薪酬考核体系

福来公司核查系统设计方案

（讨论稿）

我们供给予下二套核查方案：

【核查方案一】职责要素核查法

【核查方案二】计划目标分解核查法

这套方案合用于福来公司总部和手下机构

【核查方案一】职责要素核查法

（一）核查程序

建议程序：核查分月度核查和年度核查两种。月度核查由直接上

级进行核查，核查分数直接与当月薪资收入挂钩。年度核查采纳360度核查的方法，全面权衡职工年度的工作表现，作为能否续约、能否调薪、能否调整工作岗位的依据。

建议原由：这类核查形式最为简单、直接、有效，因为直接上司对职工平常的工作表现最为认识、也最有讲话权，也只有直接上司才有能力去权衡和讨论职工能否达成其岗位职责。假如平常由考评小组去讨论的话，表面上民主和科学，其实既增添了工作量，又很难真实

正确讨论职工的工作业绩。比方，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平常的工作表现，也难以讨论其编制的财务报表的质量。

而年度核查是对职工的综合讨论，涉及到职工能否续签劳动合同、能否需要调整薪资收入甚至升贬职，因此必然谨慎，必然对职工的方方面面进行核查，必然征采方方面面的建议。并且，年度核查最少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，因此也有足够的时间赞成我们组织对职工的360度核查。所谓360度核查，就是有影响关系的人都来参加对职工的核查，自然因为各自影响程度的不同样，因此在核查分数中将据有不同样的权重。

示例：

月度核查：

核查人

权重

直接上司

100%

年度核查：核查人权重自评20%部门同事评20%核查小组评30%直接上司30%

（二）核查指标

建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类核查指标，针对职员、经理、高级经理三类不同样的人员，设计不同样的权重。同时在公共类指标中，又依据三类人员的不同样状况，设计不同样的核查指标和权重。其余，〈〈职工手册〉〉中的赏罚条例，均对应相应的核查分数，进而影响职工的薪资收入。

建议原由：

1、公共类指标是对同类人员平常工作生活的一些共性要求。根

据福来公司的公司文化，在公共类的核查中，职员核查指标环绕“认

真”来设计，经理核查指标依据“专业”来要求，高级经理则联合“公义”去权衡。这样一种指标设计，在经济的硬性核查指标中融入了文化方面的软性要求，表现了“义聚”和“利聚”的联合。

示例：

表1、公共类指标的设计

人员种类核查指标职员（主管和主管以下）1、出勤状况2、行为规范3、工作态度4、团队精神5、进步心6、责任感

经理（经理、主任）1、出勤状况

2、专业技术

3、领导能力

4、敬业精神

5、交流能力

6、职业操守

高级经理（总经理、副总经理、总监）1、思想境地

2、见解更新

3、领导能力

4、人材培育

4、主动、创办性

6、敬业精神、忠诚度

2、岗位类指标是联合《福来公司岗位职责说明书》来设计。每个岗位上的职工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务达成该岗位应担当的所有职责，而公司正是经过对这些职责达成状况的讨论来权衡职工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬核查的要点。

基于福来公司的实质状况，基于将来的岗位设置和职责仍可能面对不停的调整，要编制出一份一劳久逸、如出一辙的岗位说明书是不可以能的，也是不现实的。我们供给的《福来公司岗位职责说明书》，能够作为绩效合同上的参照，但我们偏向于，在每次实质核查时，由职工自行填写其岗位职责。自然，这些职责必然经直接上司确认，同时由直接上司依据这些职责对其进行核查。这样的话，能够保证这些职责的确是核查时期职工所应当担当且必然担当的职责。同时，这类做法也为公司供给了“凭证”（我们将不停提到“凭证”这个词，这是福来公司过去的职工手册和绩效核查中所忽视的地方，也是公司在劳资纠葛中处于被动的一个重要原由）。

3、但是，纯真依赖岗位职责来对职工进行核查，其结果常常很

难正确，也很难让职工钦佩。比方，物业公司客服经理的岗位职责之一应当是小区活动实行。但终归其活动张开状况怎样、应当赏赐一个什么样的讨论，是很难有一个明确的讨论标准的。当直接上司（物业公司副总经理）想要对表现不好的客服经理在此项工作上给出一个较低的讨论时，常常坠入没有凭证的烦忧。因此，但是依赖岗位类指标来进行核查仍旧很难有效地实现赏罚罚懒的目的，仍旧会给一些职工留下“混”的空间。

针对福来公司的实质状况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。项目类指标都是能够明确核查的指标，比方要求物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。对客服经理来说，假如希望增强对其“小区活动实行”一项职责的强

化，就能够在12月份的时候，要求客服经理必然组织一次业主圣诞联欢活动。

这些项目类指标都是含在职工的岗位职责中，是对岗位职责的有效增补。他们是灵巧的，即即是同一项工作内容，在不同样的时期都能够设计出不同样的项目指标；他们是可控的，公司能够依据不同样的发展需要、依据对被核查人的不同样考虑来设计不同样的项目指标。最重要的是，这些指标都是能够量化的，是能够被正确核查的。

这些指标在核查以前，由被核查人与其直接上司共同确立，由被核查人填入业绩合同，进而形成法律上的拘束关系。这样，当被核查人在核查期内没有达成上述指标时，公司就能够依据合同给出相应的核查结果，而这样的结果才能够凭证充分、减少纠葛。

4、对不同样类其余职工，三类指标所占的权重是不同样样的。我们

设计出了下边的核查比率，其原理是：职位越高，担当的责任越大，

公司对其的要求越高，核查越严。换句话说，职位越高，越要经过项

目指标来增强核查，减少其“混”的可能和机遇。因为职位高的人“混”

所带来的损失要远远大于职位低的人、大于一般职工所带来的损失。

示例：三类指标的核查权重人员公共类指标岗位类指标项目类指标职员40%40%20%经理30%40%30%高级经理20%40%40%

在上边的表格中，我们看到，关于高级经理来说，其项目类指标的权重占到了40%。这就意味着假如其在核查期内不可以够成功达成董事长所交办的项目（高级经理的直接上司是董事长），则很简单坠入核查不及格的结果。而依据〈〈职工手册〉〉，连续两个月核查不及格是严重违犯规章制度，公司能够无偿解雇。

5、项目类指标只合用于月度核查。在年度进行360度核查时，

则但是依据公共类指标和岗位类指标，由有关人员依据不同样的权重，

来进行核查。不同样种类岗位详细权重是：

核查人公共类指标岗位类指标职员40%60%经理30%70%高级经理20%80%

6、〈〈职工手册〉〉中的所有赏罚规定，均在绩效核查中获取表现，

进而改变职工的经济收入。这里，我们设计了特别罚分要素和额外加

分要素两类指标：

示例：

赏罚条例对应试查方法

额外加分要素通知奖励+10分记功+20分

额外罚分要素警示-10分记过-20分记大过-40分

这样一种指标设计，就意味着，对表现最突出的职工，公司付给其的收入最高但是其薪资的120%；而关于记大过的职工，不论其余方面表现怎样优异，其当月核查必然是不及格。这样，连续两月被记大过，就等同于连续两个月核查不及格，将被公司无赔偿地解雇。

示例：

表2、职员年度核查表(2003年月~2004年月)

被核查人姓名职位部门自评部门同事核查小组直接上司核查指标总评权重核查分数权重核查分数权重核查分数权重核查分数A.公共性指标404040401、出勤状况52、行为规范73、工作态度84、团队精神75、进步心56、责任感8公共核查总得分B.岗位类指标606060601、2、3、45

岗位类总得分

自评总得分×20％＋部门同事核查总得分×20％＋核查小组核查总得职员年度核查总得分分×30％＋直接上司核查总得分×30％

表3、经理年度核查表(2003年月~2004年月)

被核查人姓名职位部门自评部门同事核查小组直接上司核查指标总评权重核查分数权重核查分数权重核查分数权重核查分数A.公共性指标301、出勤状况52、专业技术53、领导能力54、敬业精神55、交流能力56、职业操守5公共类总得分B.岗位类指标701、2、3、45岗位类总得分

自评总得分×20％＋部门同事核查总得分×20％＋核查小组核查总得分经理年度核查总得分×30％＋直接上司核查总得分×30％

表四、高级经理年度核查表(2003年月~2004年月)

被核查人姓名职位部门自评部门同事核查小组直接上司核查指标总评权重核查分数权重核查分数权重核查分数权重核查分数A.公共性指标201、思想境地52、见解更新33、领导能力34、人材培育34、主动、创办性36、敬业、忠诚度3公共类总得分B.岗位类指标801、2、3、45岗位类总得分

自评总得分×20％＋部门同事核查总得分×20％＋核查小组核查总得分高级经理年度核查总得分×30％＋直接上司核查总得分×30％

（三）核查形式

建议形式：前面多次提到，在月度核查中，我们建议采纳“业绩合同”这样一种核查形式。也就是说，每个月月尾职工与其直接上司签订下月的业绩合同，明确写明自己的岗位职责、确立下月要达成的项目目标，同时确立不同样的核查权重。到下月月尾，由直接上司依据职工的达成状况做出相应的评分，同时由职工署名确认。

建议原由：经过这样一种合同的形式，使职工明确自己每个月的工

作职责，使公司对职工的核查有据可依。同时，因为每份合同都有员

工早先和过后的署名，使得公司依据〈〈职工手册〉〉对职工进行相应

的赏罚时有了充分的凭证。事实上，业绩合同的实行、项目指标的采

用，其最重要的目的就是使公司能够有足够充分的原由和凭证解雇那

些“大错不犯、小错不停”、那些“做天和尚撞天钟”的职工，因为

公司〈〈职工手册〉〉规定，“连续两个月核查不及格，或一年有三个

月核查不及格者，公司将无赔偿地解雇”。

示例：

表五、职员业绩核查合同(2003年__月~__月)

受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门署名、日期署名、日期绩效指标权重核查分数A.公共性指标30%1、出勤状况5%2、行为规范5%3、工作态度5%4、团队精神5%5、进步心5%6、责任感5%B.岗位类指标50%1、2、3、45C.项目类目标20%达成状况核查分数l

23Ｄ.特别罚分要素：详细说明l23Ｅ.额外加分要素：1、2、总计发约人署名、日期：受约人署名、日期：

表六、经理业绩核查合同(2003年__月~__月)

受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门署名、日期署名、日期绩效指标权重核查分数A.公共性指标30%1、出勤状况5%2、专业技术5%3、领导能力5%4、敬业精神5%5、交流能力5%6、职业操守5%B.岗位类指标40%12345C.项目类目标30%达成状况核查分数l23Ｄ.特别罚分要素：详细说明

l

2

3

Ｅ.额外加分要素：

1、

2、

总计

发约人署名、日期：受约人署名、日期：

表七、高级经理业绩核查合同(2003年__月~__月)

受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门署名、日期署名、日期绩效指标权重核查分数A.公共性指标30%1、思想境地5%2、见解更新5%3、领导能力5%4、人材培育5%4、主动、创办性5%6、敬业、忠诚度5%B.岗位类指标30%12345C.项目类指标40%达成状况核查分数l23Ｄ.特别罚分要素：详细说明l23

Ｅ.额外加分要素：

1、

2、

总计

发约人署名、日期：受约人署名、日期：

（四）核查果用

1、建工模式

年收入=月收入之和+年

月收入=基本工＋位工×月度核查系数+津＋四金津=假日福利+加班工+特别工作境+⋯⋯

注1：于理及理以上位以及某些特别位，津已含在位工里面，不再有方面的工。能否有方面的需看位的性，在其余的相工管理制度中定。

注2：基本工：能够依据学、称、工年限等因向来定，部分工不受核查果的影响，它占工月收入的25％左右。注3：位工：能够一个位工档系，由位价来确立位工。

注4：月度核查系数：可由下表来确立

2、核查果与薪酬挂关系

核查果以100分制的形式出。同，依据所属的档与工的月位工挂。分数、档、收入的关系以下：

表八、月核查结果应用分数讨论收入110分以上优异月岗位薪资的120%100——109优异月岗位薪资的110%90——99优异月岗位薪资的100%80——89优异月岗位薪资的90%70——79中等月岗位薪资的80%60——69及格月岗位薪资的70%60分以下不及格月岗位薪资的60%

年度核查但是对公共类目标和岗位类指标的核查，其指标作为公

司与职工续签、提薪、升职的重要依据（但不是独一的依据，可综合其余要素考虑）：

分数讨论结论90——99优异建议薪资涨幅10%80——89优异建议薪资涨幅5%70——79中等建议薪资不动70分以下及格建议不再续约

建议原由：这样一种核查结果和收入挂钩形式，使得在月度核查中，

职工即便没有什么立功、奖励，只需核查分数在90分以上，还可以够

获取所有薪资。这样，能够防范公司变相克扣职工薪资之嫌。同时，

对职工有奖有罚，薪资总数将保持基本不变，而对每个职工则真实起到了激励和拘束作用。

关于年度核查而言，因为有了量化的结果，使得董事长对职工总的表现有一客观掌握，更利于公司做出能否与职工续约的决定。同时，因为设计了薪资增添的制度，也使职工看到了希望，增添了长久服务的信心与信心。

（五）核查组织

月度核查采纳逐级核查的方法，即由直接上司核查直接下级。

逐级核查系统见以下列图：

年度核查在逐级核查的基础上，辅以核查小组核查，核查小组核查是对逐级核查的增补。

核查小组组成成员以下：

【核查方案二】计划目标分解核查法

（一）计划模式标准化

计划目标分解核查法在人员分类、核查时间、核查程序和核查组

织等都与核查方案一同样的状况下，依据各部门或各个岗位的月度计

划和年度计划的达成状况进行核查。按该方法核查，第一应先圆满计

划模式。各岗位和各部门的计划内容应包含岗位或部门职责执行情

况、创新性工作达成状况、暂时任务达成状况等。

目标计区分解核查法第一要对部门和岗位计划模式标准化，部门

和岗位计划模式如表1所示：

表1：月度（年度）计划模式

姓名：所在岗位：岗位职责本月职责执行计划达成状况1、岗2、位职责3、履4、行计划

工作内容达成状况

1、

本2、月创3、

新

性4、

工

作

计

划

（二）核查指标

核查时，既要对公共要素进行核查，又要对计划内的岗位工作进

行核查，又要对暂时性工作进行核查，并把100分的核查分分派到公

共核查要素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和暂时性工作中去。

我们对这三部分的核查分别布以下：公共核查要素占30分、岗位职

责执行50分、暂时和创新性工作占20分,特别罚分和奖分在－20分

至20分之间，此后再把分数分派到各细化指标中去。

1、公共指标

公共核查指标设计与方案一同样，即（见下表）：

表2：公共类指标的设计

人员种类

核查指标

职员（主管和主管以下）

1、出勤状况

2、行为规范

3、工作态度

4、团队精神

5、进步心

6、责任感经理（经理、主任）

1、出勤状况

2、专业技术

3、领导能力

4、敬业精神

5、交流能力

6、职业操守高级经理（总经理、副总经理、总监）

1、思想境地

2、见解更新

3、领导能力

4、人材培育

4、主动、创办性

6、敬业精神、忠诚度

2、岗位职责核查指标

与方案一同样，岗位职责核查指标由岗位说明书确立。

3、创新性工作和暂时性工作核查指标

每个工作的经营活动和平常工作常常是变化多端的，每个岗位的工作随之也就变化多端，这表现出设计好的相对固定的岗位职责中的工作内容可能变化多端，并且常常会产生岗位职责中未能涵盖的工作内容，这些工作内容有些是能够估计并作开初计划的，我们称之为创新性工作；有些则是不可以够开初估计到的，我们称之为暂时性工作。我们在核查指标中设计这二类要素。

（三）核查模式

这样，月度计区分解核查模式如表3所示：

表3：月度计划核查模式被核查者姓名：所在位：所在部：公核查要素占分本月核查得分明1共考2核

3

30

分公共核查得分A）位占分达成状况本月位执行划（以百分比表示）︵1、ax15位102、a2x2分3、a3x3︶考核

：

核查得分

a1×x1

a2×x2

a3×x3

位核查得分a×x+a×x+a×x+⋯⋯=P112233工作划占分达成状况核查得分新（以百分比表示）︵性1、b1y1b1×y110工2、b2y2b2×y2分作3、byb×y︶33划33考核新性工作核查得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+⋯⋯=Q性工作占分达成状况核查得分（以百分比表示）c1z1c1×z1︵1、10性c2z2c2×z2分工2、作3、c3z3c3×z3︶考核性工作核查得分c×z+c×z+c×z+⋯⋯=R112233明：特

殊

分

或

分

得分T=P+Q+R＋A＋特别分－特别分

表3－1：职员类月度计划核查模式

被核查者姓名：所在位：所在部：：公核查要素占分本月核查得分明1、出勤状况5共考2、行范5核3、工作度5（304、精神5分5、取心5）6、任感5公共核查得分A位占分本月位执行划达成状况核查得分（以百分比表示）︵1、a1x1a1×x15位02、a2x2a2×x2分3、ax3a×x3︶考33核位核查得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+⋯⋯=P工作划占分达成状况核查得分（以百分比表示）新︵性1、b1y1b1×y110工2、by2b×y2作22分3、b3y3b3×y3︶划考核新性工作核查得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+⋯⋯=Q性工作占分达成状况核查得分（以百分比表示）c1z1c1×z1︵1、10性c2z2c2×z2分工2、作3、czc×z︶考3333核性工作核查得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+⋯⋯=R特明：殊

分

或

分

得分T=P+Q+R＋A＋特别分－特别分

表3－2：经理类月度计划核查模式被核查者姓名：所在位：所在部：公核查要素占分本月核查得分明、5共考1出勤状况2、技术5核3、能力5（304、敬精神5分5、交流能力5）6、操守5公共核查得分A位占分达成状况本月位执行划（以百分比表示）︵1、a1x15位02、a2x2分3、ax3︶考3核

：

核查得分

a1×x1

a2×x2

a3×x3

位核查得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+⋯⋯=P达成状况工作划占分核查得分新（以百分比表示）︵性1、by1b×y11110工2、by2b×y2作22分3、b3y3b3×y3︶划考核新性工作核查得分b×y+b×y+b×y+⋯⋯=Q112233性工作占分达成状况核查得分（以百分比表示）︵1、czc×z11性11102、cz2c×z2工22分作3、czc×z︶33考33核性工作核查得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+⋯⋯=R特明：殊分或分

得分T=P+Q+R＋A＋特别分－特别分

表3－3：高级经理类核模式被核查者姓名：所在位：所在部：公核查要素占分本月核查得分明1、思想境地5共考2、念更新5核3、能力5（304、人材培育5分5主、造性5）6、敬精神、忠5度公共核查得分A位占分达成状况本月位执行划（以百分比表示）︵1、a1x1位502、ax22分3、ax3︶考3核

：

核查得分

a1×x1

a2×x2

a3×x3

位核查得分a1×