战略对标试点研究成果总述

二00五年一月战略对标及改进实施江苏试点项目总述第一部分目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？对照集团战略目标，江苏电信通过战略对标能细化建设世界级的若干重大问题，加快建设世界级的进程CAPEX占收入比：

发达市场15-20%；发展中市场

20-30%全员劳动生产率(人民币万元/人)：发达市场>=300万；发展中市场>=75万规模业务收入：世界排名前15名业务收入增长率: 与GDP增长相当价值

发达市场发展中市场净利润率:>=10%>=10%已投资本回报率：>=12%>=8%

自由现金流占收入比:>=20%>=10%能力客户领先占国内市场的份额占国内市场的增量份额–均高于主要运营商平均水平运营卓越收入EBITDA率：>=45%创新领导成长型业务收入占业务收入比：

>=25%资源高效世界级现代电信企业的综合参考标准中国电信建设世界级竞争能力参考标准客户领先运营卓越资源高效创新领导主要竞争能力基本发展领先最佳现状目标1234

与世界级相比有多大差距?哪些能力是长板?哪些能力是短板?

近期应重点提升哪些能力?如何参照最佳实践提升重点能力?如何协调提升各方面能力?12345江苏电信怎样加快建设世界级？目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？战略对标是基于集团战略目标和战略举措的标杆管理及标杆学习活动，主要包括竞争能力全面对标及整体提升、竞争能力重点杠杆深入分析及改进TSOE扫描差距分析问题提炼明确提升杠杆竞争能力整体提升路径图全面对标环境分析重点改进国内外最佳实践总结资源条件分析重点杠杆深入调研重点杠杆问题提炼确定重点杠杆改进方向和路径重点杠杆近期改进方案国内外最佳实践总结资源条件分析主要分析提升方案环境分析近期关键问题战略对标前期研究形成的全面对标分析报告、竞争能力提升路径图、重点杠杆改进方案等一系列主要成果，初步细化了江苏电信加快建设世界级的五大问题4.成果实施1.全面对标分析2.重点/次重点杠杆深入分析、制定整体/重点改进方案04年8月16日主要成果12月17日实施阶段3.总结验收实施准备05年1月19日9月17日项目研究阶段项目启动会暨培训全面对标分析报告汇报通过各单项改进方案汇报通过研究阶段验收暨实施启动会全面对标分析主报告TSOE竞争能力对标分析报告市场专题对标分析报告运维专题对标分析报告投资管控专题对标分析报告全面对标及问题聚焦七步法竞争能力整体提升路径图竞争能力提升路径图实施流程商客渠道能力提升方案运维人员配置优化方案收入指标分配优化模型投资效益监控和后评估工具体系营销管控分析及改进建议产品管理分析及改进建议信息化管控改进建议供应链管理分析改进建议竞争能力提升路径图制定方法江苏试点研究阶段总述商客渠道能力

提升试点方案运维人员配置优化试点方案科尔尼后续支撑计划战略对标重点改进一般方法商客渠道能力提升方法运维人员配置优化方法收入指标分配优化模型知识点投资效益监控和后评估工具体系知识点

与世界级相比有多大差距?哪些能力是长板?哪些能力是短板?

近期应重点提升哪些能力?如何参照最佳实践提升重点能力?如何协调提升各方面能力?12345初步回答了前述的五大问题

与世界级相比有多大差距？全面对标显示，江苏电信2004年6月的综合指标已接近集团制定的世界级参考标准注（1）：反算为全年的指标值（半年值X2）来源：中国电信集团数据，江苏电信对标分析实力指标客户领先规模指标运营卓越创新领导资源高效价值指标业务收入

(人民币亿元)增长率

(%)(人民币

万元)收入EBITDA率成长型业务收入占业务收入比(1)1.1

江苏电信与世界级相比有多大差距？在竞争能力的4大方面和14个维度，江苏电信均领先于集团平均水平，但与世界级目标仍有一定差距来源：江苏电信对标分析客户领先运营卓越资源高效创新领导世界级竞争能力中国电信集团 江苏电信 世界级目标1234基本发展领先最佳产品管理销售管理客户理解客户服务1.92.041.922.15价值链管理IT运营管理网络运维监管公关管理1.931.81.932.31网络资源管理IT资源管理财务资源管理人力资源管理2.01.842.072.06创新意识创新机制1.981.95客户领先运营卓越资源高效创新领导1.2

江苏电信的哪些能力是长板？在竞争能力的37个子维度中，网络维护、客户细分等一些子维度的能力状况相对领先，应继续学习国内外最佳实践，尽快达到世界级水平，并追求卓越注（1）：排序按得分由高向低的顺序能力环节省公司评分本地网评分综合得分得分排序得分排序得分排序网络维护2.4312.5312.481绩效管理和薪酬激励2.2422.4732.362客户细分2.1572.5222.343财务管理职能定位2.2332.3452.284资本支出的分配2.2342.3462.285采购及供应链管理2.1962.2792.236总体解决方案2.2352.14172.197促销管理2.0982.26112.188网络运营2.05102.25122.159服务需求管理1.99162.3172.1510建立了大客户跨本地网一站式派单流程设立了维护核心骨干岗位从身份管理转变为岗位管理，实现了全面竞争上岗，和收入与岗位挂钩建立了每百元收入人工成本预算分配机制已经设计了详细可行的客户认领办法实现了全面预算管理和资金的集中管理已开展成本费用归结数据积累工作已经实现了成熟的基于收入和ABC地区分类的投资分配体系，并开始考虑效益指标已经实现省公司集中采购和省市公司采购操作的分级管理体系大客户部已致力于开发针对客户的解决方案，提供定制化服务促销措施能够做到有计划实施已实现专业网管的集中电子运维管理流程到位，能实现主动派单能够实现对客户服务需求的及时响应，对大客户能实现跨本地网一站式服务已实现的成果2.1

江苏电信的哪些能力是短板？计费和风险管理、创新手段、IT规划等一些子维度的能力状况相对滞后，短期内应针对关键问题迅速改进提升，力争用三年时间逐步达到世界级水平注（1）：排序按得分由低向高的顺序省公司、本地网综合得分能力子维度得分排序1.4.3计费和风险管理1.5374.2.1创新手段1.61362.2.2合作伙伴管理1.63353.3.1IT规划1.65341.2.2产品组合管理1.73333.1.3资产和投资管理1.73321.2.1单个产品管理1.78312.3.2IT服务提供1.8301.3.1品牌管理1.83292.4.1监管政策管理1.85284.2.3创新团队1.88274.1.1创新文化氛围1.89263.4.2人力资源能力管理1.92252.3.3IT系统维护1.92242.3.1IT系统开发和实施1.9423IT：4个子维度创新：3个子维度产品：2个子维度其他方面：前端营销（品牌和计费）：2个子维度后端运营（监管和合作伙伴）：2个子维度后端资源高效（投资和人力）：2个子维度2.2

江苏电信近期应重点提升那些能力？基于全面对标和竞争分析，为了尽快成为“具有国际竞争力的区域运营商”，聚焦了15个战略性的竞争能力提升杠杆，其中选定8个重点/次重点杠杆详细制定能力提升三年路径图，选定4个重点杠杆深入对标并实施速赢改进产品管理体系转型产品组合开发管理渠道能力提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推广流程1234512678910111314153选定为重点选定为次重点1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012紧迫性本项目内进行的可行性江苏电信如何参照最佳实践提升重点能力？通过现状分析，参照国际最佳实践，设计重点杠杆的改进方案4设计重点杠杆的改进方案研究国际最佳实践诊断重点杠杆领域问题4个速赢改进举措：明确覆盖策略，并调整渠道人员数目明确渠道人员保存激增抢新的流程与职责改善目前考核制度，充分鼓励保存激增抢新重新划分商客经理负责领域，节省交通时间4个持续改进举措：改善前后端协调机制提升渠道人员技能优化渠道架构优化对区县局的管理模式商客渠道能力提升3个重点改进举措：理顺前后端工作界面，优化客户响应工作进一步明确网维和设维的职责分工加强主动性维护工作2个次重点改进举措：提高线路维护中心人员能力及工作效率提高县局维护工作效率运维人员优化配置江苏电信如何协调提升各方面能力？综合考虑各领域的相互关联及影响，设计竞争能力提升路径图，指导各方面能力协调提升5包含以下要素：总体描述/KPI/现状诊断/目标描述/关键成功因素/资源需求描绘整个路径图概貌，阐述实现能力提升目标的各类要素包含以下要素：重点杠杆/KPI/举措/2005年关键行动明确下一年度为实现能力提升目标所要采取的关键措施及保证这些措施得以有效落实的关键考核指标概述路径图关键行动包含以下要素：重点杠杆及里程碑描述/责任部门/里程碑明确各部门在实现某一领域能力提升中扮演的角色及各年度所要达到的能力提升目标实现各方面能力协调提升基于战略需要和资源条件，各能力提升杠杆通过路径图相互协调，统筹推进每个能力提升杠杆中，通过路径图实现远期与近期行动的协调，逐步提升目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？战略对标试点形成全面对标分析报告、竞争能力整体提升路径图、竞争能力重点杠杆改进方案、竞争能力提升路径图实施流程等4大主要成果，以及相应的方法工具能力提升路径图重点杠杆改进方案路径图实施流程全面对标分析报告集团战略目标1234

全面对标的主要创新点与主要改进主要创新点主要改进1.1全面审视企业能力，确定能力长、短板1.2精确化省公司能力与集团目标的差距1.3基于战略需要聚焦能力提升杠杆，确定重点突破口1TSOEV2.0版能力提升杠杆聚焦及筛选方法省公司TSOE全面对标分析工具1.1全面审视企业能力，确定能力长、短板省公司按部门划分本地网按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北共回收TSOE能力评估问卷168份，其中，省公司54份、本地网102份，数据采集点约14000个得分最高的15个子纬度得分最低的15个子纬度能力子纬度得分排序能力子纬度得分排序2.1.2网络维护2.4811.4.3计费和风险管理1.513.4.4绩效管理和薪酬激励2.3624.2.1创新手段1.6121.1.3客户细分2.3432.2.2合作伙伴管理1.6333.1.1财务管理职能定位2.2843.3.1IT规划1.6543.1.2资本支出的分配2.2851.2.2产品组合管理1.7352.2.1采购及供应链管理2.2363.1.3资产和投资管理1.7361.2.3总体解决方案2.1971.2.1单个产品管理1.7871.3.3促销管理2.1882.3.2IT服务提供1.882.1.1网络运营2.1591.3.1品牌管理1.8391.4.2服务需求管理2.15102.4.1监管政策管理1.85101.1.2市场分析2.15114.2.3创新团队1.88111.3.2销售渠道管理2.11124.1.1创新文化氛围1.89121.4.1订单处理2.11133.4.2人力资源能力管理1.92134.1.2创新思想2.07142.3.3IT系统维护1.92144.2.2创新知识管理2.07152.3.1IT系统开发和实施1.94151.2精确化省公司能力与集团“世界级”目标的差距0.350.900.960.580.690.870.911.070.951.001.160.730.820.650.000.200.400.600.801.001.201.40客户理解产品管理销售管理客户服务价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制网络运营和维护能力纬度能力得分差距IT资源管理监管和公关管理销售管理财务资源管理IT运营管理差距最大的5个能力纬度客户理解客户服务创新机制网络运营和维护人力资源管理差距较小的5个能力纬度与集团2007年世界级能力目标参考相比，江苏电信所有能力纬度都还存在不小的差距，其中有9个能力维度的分数相差在0.8分以上战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆关键问题三维综合分析、排序问题结构化梳理，选择关键问题1.3基于战略需要聚焦能力提升杠杆，确定重点突破口问题及原因回访、修正，问题筛选TSOE能力子维度问题及原因分析产品管理体系转型产品组合开发管理渠道能力提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推广流程123451267891011131415选定为重点经过层层提炼、归纳，根据江苏电信建设成为“具有国际竞争力的区域运营商”的战略需要，确定15个具有战略意义的能力提升杠杆TSOE能力环节问题及原因分析TSOE战略对标问卷发放、回收选定为次重点1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012紧迫性本项目内进行的可行性关于竞争能力整体提升路径图能力提升路径图重点杠杆改进方案路径图实施流程全面对标分析报告集团战略目标1234

竞争力提升路径图的主要创新点与主要改进2.1参考竞争能力提升路径图制定的方法、模板和流程，有助于增强竞争能力持续提升工作的操作性2.2采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争能力提升路径图的正确性、完整性和操作性2.3从竞争能力提升三年路径图细化得出年度竞争能力提升执行图，有助于根据战略需要精确推进年度工作任务的实施路径图的制定方法与模板年度竞争能力提升执行图制定“四步法”路径图校验方法主要创新点主要改进22.1参考竞争能力提升路径图制定的方法、模板和流程，有助于增强竞争能力持续提升工作的操作性

三年提升路径图描述现状诊断目标描述关键成功因素资源需求KPIICAR200720062005里程碑责任部门主要改进杠杆及里程碑描述战略举措2005年关键行动KPI战略主题KPI年度关键行动和KPI竞争能力提升概要确定提升目标制定实施方案实施分解管控方向明确过程把握责任明确持续推进公司战略内部环境外部环境闭环管理2.2采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争能力提升路径图的正确性、完整性和操作性竞争能力提升杠杆内容描述

竞争能力提升杠杆的描述是否清楚?要达到的目的相对公司现状是否有显著改进?实施该竞争能力提升杠杆是否影响公司价值创造？主要问题诊断

现状诊断是否考虑了对标结果?所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距?所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同？所列问题是否由事实支持？所列问题是否对公司有较大影响？KPI及目标描述

KPI指标能否反映该主题执行效果？KPI指标是否具有可衡量性和可操作性？KPI指标是否考虑了平衡性？KPI指标对公司是否有重大影响？确定目标时是否综合了各种输入？目标是否可行？目标是否有挑战性？目标与竞争能力提升杠杆描述是否一致？abc主要改进杠杆及各年子举措

主要改进方面是否利用了“五种视角”或专业框架？举措是否有战略重要性？举措数量是否恰当？竞争能力提升路径图是否接应了集团战略？竞争能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题？是否有可行性和渐进性？能否支持竞争能力提升杠杆目标的实现？部门职责

是否明确了该竞争能力提升杠杆实施中相关部门的职责?是否与部门现有职责冲突?公司目前情况下是否具有可行性？是否为相关部门认同？决策者(A)是否只有一个？关键成功因素及资源需求

关键成功因素是否一个词或词组？关键成功因素对竞争能力提升杠杆的实施是否有重大影响？是否考虑了行业状况及企业所处的阶段？各关键成功因素间是否具有一致性？关键成功要素是否不超过5个？资源需求是否考虑了人、财、物、技术、政策、时间等要素？资源需求对竞争能力提升杠杆实施是否必需？def2.3从竞争能力提升三年路径图细化得出年度竞争能力提升执行图，有助于根据战略需要精确推进年度工作任务的实施

年度战略举措的分解细化KPI及衡量指标设定目标值及业绩区间细化年度竞争能力提升执行图的四个步骤将年度战略举措系统地分解，形成年度竞争能力提升执行图年度竞争能力提升执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性通过标杆分析,历史绩效表现,价值模型分析,确定指标的目标值通过分析和讨论,设定目标值的绩效范围根据主题的KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标描述审视年度竞争能力提升执行图，保持与三年竞争能力提升路径图的一致性重新审视年度竞争能力提升执行图，保持年度竞争能力提升执行图和竞争能力提升路径图的一致性建立各个举措的时间,资源和风险的规划并在部门间达成共识步骤abcd对年度目标予以描述，通常为定性描述针对该主题对应的KPI设定年度目标值对举措设定KPI及目标值明确各部门的职责将举措分解到关键行动设定每个行动的完成标志安排行动执行进度安排关于竞争能力重点杠杆改进方案能力提升路径图

重点杠杆改进方案路径图实施流程全面对标分析报告集团战略目标1234

商客渠道能力提升的主要创新点与主要改进AA.1依靠四种模式中的最佳模式提高商客渠道的主动覆盖能力主要创新点主要改进A.2实施商客渠道保存激增抢新的流程与职责，有效指导商客渠道人员及时响应市场A.3根据保存激增抢新的需要优化激励力度，强化商客渠道人员保存激增抢新的动机A.4理顺商客渠道区县局管控模式，使本地网商客渠道条块更加协调运作商客渠道覆盖优化模型商客渠道时机维度流程与职责“超额累进制”、“提高封顶值法”等考核方法商客渠道区县局管控模式专职培训经理等支撑人员岗位A.5充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销策划与业务支撑能力A.1依靠四种模式中的最佳模式提高商客渠道的主动覆盖能力楼宇市场网吧区域ABC新客户既有客户商客经理96818商客经理96818D.人海战商客经理楼宇市场网吧区域ABC新客户既有客户商客经理商客经理96818商客经理96818B.重点覆盖楼宇市场网吧区域ABC新客户既有客户商客经理96818商客经理96818C.混合模式商客经理楼宇市场网吧区域ABC新客户既有客户商客经理96818A.完全电话覆盖9681896818以利润最大来决定最佳覆盖策略四种模式：计算方法：A.2实施商客渠道保存激增抢新的流程与职责，有效指导商客渠道人员及时响应市场，有助于提升保存激增抢新的效率根据“存量”、“增量”和“新量”的不同时机，分别制定商客经理和商客热线的职责、配合方式和流程，有效指导其响应市场，增进商客渠道保存激增抢新效率客户经理与呼叫代表于激增保存的职责...与相关流程示意A.3根据保存激增抢新的需要优化激励力度，提升商客渠道人员保存激增抢新动机

超额累进、提高封顶宽带发展

个数绩效

得分8910应鼓励发展超过目标值提高封顶值宽带发展

个数绩效

得分891015封顶值达成值可保留保留的发展数可以到使用到之后的月份，或是兑换奖金鼓励客户经理与呼叫代表于保存激增抢新上充分合作，鼓励超额发展，有效拉大渠道人员绩效差距，对保存量工作有明确指导采用“呼出一对多、呼入不挂钩”模式将商客热线的增量与负责地域的商客经理双挂钩商客热线的存量收入不与负责地域的商客经理挂钩加入保存量“过程”指标对保存量工作有明确指导A.4理顺商客渠道区县局管控模式，使本地网商客渠道条块更加协调运作市场部商客部市场部商客部支局支局支局支局...市公司县公司无锡全区商客收入只负责江阴城区商客收入支局总收入

(不分客户群)负责江阴全区商客收入模式一：以县市场部为中心管理……模式二：以县商客部为中心管理……市场部商客部市场部商客部支局支局支局支局...市公司县公司无锡全区商客收入负责江阴全区商客收入支局总收入

(不分客户群)负责江阴全区商客收入以县局为例A.5充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销策划与业务支撑能力支撑人员配置支撑人员班业务经理营销策划技术支撑工作内容参阅国际最佳实践人数配置原则统计分析、预算管理、资料管理、渠道管理50人以下的销售团队配置1-3名营销方案设计、市场信息收集、宣传促销活动50人以下的销售团队配置1名业务专业咨询、解决方案设计、IT系统管理约10-15名客户经理配1名培训经理销售培训约80-100名客户经理配2-3名支撑人员考核原则“职责与KPI平衡”职责KPI收入与发展指标不应占支撑人员KPI的大部分支撑商客部门达成销售目标主：支撑执行过程指标副：收入与发展商客渠道能力提升方案的一系列改进举措，预期将有效增强商客渠道对商客市场的控制能力提升商客渠道效率和有效性2341213提高对商客市场的控制能力速赢举措长期杠杆4有效覆盖职责与流程改善考核重划区域前后端协调提升技能渠道架构区县局管理

运维人员配置优化的主要创新点与主要改进B.1进一步强化市县维护一体化，逐步向省市纵向维护管控过渡B.2强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用B.3合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护工作的组织协调更加顺畅B.4精确制定主动性维护工作计划，通过增加主动性维护减少被动排障，提高维护工作效率后端纵向管控模式运维人员综合调度模式运维人员优化配置方法主要创新点主要改进B专业化和综合化维护模式维护事件经理制B.1进一步强化市县维护一体化，逐步向省市纵向维护管控过渡在纵向管控模式建立初期，首先实现市县集中管理；逐步将县公司维护工作纳入市公司后端综合考评，考核到分管领导、专业部门和维护岗位；保留市公司网络部，加强后端改革协调、绩效考核等管控职能，促进省市纵向管控模式逐步建立，实现省公司对维护的集中管控。强化市县维护的集中管理省市县支撑部门后端部门支撑部门后端部门支撑部门后端部门网络部B.2强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用改进点在苏州调度系统基础上开发综合派单系统统一的调配使得后端人员的利用率最大化普通电话障碍97系统客响订单系统资源管理系统大客户一站式受理系统(业务受理)一点受理系统

(障碍)跨省(本地网)大客户业务开通普通电话

电话业务开通ADSL\LAN

业务开通ATM、FR、DDN、光纤出租等带宽型业务开通客户申告的

其他障碍网络部各部门

发现的障碍新思维系统综合维护人员专业维护人员线路维护人员综合监控人员资源建设人员充分整合的系统业务自动

开通系统障碍派单

系统网络资源

管理系统员工管理

系统客响中心网监中心统一派单预期目的实现后端人力资源信息共享和统筹安排维护工作予以量化，为绩效管理和人员配备提供了依据B.3合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护工作的组织协调更加顺畅要点按照专业化和综合化合理划分维护工作；综合化侧重于现场维护，专业化侧重于远程支撑；明确第一责任人和考核机制网监中心：网络和业务的监控；局数据集中制作；障碍、作业调度管控网维中心专业化，核心侧网元修障及日常维护专业化，障碍第一人，调度管控维护专业化，汇聚层障碍处理及日常维护无设维中心综合化，所有机房巡检，日常维护综合化，障碍配合处理，日常维护综合化，一般障碍处理，日常维护专业化，所有设备派障及日常维护交换：传输：数据：动力：网维中心:１、核心设备所有障碍处理、端局非用户级障碍处理的第一责任人

２、所有传输网络故障处理的第一责任人

３、接入层以上设备障碍处理的第一责任人设维中心:１、交换端局用户级故障处理、模块局(接入网)设备故障处理第一责任

人

２、大客户障碍处理的第一责任人

３、宽带接入网设备、大客户故障处理的第一责任人

４、动力障碍处理的第一责任人网监中心:１、所有障碍发现、管控的第一责任人32%19%22%8%36%12%25%30%7%53%20%12%81%13%13%10%6%5%1%7.6%14.2%2%3%7%0%3%6%20%29%3.1%交换班传输业动力班数据班B.4精确制定主动性维护工作计划，通过增加主动性维护减少被动排障，提高维护工作效率网维中心和设维中心各项工作量的比例（1）实际工作中主动性维护工作难以保证落实其他业务开通工程配合障碍处理网络分析日常维护设维中心网维中心主动性维护工作占相对比例较低对主动性维护工作加强主动性维护科学制定主动维护作业计划：通过主动性维护的尝试性增加，来衡量障碍发生率的改变，通过成本测算，科学制定主动维护作业计划。明确网络监控中心是网络安全、高效运行的第一责任人，加强网络预警性分析，提出网络优化建议明确网维中心是网元安全运行第一责任人，加强网元设备的质量评估运维人员优化配置方案通过完善组织架构、优化工作流程、规范维护界面、加强主动性维护，达到人员优化配置、提高工作效率的目的速赢举措长期举措１加强市县集中维护４理顺后端工作界面２流程优化、统筹调度３精确制定主动性维护１省市纵向集中维护２完善内部SLA的执行３维护服务服务商品化４充分整合的IT系统运维人员配置持续优化运维工作效率不断提升收入指标分配方法研究的主要创新点与主要改进C.1成熟期业务用户发展数预测采用成熟模型，考虑多种因素，更加合理C.2提供了一种预测非成熟期业务用户发展数的有效方法住宅固话用户数预测S曲线模拟法小灵通用户数预测瑞利分布＋转化率法宽带用户数预测潜在空间＋转化率法主要创新点主要改进单位固话用户数预测GDP增长率法CC.1成熟期业务用户发展数预测采用成熟模型，考虑多种因素，更加合理

先发展省份小灵通和固定电话渗透率关系分析小灵通对固话家庭渗透率的替代影响约3－4.5%小灵通推出年份2004年小灵通普及率2005年小灵通推广力度估计小灵通对住宅电话普及率估计苏州2001.619.3%全覆盖4.5%无锡2003.214.3%全覆盖4.5%。。。。……..…2005年预测普及率2005年住宅电话数增量用户数苏州81.3%171.61无锡84.6%130.31.4。。。。……..S曲线模拟回归预测（考虑更多因素，预测更符合实际）分析先发展省份小灵通对固话替代影响的经验数据以经验数据为基础，再根据各本地网小灵通历史发展和推广力度判定其对固话普及率的影响以住宅固话预测为例C.2提供了一种预测非成熟期业务用户发展数的有效方法全部人口15-65岁网络未覆盖12345小灵通潜在用户收入分布图根据人口构成和网络覆盖计算有效人口利用瑞利分布函数测算小灵通潜在发展空间根据成熟度曲线预测用户转化率结合各地市场竞争特点和小灵通业务重点力度，对转化率适当调整2004年底用户数潜在发展空间调整后转化率2005年增量目标苏州115.397.432%31.2……………采用瑞利分布、成熟度曲线等科学预测方法，使得对小灵通的预测更加科学、准确。以小灵通预测为例收入指标分配方法使收入指标分配更加合理，避免指标简单分配可能带来的收入流失或透支未来收益的风险，有利于资源更加合理配置，促进企业全面协调可持续发展本地网

业务收入固定电话其他（包括公用电话、卡类业务、租线、等）潜在市场空间和转化率判断132小灵通宽带45住宅单位住宅单位从各本地网城市及农村家庭固定电话普及率时间曲线来判断未来增长空间，并根据其他省经验数据调整小灵通发展对固话的影响从新增单位数和每个单位平均电话数增长两方面判断未来增长的空间（假设所有单位都要装电话）根据在网络覆盖到的有效人囗中，收入达到一定门限值以上的人数来判断潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线判断各本地网2005年潜在用户的转化率根据各本地网家庭电脑普及率来判断未来潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线和价格因素判断各本地网2005年潜在用户的转化率根据各本地网总单位数与已装宽带用户数的差额判断未来潜在增长空间大小，并根据市场成熟度曲线判断各本地网2005年潜在用户的转化率关于竞争能力提升路径图实施流程能力提升路径图重点杠杆改进方案路径图实施流程全面对标分析报告集团战略目标1234竞争能力提升路径图实施流程的主要创新点与主要改进4.1围绕集团战略推进战略管理，竞争能力提升路径图实施流程有利于进一步增强战略执行力省公司竞争能力提升路径图实施流程主要创新点主要改进4…………4.1竞争能力提升路径图实施流程有利于进一步增强战略执行力4.实施与考核3.制定年度能力提升执行图2.滚动制定三年能力提升路径图1.环境分析企发部财务部市场/大客部网发部其它专业部门集团公司领导WTS要求，战略规划及专业规划外部环境分析工具对标分析工具填写并反馈问卷，提供相关数据外部环境分析报告对标分析报告汇总各省对标结果设定三年发展目标制定三年路径图领导意见市场领域能力提升三年滚动规划网发领域能力提升三年滚动规划制定年度提升计划（包括年度举措）年度提升计划（包括年度举措）年度专业部门计划（包括年度举措）起草/汇总年度举措年度财务预算领导意见预算执行举措实施管控绩效考核能力提升路径图实施流程，使企业能从发展战略着眼，考虑远期目标与近期举措的衔接，统筹兼顾，确保企业可持续、协调发展小结：战略对标基于集团战略和最佳实践，强化了战略执行力传统的分析解决问题的视角战略对标分析解决问题的视角集团发展战略行业最佳实践与战略目标和国际最佳实践相比，我们的问题是什么？实现集团战略目标，我们要解决哪些重点问题？按照集团战略，参照行业最佳实践，重点问题如何解决？如何统筹协同？实现战略目标在行业中追求卓越导致经营困难的问题是什么？克服经营困难，要解决哪些重点问题？分析原因，重点问题如何解决？经营出现困难克服经营中的困难举措的战略视野不足，各举措统筹协同不足精确落实集团战略，各举措统筹协同，追求行业领先目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？江苏试点对于推动中国电信建设世界级得出三点基本启示：一要完善上下联动的战略执行机制，二要有通过战略对标来提升竞争能力的成熟做法，三要有不断更新的标杆学习平台集团总部省公司本地网基于集团战略开展标杆管理和标杆学习，持续对标、持续改进，是中国电信建设世界级的一条捷径！标杆学习应因地因时、逐步提升标杆企业理论＋定量指标数据库＋案例库不同阶段、不同领域可选择不同的标杆怎样指导并推动各级企业建设世界级？方法战略执行机制标杆上下联动、闭环、动态的目标任务管理通过战略对标提升能力的成熟做法