银行员工绩效考核体系评价及优化研究

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！摘要绩效考核是人力资源管理的中心环节,良好的绩效考核体系能够帮助企业改进管理制度，进而提高企业的整体效益。但是目前我国的一些企业在绩效考核上还有待完善与优化。本文以ⅩⅩ银行为例研究企业绩效考核体系的评价问题。首先论述了绩效考核体系对企业的意义和作用，分析了该企业的绩效考核体系现状。然后根据现状分析找出ⅩⅩ银行绩效考核体系的优点和存在的问题。最后针对问题的剖析提出几点改进的建议。这些建议都对ⅩⅩ银行的绩效考核体系完善具有较高的现实意义和参考价值。ⅩⅩ银行绩效考核体系评价及优化IPerformanceevaluationisthemanagerofthehumanresourcesmanagementcenterlink,goodperformanceappraisalsystemcanhelpenterprisestoimprovemanagementsystem,andimprovetheenterpriseoverallbenefit.Butatpresentourcountrysomeenterprisesintheperformanceevaluationonremainstobeperfectandoptimization.Inthispaperthebanktradersasanexample,enterpriseperformanceevaluationsystemofevaluation.Thispaperfirstdiscussedtheperformanceevaluationsystemtoenterprise'ssignificanceandthefunction,analyzesthepresentsituationoftheenterpriseperformanceevaluationsystem.Then,dependingonthecurrentsituationtofindjinshangBankadvantagesandproblemsoftheperformanceappraisalsystem.Finallybasedonanalyzingproblems,putsforwardseveralimprovementSuggestions.TheseSuggestionsforalltradersbankperformanceevaluationsystemhashigherpracticalsignificanceandreferencevalue.Jinshang，Performance，SystemevaluationandoptimizationII目录1绪论.........................................................................................................................................11.1研究背景及研究意义...................................................................................................11.1.1研究背景.............................................................................................................11.1.2研究意义.............................................................................................................11.2国内外研究现状...........................................................................................................21.2.1国外研究现状......................................................................................................11.2.2国内研究现状......................................................................................................12ⅩⅩ银行员工绩效考核现状评述.........................................................................................42.1ⅩⅩ银行概述...............................................................................................................42.2ⅩⅩ银行的人力资源结构...........................................................................................52.3ⅩⅩ银行现行绩效考核体系简述................................................................................52.3.1考核的内容..........................................................................................................52.3.2考核周期..............................................................................................................62.3.3考核主题..............................................................................................................62.4ⅩⅩ银行现行绩效考核体系评价................................................................................72.4.1数据来源..............................................................................................................72.4.2数据的一致性检验..............................................................................................82.4.3指标权重的计算方法..........................................................................................92.4.4数据的一致性检验计算......................................................................................92.4.5数据权重的计算................................................................................................102.4.6评价结果............................................................................................................102.4.7ⅩⅩ银行现行绩效考核体系存在的主要问题................................................113ⅩⅩ银行绩效考核体系优化策略.......................................................................................133.1重新设定科学、合理的考核指标.............................................................................133.2建立有效的反馈制度….....................................................................133.3提高被考核人员参与度.............................................................................................14I3.4组织员工进行培训学习.............................................................................................143.5有效利用考核结果提升考核效能.............................................................................153.5.1员工薪酬的确定................................................................................................153.5.2职位、职称和岗位的调整................................................................................153.5.3检验培训结果....................................................................................................15结论.........................................................................................................................................16参考文献.....................................................................................................................................17附件1外文资料翻译译文......................................................................................................20附件2外文原文......................................................................................................................24II11.1.1研究背景高效的员工队伍是企业生存与发展的保证地。而要达到这一目的就要求我们拥有一支优秀、高效的员工队伍。对人才的管理，以激励人才充分发挥其潜能，由于对人员的考核是一项极其复杂的工作，的当务之急。我国银行业的绩效考核政策有待完善题。1.1.2研究意义1体组织的绩效。考核体系研究，不仅能让我们看到实践的应用更可以加深对理论研究的发展。考核体系。通过对财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度深层的内在关系研究，更好的发挥绩效考核体系在该银行的作用。从个人的角度来看，通过本次研究使更加了解企业实践考核的流程与方法。走出校园进入社会，服务社会打下了坚实的基础。1.2.1国外研究现状考核于1980年开始在国外广泛使用。首先，在考核指标设定方面的研究开始于1985年，由Jackson和Schuler共同提出绩效的作用，同时还能对员工的行为和态度起到一定程度的激励作用。其后在1999年，Taylor和Pierce应主要为非财务手段，绩效考核的目的也应从监督控制向鼓励进步转变。1984Silverman和Wexley从绩效考核2管理者可能会从中隐藏一部分对员工有力的信息，使得绩效考核的公平性下降。在2002年Robert和Holbrook制。再次是管理方面的研究。在2000年Diana首先提出了分三阶段的绩效评估，分别是作职责并制定出合理的岗位说明书；第二阶段则要求做到绩效评估的完善、全面、公平；第三阶段则以依靠绩效评估的结果对员工做出相应的激励为主要任务。而后Sink和Tuttle在2009年提出了绩效考核计划在编排阶段的六步程序框架，也就是准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、评价信息的清楚传递及鼓励员工六个步骤。1.2.2国内研究现状在国内对绩效考核的研究开始于19952000年之后国内相关论文的数量开始有2009研究的领域不同基本可以分为以下几类：研究内容。在2010年，陈家田研究了电信公司对客户经理的绩效考核方案。他发现在考在3P的基础上创立了逐级分包的形式来进行绩效考核的计分体制。同年，沈遥从战略的按照7:3的五大原则。其次是从绩效考核的管理体系层面分析了绩效考核在我国的实行现状。在2009年，存在诸多问题，例如：绩效考核孤立化、传统观念根深蒂固等。于是，建议企业对员工进3出个人业绩而忽略了企业的整体经营。然有很大的进步空间，需要借鉴学习国外的先进管理思想与经验来完善自我。2ⅩⅩ银行股份有限公司（简称ⅩⅩ银行，英文JINSHANGBANK会批准于2009年2月28日正式挂牌成立，是一家总行设在山西太原的股份制商业银行，辖71个支行，为省属大型金融企业。“三步走”的发展战略,按照“扶持小微企业、支持优势企业、服务城乡居民”的市场定模式，取得了骄人业绩和瞩目成就。2011年，在全国147家城商行的排名跃升至33位，进入英国《银行家》全球前1000家银行行列。先后被评为“中国十大最具影响力商业银100强”、“中国信用品牌”，“山西省百姓喜爱的银行”。截至2011年末，总资产接近800亿元、存款接近600亿元、贷款接近280亿元,实现净利润超过10亿元。持“厚德永续，源远流长；汇通天下，共铸伟业”的口号不变，朝着企业已经确立的十二辉煌。4目前共拥有员工近20007125岁到35岁的有1200多人，占到整体员工总数的60%以上，说明公司人员比较年轻；在学历结构上，26%，专科生占到21%，其余为博士、硕士生和专科以下学历人员，知识结构也相对合理。同时由于ⅩⅩ出巨大贡献。做为一间省属大型金融企业，ⅩⅩ银行一成立便建立了绩效考核体系，至今已有3有着巨大的了联系。2.3.1考核内容成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。正是由于考虑到这些因素，决不用四类。在行为考核方面，则主要包括制度执行情况（组织纪律、应知应会、工作值班日志、户满意度、自助设备使用情况）等。ⅩⅩ银行的现行绩效考核指标分配情况如下表2-1所示：5552.3.2考核周期绩效考核周期也被称为绩效考核期限，主要描述对员工进行一次绩效考核的间隔时考核和评价员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值。由于绩效考核设计多个方面,必然需要耗费一定的人力、物力，因此绩效考核的周期效的改进，影响绩效管理的效果。因此，制定出一个恰当的绩效考核周期至关重要。察记录，每月一公开点评。2.3.3考核主体6现，最好有机会能够近距离观察其工作，同时要求做到公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和外部专家考评。有可能偏离实际情况，这样使得考评结果更加公正有信服力。2.4.1数据来源本文所使用数据主要来源于问卷调查。本次调查选择了人力资源部的4名工作人员，其他部门经理62030发出的3025计算，笔者特将数据整理如下表2-2所示：表2-2员工对ⅩⅩ银行现行考核体系评价打分表422能7656776667565664321332312232122212232241231232312132341213212212576763456754257232123423212321524323212342322243131311231213101112131415167533能171819202122232425753674436322331232233223214411322332664776733423342313223134313213212.4.2数据的一致性检验在对搜集来的数据进行分析前，我们首先要对这些数据的一致性、合理性进行检验。观的检验评分的一致性。设W为肯德尔和谐系数，则其计算方法如下：（1）同一评价者无相同等级评定时，W的计算公式为：12SW(2-1)K2N3N等级之和R与所有这些和的平均数R的离差平方和，即iinSRR2(2-2)iii1取得最大值。可见，和谐系数是实际求得的S与其可能取得的最大值的比值，故0W1。当评分者人数(k)在3-20之间，被评者(N)在3-7之间时，可查《肯德尔和谐系数(W)WS值大于相同的表内临界值，则W达到显著水平；反之亦然。当背评价者N>7时，则可用如下的x2统计量对W是否达到显著水平做检验。设H：当评价者意见不一致时有：0X2KN1WX2N1H0(2-3)对给定的水平α，由XXdf=N-1的X分布表得临界值为分位222aN1则拒数X，将计算出的肯德尔和谐系数W代入上式计算出XXX2222aa绝H,认为评分者意见显著一致。否则，认为评分者意见显著不一致。082.4.3指标权重计算的方法在数据搜集完毕之后,通过打分者对评价指标的打分数值之间的的内部联系来确定各个评价指标的权重,通常采用变异系数法来确定每一个指标的权重。变异系数法(Coefficientofvariationmethod)是直接利用各项指标所包含的信息，项指标的变异系数来衡量各项指标取值的变异程度。变异程度较低的则获取较高的权重，变异系数较高的则获取较低的权重。各项指标的变异系数计算公式如下：i,nV(2-4)ixii式中：V是第i是第i项指标的标准差；x是iii第i项指标的平均数。各项指标的权重为：V1iVViWi（2-5）1iVi应的权重，从而简单的酸楚评价的结果，计算公式如下：nWx）iiZi1N2.4.4数据的一致性检验计算按照肯德尔和谐系数的计算方法，由于手工计算过为复杂，因此采用统计软件SPSS13.0进行辅助计算。统计结果如下表2-3所示：表2-3TestStatisticsNa7对肯德尔和谐系数的显著性检验。本文中，N=8>7，属于第二种情况，用X2统计量对肯德尔和谐系数进行检验。将N=8,K=25,W=0.533代入公式得：X2KN1W25*81*0.53393.275N181797X查表得：X22致性，数据可以接受。2.4.5指标权重的计算算，然后再根据我们预先设定好的公式（2-4）计算出与各个绩效考核指标相对应的的变异系数，而后再根据公式（2-5）对各个绩效考核指标所对应的权重行进计算，最后将计算出的结果做整理汇总。最终计算结果整理如下表2-4所示：表2-4指标权重表2.4.6评价结果式值为:Z=3.075<3.5。如下表2-5所示：10表2-5各指标得分表问题急需我们解决。2.4.7ⅩⅩ银行现行绩效考核体系存在的主要问题根据表2-5核效能等方面则都有待完善和改进。各绩效考核指标均值如下图2-1所示：0123456图2-1ⅩⅩ银行现行绩效考核指标均值图考核指标的设定缺乏科学性、合理性略发展。员工反馈度低务的员工，所以只有让员工认同绩效考核的结果，才能够让他们全心全意的为企业工作，进而创造利益。工，甚至对ⅩⅩ银行的名誉也会造成一定程度的不利影响。员工参与比例较低的效率。员工满意度不高的信誉造成口口相传的不利影响。绩效考核的效能不够显著12方面的相互配合。否则绩效考核将无法完全发挥其作用，实现其价值。3现在ⅩⅩ银行已经确立了“三步走”的发展战略：积极完成省内网点布局，逐步向省银行打造成根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，治理完善、资本充足、内控严密、服务和效益良好的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌。考核体系的完善有所帮助。中不乏一些行之有效的考核方法，如考核制度后，为ⅩⅩ银行重新设计出更加科学、合理的绩效考核指标。高考核结果的准确性。信息，并及时核对处理信息，确定信息真实性后肢解上报企业总经理，然后对谎报员工、13工作失误的考核人员或领导人员进行处分。3.3提高被考核人员参与度员工和业绩处于部门中等水品的员工尤为应该参与到考核目标的制定中去。新员工的抱怨，防止破坏企业形象。努力工作。人员外，将新入职员工人数的10%和各部门业绩处于中等水平员工人数的10%加入到小组中参与考核目标的制定。而在人员的选拔方面，建议由毛遂自荐，同事推荐和领导举荐三种方式组成。段之一，是丰富自身内涵的必要过程，对培训的要求和呼声也与日俱增。高。14也不会显著。绩效考核的结果可以有效的运用在以下几个方面：3.5.1员工薪酬的确定配合完成绩效考核，使考核结果更加准确。3.5.2职位、职称和岗位的调整采取警告或降职处分，以警示员工，让他们努力工作。3.5.3检验培训结果有利于企业整体素质的检验。15结论和评价得出了以下的结论：8的完善度、指标设定的科学性、指标权重的合理性、员工参与比例、员工反馈度、员工满谐系数法对搜集到的数据进行了一致性检验，最后通过计算出各指标的变异系数和权重，得出了最终的评价结果。工满意较低，考核指标设定不够科学、权重分配不够合理，绩效考核的效能不够显著等。势提出了以下几点建议：重新设定科学、合理的考核指标，建立有效的反馈制度，提高被银行的绩效考核体系。希望对我国其他企业绩效考核体系的改进起到一定的作用,最终达到提高我国人力资源管理整体水平的目的。16参考文献[1]（美）娜达·科贝斯.银行是经济发展和社会变化的引擎[J].经济学家.2009年第一期[2]RebertS.kaplanandDavidP.NortonTheBalancedScorecard:MeasuresThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,Jannary-February,1992:71~79[3]现状评述及改善[J].北京理工大学学报（社会科学版）.2006,6:62~65[4]吴肖蓉.企业绩效指标及其权重分析[J].中国经贸.2010(12):64~65[5]ScordisNicosA.Integratedriskmanagement[J]．TheJournalofRiskandInsurance．2000,(4）:667~668[6]付亚和，许玉林．绩效管理[M]．上海：复旦大学出版社.2008[7]李芝山．绩效沟通：价值问题及策略[J]．企业研究.2007,3:74~75[8]张芯．企业经验业绩评价理论与方法的变革[J]．会计研究.2001(12):46~50[9]Ba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