建筑施工进度管理制度

进度管理制度3.1、进度管理制度一）、目的：为加强建设项目工期管理，明确工期控制目标和管理责任，对项目进度实施动态控制，确保项目总工期的如期实现，制定本办法。二）、各部门职责工程项目部是工程进度控制的主管部门，依据职责进行项目实施阶段的工程进度管理工作。集团工程管理中心、营销部、领导团队是进度控制的监管部门，负责审核项目工程的整体计划和节点计划以及计划落实情况。三）、制定计划1）、项目获取以后，由公司策划部根据集团要求编制《项目整体（年度）开发计划》，经公司各相关部门讨论通过并会签《项目整体（年度）开发计划审批表》（见附页）后报送总经理审批。2）、工程项目部应依据公司的营销计划或项目整体开发计划编制《项目工程施工进度计划》，以甘特图或网络图表示。3）、项目或单位（单项）工程进度计划制订并确认后，单位工程的开工时间，±0.00完成时间，预售形象进度，结构封顶，外架拆除、竣工验收备案完成及交楼时间作为工程工期控制点，并应有奖惩措施。三）、动态管理（一）进度管理必须实行动态管理，定时对工程进度进行检查。工程项目部专业工程师应每天对各单位（单项）工程进度检查，并将检查情况及措施登记到工程部项目动态管理表。2、工程部项目经理每周应对各单位（单项）工程进度进行检查，并将检查情况及措施以“周报”形式报工程管理中心及相关部门。3、工程管理中心每月应对工程工期控制点进行检查。（二）工程进度的预控1)、工程项目部应督促检查施工单位（或劳务）按计划组织施工，随时检查材料、设备、劳动力投入情况以及施工工艺和步骤、施工交叉作业安排的合理性，是否满足施工进度的要求。2)、监理例会应将施工进度检查作为主要内容之一，对影响工程进度问题如材料供应、设备到位，分包协作，逐一协调解决，如不符合进度计划要求或人力设备不足，应及时指令施工单位（或劳务）进行修订。3)、在记录《施工检查日志》时，工程师应将天气情况记录清楚，并随时关注天气变化，以便于制定工程进度计划和调整工程进度计划。4)、工程项目部应随时检查、督促、控制工程关键线路的施工进度情况，并随时掌握工程关键线路的转变，保障总体工程进度按计划的顺利进行。5)、工程项目部负责每月审核施工单位（或劳务）填报的月形象进度，完成工程量及工程量统计表。将实际完成进度与计划进度比较，发生延误，应分析原因并督促施工单位（或劳务）采取措施。（三）当工期出现延误时，应采取赶工措施。1)、当形象进度比计划拖延五天以内的，工程项目部应分析原因并要求施工单位（或劳务）采取赶工措施，在下一道工序中调整过来。2)、对于工期拖延五天以上的单项工程，工程项目部要求施工单位（或劳务）做出书面报告分析原因，制定措施，如施工单位（或劳务）不能提出有效措施的，按合同约定进行处罚。3)、工程工期控制点出现延误的，施工单位（或劳务）应采取赶工措施，工程项目部应按施工合同条款规定及时予以签证（符合工期延期的条件）及处罚（乙方原因）。（四）工程进度纠偏措施1.做好前期准备工作，仔细研究图纸，把图纸问题解决在施工进行前，避免因设计问题导致并影响工程进度。

2.组织足够的材料及机械，劳动队伍资源，比正常施工投入多考虑一定的富余量，满足工程出现特殊情况的需要。

3.编制总进度计划，月进度计划及周进度计划。环环相扣，以周进度保月进度，以月进度保总进度。

4.定期召开月例会及周例会，动态掌握工程进展状况，实时与计划进行对比，及时采取措施进行纠偏。

5.当出现进度偏差时，要及时进行分析研究，查明偏差出现原因；并制定出切实可行的纠偏计划。四)、工期延期（一）工期延期的条件1)、由于不可抗力的原因（如地震、战争等）。2)、由于甲方原因引起停工。属于上述原因之一者，可以批准工期顺延。（二）工程项目部应要求施工单位（或劳务）在实际发生符合条件的工期顺延事件后的2天内提出申请，逾期不予受理。（三）工程项目部应对实际发生的符合条件的工期延误，核实延期天数，并会同成本部按双方合同约定进行签证。五