人才画像与岗位画像

人才画像与岗位画像成熟的招聘官心中有二本谱，一个是岗位画像，一个是人才画像，不管是人才画像还是岗位画像都很多维度。岗位画像当然是这个岗位的专业知识、技能、冰山下的素质项，人才画像当然是候选人表现出来的各项目素质评分。举个栗子，我们如何利用岗位画像与人才画像的工具来面试与评估.某技术岗位的岗位画像是这样子的：初级：电子信息专业，本科毕业1-3年，能独立完成一个项目，会熟练使用工具，项目容易、中等的问题能独立解决。逻辑性好、条理清晰、学习能力强、个人价值观符合企业。中级：在初级的基础上，不同的是，项目中等、较难的问题能独立解决，无须它人指导与协助。高级：在中级的基础上，不仅熟练使用工具，还能优化工具，完善测试用例，编写脚本，优化工作流程，提升质量与效率。具备创新意识。还没有开展面试前，在我们HR招聘官心理，非常清晰地明白这几个不同的画像，到面试候选人，我们开始对照打分了：问题1：您过去一年都做过一些什么样的项目，项目的难度、复杂程度如何，有多少人参与？问题2：项目里遇到比较多的问题是什么？百分之多少是您自己解决的，百分之多少是同事、上司协助分析和解决的？问题3：除了完成项目工作以外，您有参与过一些优化的工作吗，比如工具开发、脚本、其它？，如果有请描述一下当时背景、任务、行动、结果。问题4：过往一年，您有输出过专利吗？有获得过荣誉吗？如果是因为什么事件而获得荣誉？问题5：在您的团队里，有多少人，如果进行业绩综合排名多少名，与排在你前面的人相比，您差距在哪？与后面的人相比，您优势在哪？这些问题并不是HR招聘官面试的全部，但简单的几个问题，却能把这个候选基本面情况勾画出来了，虽然你不是技术面试官，依然能评估出技术候选人水平的高低。关键是你知道岗位画像这把尺子。看起来并不难哦，多了解具体业务，多练习。人才画像绘制方法的最全面讲解（新手必看）人才画像画得好，招聘速度快不少~作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务leader拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍HR就开始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR理解的是马，双方对岗位职责和要求理解不统一，HR对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房，要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。WHO？哪些岗位适合做人才画像呢？同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等；关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的Leader、事业部负责人等；特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。HOW？WHAT?怎么画？画什么？聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有省区销售leader做人才画像，从各产业条线50多个省区主管中，选出前20%表现最优异的员工，包括近2-3年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律，就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5年以上工作经验等。关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合2-3年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前5位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR不怎么了解业务的，通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话。关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特质等内容。人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。YESorNO？你的画像对不对？测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名HR工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的基本要素是否符合实际。注意事项要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下；一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本；分类分层来