XX实业集团管理诊断报告 二

河北XX实业集团

管理诊断报告短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展销售收入企业规模利润资产规模199019971998.101998.11200020012002.1-7设立集团总部组建XX实业集团出售煤井购买京华组建东发成立新科成立XX水泥起步收入8亿利润6000万资产14亿6000元组建鸿达热轧/汉钢收入5亿利润2500万资产4.3亿

收入13.3亿利润7600万资产10.4亿

核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获得飞速的发展起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平1企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团XX集团资产、收入与毛利情况亿元资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产的总和收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和？2自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段3与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务重大变化由小企业成长为大企业形成多元化业务格局重视市场机会的把握转向追求企业持续发展必须关注企业长远发展研究集团未来发展战略4内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织体系设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计市场营销体系设计生产运作体系设计研发体系设计…………5从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织体系诊断人力资源管理诊断财务管理诊断市场营销诊断生产运作诊断成本管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力6第一部分 战略管理诊断第二部分 组织体系诊断第三部分 人力资源管理诊断第四部分 财务管理诊断第五部分 市场营销诊断第六部分 生产运作诊断第七部分 成本管理诊断导读7战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关者分析集团战略竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略决策战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析8就战略而言，目前集团战略尚未明晰职能战略业务竞争战略集团战略企业战略层次做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同…集团未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标集团未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同9钢铁、水泥泥、塑料建建材等业务务的竞争战战略还未形形成职能战略业务竞争战战略集团战略企业战略层层次如何做？何时竞争如何竞争何处竞争市场定位与与发展目标标不明确未抓住竞争争的关键因因素缺乏有效的的竞争策略略未重视核心心竞争能力力的培养业务运作缺缺乏系统筹筹划安排10相关职能十十分薄弱，，对业务发发展的支持持乏力职能战略业务竞争战战略集团战略企业战略层层次如何支持？人力资源支支持财务支持技术支持生产运作支支持市场营销支支持…集团职能单单位一方面面职能严重重缺失，另另一方面沉沉溺于事务务性工作之之中，未围围绕提高业业务竞争力力展开工作作，对业务务发展的支支持乏力11缺乏战略分分析研究是是XX集团战略不不清晰的主主要原因具体内容问题表现根据外部竞竞争状况和和集团内部部所具备的的资源能力力制定总体体战略方案案2002年年8月31日的短期期借款余额额为3.2亿，同时时XX有3.6亿亿的预收帐帐款，财务务安全度低低对战略方案案进行分析析评价资源分配，，决定战略略方案所需需的资源量量制定战略实实施计划，，并将战略略目标层层层分解落实实资源的获得得主要采用用激进的财财务政策今年1-8月份固定定资产增加加了3个亿亿，占用大大量预收帐帐款，资金金沉淀，缺缺少对市场场的分析预预测在没有进行行市场研究究分析的情情况下进行行固定资产产投资风险险较大缺乏战略实实施计划，，销售计划划、采购计划划、生产计计划和财务务计划没有有形成一个个有机的整整体无战略实施施计划问题总结重把握市场场机会，没没有清晰的的战略方案案无清晰的战战略方案12当前，内外外部环境的的变化要求求集团应当当将关注的的重点从捕捕捉市场机机会转向内内部资源能能力的培育育上来阶段一阶段二阶段三把握市场机机会，满足足客户需求求，通过与与半钢合作作的方式迅迅速进入钢钢铁行业钢铁需求旺旺盛，扩大大生产规模模为了规避避政策风风险狠抓抓技术改改造国家政策策以及外外部市场场的变化化对钢铁铁业务的的影响很很大培养企业业的竞争争能力十十分关键键成本控制制能力、、市场营营销能力力是企业业需要培培养的核核心竞争争能力依靠核心心竞争能能力取得得竞争优优势，企企业取得得生存与与发展市场萧条条时有较较强的生生存能力力需求旺盛盛时企业业竞争能能力强，，市场反反应速度度快，能能够实现现快速持持续发展展捕捉市场场机会培育能力力持续发展展13但是集团团并未着着力培育育企业的的核心竞竞争能力力钢铁市场场需求旺旺盛，为为企业带带来了大大量现金金流企业的危危机感不不足缺乏市场场分析研研究，对对业务成成功关键键因素认认识不够够企业着眼眼于近期期经营内部管理相对对薄弱，未围围绕核心竞争争能力的培养养展开工作忽视核心竞争争能力的培养养14以钢铁与水泥泥业务为例，，成本控制能能力是其核心心竞争能力之之一，但是集集团当前的成成本管理工作作十分薄弱业务竞争特点点成本领先优势势标准化产品，，产品差异较较小具有进行价格格战的良好条条件，可以用用低价格从竞竞争对手夺取取市场份额，，扩大销售量量价格、渠道、、服务是钢铁铁、水泥业务务成功的关键键因素价格竞争实质质上成本竞争争，成功控制制能力是业务务的核心竞争争能力之一关键成功因素素购买者从一个个销售商向另另一个销售商商的转移成本本很低或者没没有,顾客倾倾向于价格最最低的销售者者市场竞争中价价格竞争占有有主导地位相对于竞争对对手具有较强强的对原辅材材料、备品备备件等价格上上涨的承受能能力要注意在内部部降低成本的的同时不能忽忽视市场需求求的变化集团成本控制制能力很弱15通过收购或者者租赁，集团团规模迅速扩扩大，但是这这种扩张并没没有关注企业业核心竞争能能力的培育问题六次收购、三三次租赁、一一次合资短期利益驱动动，主要为了了获得利润和和资产，不能能对培养关键键竞争力作出出贡献并购决策时缺缺乏周密严谨谨的投资可行行性研究围绕核心竞争争力的并购是是为了获得战战略协同，实实现范围经济济，并购最终终是增加企业业的价值，XX集团并购中并并未充分体现现跨行业最成功功的表现是1998年通通过并购进入入钢铁行业钢铁行业纵向向一体化，强强调炼钢和炼炼铁能力的配配套，同时后后续产品如焊焊管、高速公公路护栏板的的能力得到扩扩展扩张活动16集团当前的管管理水平不足足以支持企业业未来发展战战略的实施与与控制问题描述纵向条块分割割严重缺乏横向的沟沟通与协调组织运营效率率低下，决策策链长，对市市场变化的反反应速度慢组织低效人力资源管理理还停留在传传统的人事管管理阶段财务重核算轻轻管理信息系统对决决策支持不够够重视控制，但但效率与效果果不佳管理系统不健健全集团目标、部部门目标、子子公司目标不不一致采购与生产、、生产与销售售之间的冲突突较大内部管理不协协调突出问题战略实施控制制要求根据战略的要要求调整组织织结构以及相相应的指挥和和沟通系统建立或调整XX的各项管理系系统，使之与与战略实施要要求一致协调与处理战战略实施过程程中的各类活活动以及活动动之间的冲突突和矛盾17计划管理是企企业战略实施施与控制的重重要手段根据执行情况况定期进行调调整以战略为依据据以市场为起点点自下而上编制制自上而下分解解集团组织子公公司分解落实实子公司具体体组织实施施定期进行反反馈定期分析评评估定期考核激激励PDCA动态循环18但目前集团团的计划管管理职能非非常薄弱计划监控缺少综合统统一的主计计划监控呈现点点状分布，，无法形成成一个统一一协调的监监控体系由于指标设设置不合理理，考核评评价不公平平，影响子子公司的积积极性生产计划指指标设置不不合理，如如成本指标标未体现可可控性原则则，重产量量轻成本责任界定不不清，引起起内部矛盾盾，如京华华与新光、、新星因熟熟料质量问问题矛盾较较大计划指标值值偏低，指指标值调整整时鞭打快快牛计划完成情情况缺乏深深入的分析析，奖惩不不明19XX在计划管理理过程中要要着重注意意以下几点点问题计划应有弹弹性计划标准应应随条件的的变化而变变化，计划划管理工作作应当细致致正确的监控控观监控是为了了发现问题题、解决问问题，而不不是责备人人计划执行者者参与计划划的制定使计划的执执行者对工工作更加了了解，也更更愿意承担担责任注意企业文文化建设工作中应强强调团队合合作精神应注意的问问题20第一部分战战略管理理诊断第二部分组组织体系系诊断第三部分人人力资源源管理诊断断第四部分财财务管理理诊断第五部分市市场营销销诊断第六部分生生产运作作诊断第七部分成成本管理理诊断导读读21组织织类类型型、、集集权权与与分分权权、、职职能能界界定定以以及及管管理理控控制制系系统统是是组组织织体体系系诊诊断断关关注注的的核核心心内内容容集权与与分权权职能界界定管理控控制系系统组织类类型22XX集团目目前的的组织织结构构本质质上属属于职职能制制董事会会董事长长副总裁裁销售中心采购中心财务中心企管中心集团公公司下下属生生产基基地职能式式组织织适用用性：：小型或或中型型规模模一种或或少数数几种种产品品总裁优点：：促进技技能提提高促进实实现职职能目目标缺点：：对环境境变化化反应应缓慢慢决策速度慢慢，会延误误工作部门间缺少少横向协调调企业业缺缺乏乏创创新新部门门目目标标和和企企业业目目标标常常不不一一致致人力力资资源源中中心心总监监23这种种组组织织结结构构模模式式的的形形成成有有其其历历史史延延续续性性，但已已经经不不能能满满足足集集团团未未来来发发展展的的需需要要单个个小小企企业业与核核心心股股东东相相联联系系的的法法人人群群体体正式式成成立立集集团团职能能制制各企企业业职职能能制制职能能制制规范范化化集集团团？职能能制制组组织织结结构构从从历历史史沿沿革革上上讲讲具具有有一一致致性性，，这这种种结结构构也也为为企企业业管管理理者者所所熟熟悉悉在正正式式成成立立集集团团以以前前，，各各企企业业独独立立运运作作，，2002年年初初正正式式组组建建集集团团总总部部，，为为了了加加强强对对下下属属企企业业的的控控制制仍仍然然采采用用职职能能制制随着集团的不不断发展，集集团领导已经经无法对企业业运作进行有有效的管理和和控制，组织织变革迫在眉眉睫企业发展组织结构演变变24由于权力过度度集中，致使使集团总部机机构较为庞大大64166集团最初设想想人数现有人数从图中可以看看出，集团现现有人数是集集团成立之初初设想人数的的2.6倍，，集团的机构构和人员配备备正迅速扩大大，客观上是是由于集团经经历了一个集集权度不断提提高的过程这反映了集团团公司与下属属分子公司之之间的权责划划分存在较大大程度的模糊糊性，集团总总部的职责定定位还处在探探索阶段25集团公公司管管理层层次明明显增增多管理幅幅度指指主管人人员有有效地地监督督、管管理其其直接接下属属的人人数，当直接接管理理的下下属人人数超超过某某个限限度时时，就就必须须增加加一个个管理理层次次据统计计，原原材料料的入入库手手续需需要经经过11个个环节节决策迟迟缓决策失失误内部冲冲突信息失失真组织层层次增增加带带来的的问题题26这与市市场竞竞争要要求存存在较较大的的差距距信息传传递准准确及及时市场反反应速速度快快对业务务人员员合理理授权权及及时满满足客客户需需求灵活处处理客客户要要求与与市场场的紧紧急情情况市场要要求信息传传递速速度慢慢，容容易失失真决策速速度慢慢，市市场反反应迟迟缓业务人人员处处理日日常事事务需需要逐逐级汇汇报市场压力上上移，下属属单位责任任不到位企业现状27由于集团部部门职能和和岗位职责责界定不清清，进一步步弱化了集集团的管理理控制能力力……例如：副总裁、总总监、中心心经理之间间的责权如如何划分，，总监在整整个组织结结构中处于于何种地位位，该承担担什么样的的责任？销售中心在在对各销售售公司的管管理中该承承担什么样样的职能？？监察中心与与审计中心心的职能如如何划分………部门职能和和岗位职责责不清，该该负的责任任负不起来来，部门之之间、岗位位之间常常常扯皮，影影响了相互互之间的协协作和配合合制度制定得得多，落实实得少，更更多地依赖赖于上级的的命令，不不能按规定定按制度办办事随意性大：：在规章制制度、程序序以及控制制系统的建建立和运用用过程中，，不能按规规定办事现状：28……也使集集团组织运运行效率相相对低下每种结构形形式，无论论是职能制制、事业部部制还是矩矩阵制，都都只是一种种工具，本本身无所谓谓好坏，关关键是这种种工具能否否使组织运运行更有效效率，实现现内部责权权关系和外外部环境要要求之间的的协调一致致，但是XX集团目前的的组织结构构已经表现现出一些效效率低下的的特征：决策滞后或或质量不高高横向协调不畅部门本位主主义严重目前在XX集团中存在在着大量问问题需要集集团中心经经理以上的的人员做出出决策，通通过调查发发现决策者者负担过重重，难以保保证决策质质量各部门习惯惯于将问题题拿到经办办会上或者者晨会上去去讨论，部部门之间缺缺少积极主主动的横向向沟通采购部门重重价格轻质质量、生产产部门重产产量轻市场场、销售部部门重销量量轻渠道，，他们总体体上表现为为重本部门门的短期利利益，忽视视集团的整整体目标29总部职能部部门基本陷陷入事务性性工作之中中，个别部部门甚至成成了救火队队，真正该该做的工作作反而没时时间去做实例：企管管中心应当承担的的职责生产管理企业管理书面职责组织制定完完善集团的的各项规章章制度；质量体系的的建立；制定生产计计划，统计计生产报表表，生产单单位工资核核算；目标成本的的测算、制制定和考核核；制定现场管管理标准和和考核办法法现状企业管理职职能基本没没有发挥生产管理局局限于考核核与统计原因其在组织结结构中隶属属生产总监监领导，这这就决定了了其在集团团中的定位位为生产协协调中心，，因此综合合计划和综综合管理职职能无法得得到体现生产管理职职能发挥不不到位与管管理人员的的素质紧密密相关30集团质量主主管部门的的变迁体现现了集团层层面质量管管理功能的的薄弱成立初期2002年6月2002年7月钢铁水泥建材工程技术中心企管中心主管部门变变化快表面上是职职能跟人走走，分析则则发现集团团质量管理理功能薄弱弱技术质量专专业人员严严重不足质量管理手手段简单，，只是对成成品进行抽抽检，缺少少对各厂企企的质量保保证和质量量控制体系系的监督和和指导31工程技术中中心的技术术和质量管管理职能缺缺失，不利利于集团新新技术的开开发、新工工艺的引进进和质量水水平的提高高工程技术中中心工程管理技术质量管管理目前工程技技术中心不不仅承担了了工程管理理工作，而而且承担了了从项目招招标到组织织实施的全全部工作，，项目组织织管理能力力较弱集团的质量量管理应着着眼于制定定集团的质质量规划和和质量标准准，对各厂厂企质量保保证和质量量控制能力力的监督检检查。技术管理应着着眼于新技术术、新工艺的的引进和试验验32监察中心和审审计中心为集集团的发展作作出了较大的的贡献，但其其职能存在交交叉重叠监察中心职能能审计中心职能能监督企业经营营管理活动信访案件的查查处监督企业领导导人的经营行行为监督法律法规规集团文件的的贯彻执行难点、热点问问题反馈对被接受企业业审计报表审计购销合同审计计实物盘点审计计国内外规范的的企业一般只只设立审计部部门，监察的的职能由审计计部门承担监察中心与审审计中心在实实施监督过程程中存在职责责交叉，监察与审计工工作重视对经经营活动结果果监督，对制制度与程序是是合理性、相相关活动的符符合性关注不不够监察审计工作作缺乏规范化化与计划性33集团通过把住住进口与出口口加强控制，，但随着集团团规模的过大大就大大增加加了控制成本本，降低了工工作效率生产生产生产原辅料、备备品备件、劳劳保用品、、办公用品品全部由采购购中心采购特殊情况下，，如货源短缺缺，厂企可以以有一定采购购权销售公司归销销售中心领导导，分驻各厂厂现有的考核办办法导致销售售公司和厂企企目标取向不不一致初步建议抓大放小按金额和重要要性分级通过指定供应应商或通过对对采购流程的的审核加强控控制销售公司可以以考虑和生产产在组织结构构上进一步密密切采购销售34集团对市场信信息缺乏过滤滤和深入的分分析，加上层层级过多，导导致企业对市市场变化的反反应相对迟缓缓信息量大，但但真实性？影影响程度？影影响方式？应应对措施？层级越多，错错失的可能性性越大，决策策层对相关信信息采取有效效措施的可能能性越低，弱弱化了对变化化作出反应的的驱动力，集集团面对海螺螺型材的竞争争所采取的反反应有力地说说明了这一点点常务副总销售中心经营总监主管副总市场信息总裁销售公司销售人员销售经理反馈反馈反馈反馈反馈信息中心网络等下载装订分发35概括地讲，集集团当前组织织结构中存在在的突出问题题实质上是母母子公司管理理控制问题定岗定编：各各部门设置什什么样的岗位位，编制多少少如何分权：是是采取职能制制？事业部制制？矩阵制？？以资本为纽纽带的子公司司模式？抑或或其他如何控制：控控制的重点、、主次、途径径和手段是什什么职能分配：各各部门应该承承担什么样的的职能，怎样样才能使职能能落到实处36第一部分战战略管理诊断断第二部分组组织体系诊断断第三部分人人力资源管理理诊断第四部分财财务管理诊断断第五部分市市场营销诊断断第六部分生生产运作诊断断第七部分成成本管理诊断断导读37有效的人力资资源管理是在在工作分析的的基础上通过过一系列相互互关联的活动动而实现的招聘培训考核薪酬激励人力资源规划工作分析38调查发现，XX目前缺乏深入入的工作分析析，更未能在在此基础上形形成完整的职职务说明书缺乏科学的人人员配备依据据，人员配置随意意性大部分员工对本本岗位工作目目标不清楚没有系统的任任职资格分析析大部分岗位没没有系统的权权限分析没有形成完整整、系统的工工作描述，更更没有合理的的各部门各岗岗位间相互协协作的机制39没有根据集团团发展战略和和组织目标进进行人力资源源的系统规划划，影响了人人力资源管理理的效果岗位职务规划划人员补充规划划教育培训规划划人力分配规划划解决集团定岗岗定编问题中长期内使岗岗位职务空缺缺能从质量上上和数量上得得到合理的补补充依据集团发展展的需要，培培养当前和未未来所需要的的各级合格人人员依据集团组织织机构、岗位位职务的专业业分工来配置置所需的人员员岗位职责界定定不清，人员员冗缺不均建立了后备干干部队伍，但但培养不够外培随意性大大，内培效果果差部分人员难以以满足岗位要要求组成部分作用现状40集团的外部招招聘渠道比较较灵活,能够够充分利用报报纸、网络、、人才专场等等多种形式外部招聘渠道人才市市场政府退退休员员工大中专专院校校其他同同类企企业41但是目目前的的用人人机制制留不不住人人才，，重复复招聘聘造成成招聘聘成本本过高高塑钢销销售前前后面面试了了100多多人，，但成成功的的只有有十来来个现有的的销售售政策策有三三个月月的试试用期期，其其间每每月400元，，没有有提成成对于有有销售售经验验的人人员，，他们们可能能有一一些销销售渠渠道，，希望望试用用期也也能提提成大多数数人没没有销销售经经验，，一是是塑钢钢的销销售比比较困困难，，二则则如果果加入入XX，渴望望尽快快做出出成绩绩，因因此他他们可可能会会在试试用期期内尽尽快利利用一一些自自己所所拥有有的资资源，，而这这时他他们只只是获获得基基本工工资，，而真真正转转正后后获得得新业业务机机会不不大，，又没没有基基本工工资，，生活活没有有保障障结果造造成了了咨询询的人人多、、面试试的人人多，，留下下的人人少案例案例分分析42与国内内大中中企业业相比比，集集团培培训费费用投投入相相对较较高中央培培训基基金是是由国国家设设立、、以法法律形形式固固定向向国营营和私私营企企业筹筹措经经费的的模式式按规定定，所所有国国营和和私营营企业业，在在一定定时期期内都都须向向该基基金交交纳一一定数数量资资金，，通常常按企企业员员工工工资总总额的的一定定百分分比提提取。。一般般在0.6％-9.2％％之间间据估计计,XX集团今今年的的培训训费用用约为为50万元元，约约占工工资总总额的的1.19%国内大大中型型企业业，培培训费费用占占工资资总额额的比比例平平均为为0.5%国内企企业培培训的的规定定国内内大大中中企业业XX43但是是培培训训的的针针对对性性差差，，手手段段简简单单，，造造成成培培训训效效果果不不佳佳通过过摸摸底底的的方方式式判判断断培培训训需需求求，，手手段段简简单单，，不不能能综综合合运运用用观观察察、、问问卷卷、、访访谈谈、、考考试试等等方方法法重技技能能，，轻轻知知识识和和态态度度，，也也不不能能有有效效针针对对员员工工工工作作中中碰碰到到问问题题制制定定培培训训计计划划个别领领导有有外培培的经经历，，内培培主要要为看看光盘盘，偶偶尔外外聘老老师讲讲课时间难难以保保证，，培训训过程程缺乏乏培训训对象象的参参与通过考考试检检验评评估效效果，，考试试不严严格，，不能能真正正检验验培训训效果果并为为进一一步的的培训训需求求分析析提供供依据据培训需需求分分析培训计计划制制定培训方方式选选择培训实实施培训效效果评评估44现有考考核主主体包包括企企管中中心、、销售售中心心、采采购中中心和和人力力资源源中心心，相相互之之间未未能形形成一一个有有机的的整体体考核职职能考核主主体考核对对象考核内内容生产考考核销售考考核采购考考核干部考考核企管中中心销售中中心采购中中心人力资资源中中心各厂企企各销售售公司司采购购中中心心各各部部中心心正正副副经经理理、、总总监监、、总总助助五大大指指标标销量量按级级别别发发工工资资工作作目目标标45集团团总总部部干干部部考考核核指指标标由由考考核核对对象象自自己己设设定定，，360度度考考核核结结果果偏偏高高，，考考核核主主体体习习惯惯打打高高分分总裁裁办办公公会会人力力资资源源中中心心各中中心心主管管副副总总裁裁常务务副副总总裁裁制定定绩绩效效考考核核办办法法审批批发放放考考核核办办法法考核核办办法法中心心经经理理/总总监监设设定定工工作作目目标标审批批360度度打打分分确定奖奖惩需报批批否YN兑现审定46各厂企企对企企管中中心设设置或或调整整的考考核指指标存存在异异议，，部分分指标标完成成数值值不够够真实实腾达的的产品品存在在周期期性，，指标标不好好定，，腾达达自己己定指指标；；广建目目前在在做新新设备备的试试生产产，于于是不不做考考核京华向向新星星、新新光水水泥提提供熟熟料，，集团团内部部计划划价转转移，，部分分产品品质量量得不不到保保证，，引起起考核核争议议汉钢9月份份毛焦焦碳的的消耗耗量考考核数数为24788.98吨吨，而而财务务数为为26789.18吨，，两者者的差差异没没有分分析，，考核核成本本虚降降产量质量成本指标举例47销售中中心对对销售售公司司采用用统一一的考考核模模式，，这与与钢铁铁销售售公司司对员员工的的考核核模式式存在在不一一致之之处销售中中心钢铁销销售公公司钢铁销销售公公司员员工产销率率、回回款率率、业业务台台帐、、合同同档案案和日日常工工作由于钢钢铁目目前供供不应应求，，业务务人员员收入入按级级别分分配，，与员员工的的工作作绩效效联系系弱钢铁销售公公司考核应两种种方式：效果主导型型：结果行为主导型型：行为钢铁产销两两旺，销售售的结果不不能反映员员工的努力力程度，应应考虑重点点考核工作作过程，即即“如何做做的”48按销量提成成忽视了谁谁占有渠道道越多谁销销量越大这这样的事实实销售经验的的积累渠道资源工作努力程程度对新老业务务管理方式式不同评价对象应应不同新业务：市市场开拓老业务：客客户维护个人销售成成功因素企业评价方方式49采购中心对对下属采购购部门的考考核几乎没没有，不利利于调动采采购人员的的积极性采购中心：：承包制，，每月约约10万采购中心内内部分配出勤工资＋＋手机费均为固定工工资主要与员工工的级别挂挂钩采购中心工工作：满足生产需需要价格质量库存承包制使集集团疏于对对这些要素素的管理，，现有的收收入分配体体制使得采采购中心及及下属部门门缺乏内在在的驱动力力去降低价价格和库存存，同时提提高产品的的质量50岗位价值的的评估还停停留在主观观判断阶段段，不能客客观评价岗岗位的重要要性岗位评估的的意义岗位评估的的基础是以以“事”为为中心对岗岗位分类确定各岗位位系数，作作为考核和和薪酬的基基础区分关键和和非关键岗岗位，形成成合理的岗岗位排序考虑各岗位位的工作性性质、责任任轻重、难难易程度、、劳动环境境的因素51集团薪酬结结构不合理理，出勤工工资只能一一定程度上上反映岗位位的价值，，计时、计计件、提成和奖奖金只能能反映员员工的工工作绩效效出勤工资资计时工资资计件工资资奖金销售提成成集团机关关鸿达热轧轧京华、唐唐海广建钢铁销售售水泥销售售广建销售售52第一部分分 战略略管理诊诊断第二部分分 组织织体系诊诊断第三部分分 人力力资源管管理诊断断第四部分分 财务务管理诊诊断第五部分分 市场场营销诊诊断第六部分分 生产产运作诊诊断第七部分分 成本本管理诊诊断导读53XX集团的财财务管理理应当包包括以下下几个方方面内容容集团统一一财务制制度集团审计计体系财务信息息系统财务预算算管理财务分析析评价融资管理理营运资金金管理成本费用用管理固定资产产管理投资管理理重点领域域管理控控制基础管理理运营监控控税务筹划划54集团目前前财务制制度中存存在的主主要问题题集团财务务制度主主要内容容会计政策策会计核算算方法与与程序财务组织织体系财务报告告制度财务分析析评价制制度直接归口口集团财财务中心心管理的的子公司司财务部部门对子子公司运运营的支支持十分分薄弱财务人员员整体素素质与集集团发展展的客观观要求存存在较大大的差距距集团会计计政策的的确定依依靠核心心人员的的经验，，未建立立规范化化、系统统化、统统一的制制度会计核算算方法和和程序不不统一，，如凭证证的管理理、记帐帐规则、、结帐、、对帐集团内部部稽核监监督机制制相对较较弱无集团合合并报表表、无现现金流量量表无财务分分析评价价制度，，财务分分析框架架相对简简单财务制度度制订缺缺乏系统统化，制制度变动动频繁55审计抓不不住重点点不利于于XX财务体系系的正常常运转以以及经营营活动的的有序运运行集团审计计工作重重心健全审计计组织建立审计计制度抓好审计计重点审计中心心承担着着审计职职能，为为审计工工作的开开展提供供了组织织保证但集团缺缺乏规范范健全的的审计制制度目前的审审计主要要集中在在经营审审计，如如负责调查查下属钢厂厂钢耗大问问题，对对采购价价格的审审计是看看采购价价格和采采购合同同是否一一致等现有的审审计工作作忽视了了审计的的的两项项最重要要的功能能，一是是促进各各项工作作制度特特别是财财务制度度的建立立与健全全，二是是通过对对工作记记录的审审核检查查工作与与制度和和程序符符合程度度，就是是我们通通常所讲讲的符合合性测试试目前审计计工作以以临时性性任务为为主，审审计工作作一方面面未体现现出对事事前控制制的关注注，另一一方面未未步入正正规化、、科学化化56例：XX机械制造造有限责责任公司司审计报报告原材料存存在盘盈盈情况应收帐款款需进行行清理与集团财财务中心心往来存存在差异异低值易耗品存存在未摊销情情况待摊费用存在在少摊销情况况固定资产存在在少计提折旧旧情况方法问题描述提纲已投入使用在在建工程应股股价入帐，计计提折旧应预提的职工工工资和电费费未预提，形形成一定潜亏亏职工工资费用用入帐不完整整三项费用提取取不足，应补补提产品销售成本本的确定需要要进一步规范范核算费用控制执行行情况库存现金和存存货的监、、抽、盘帐项核对数据测算会计记录抽查查会计审计以报报表审计为主主，重点指出出会计科目处处理过程中存存在的问题缺乏对会计制制度和程序的的审计，没有有能够指出现现有的会计制制度中所存在在的问题没有指出财务务工作与有关关会计制度和和程序的符合合程度57财务管理信息息系统比较落落后，加剧了了财务管理效效率低下的状状况目前XX集团只有集团团公司、鸿达达热轧、京华华水泥三家使使用了财务电电算化软件集团的财务信信息化管理水水平非常低，，上述三家企企业属于点状状分布，没有有形成网络化化管理模式集团的财务管管理信息系统统属于传统的的纵向条块管管理手工操作工作作量大，容易易出问题因为核算问题题影响财务管管理效率掌握基础信息息比较困难财务信息纵向向逐级传递速速度慢XX财务管理信息息系统58财务预算功能能缺失战略规划与经经营计划销售预算资本预算生产预算产品销售成本预算销售费用与管理费用预算算直接人工预算算制造费用预算算直接材料预算算现金预算期末产成品存货预算预计利润表预计资产负债债表预计现金流量量表59财务分析能力力薄弱问题原因没有提提出建建议，，只有有简单单的事事实罗罗列分析结结果为为决策策支持持的力力度薄薄弱不能辨辨别集集团最最关注注的点点，并并从财财务角角度进进行分分析指标选选择针针对性性不强强财务分分析人人员的的能力力不够够基础管管理薄薄弱，，财务务分析析结果果的真真实性性打折折扣60投资管管理是是集团团公司司管理理的重重中之之重，，集团团投资资决策策与管管理缺缺乏规规范的的程序序与科科学的的方式式方法法投资管管理投资领领域集中核核心业业务相相关领领域，，提高高竞争争能力力与投投资收收益率率投资标标准质量标标准财务标标准投资决决策集团公公司负负责投资方方式负债投投资股权投投资61集团长期期投资决决策的方方式必须须进行根根本性的的变革以抓机会会为目的的短平快长期效益益为导向向以价值增增长为目目的投资前无无充分的的信息收收集、市市场研究究和项目目可行性性分析投资决策策无战略略指导投资前作作充分的的市场研研究和分分析，投投资价值值和风险险分析，，资金成成本和现现金流量量分析在战略指指导下制制定投资资计划现状科学的投投资决策策方式62加强融资资管理有有利于集集团降低低经营与与财务风风险融资方式式股权融资资债务融资资融资目的的用于投资资项目调整资本本结构融资控制制重大投资资融资日常经营营融资随着集团团业务的的发展，，融资管管理的重重要性日日趋重要要融资管理理涉及的的主要内内容融资政策策、融资资决策、、资本结结构规划划、融资资主体、、融资渠渠道、融融资方式式、融资资过程监监控、融融资效果果评价、、资本归归还63过于积极的的融资策略略大大增加加了集团的的财务风险险通过对2002年8月31日日的资产负负债表进行行分析，集集团不仅用用短期融资资补充流动动资产与长长期资产，，这与访谈谈中了解到到的大量使使用预收帐帐款融资用用于新项目目建设的做做法一致集团需要较较强的再融融资能力XX集团融资结结构单位位：亿8.538.8310.646.72流动资产长期资产短期融资长期融资稳健的融资结构示意图长期资产长期性流动资产临时性流动资产长期融资短期融资资产权益64案例：巨人人集团的兴兴衰1989年年8月借4000元，做8400元元的广告，，将桌面排排版印刷系系统推向市市场收到三笔汇汇款共15820元元珠海巨人新新技术公司司注册成立立，注册册资金200万元1991年年4月1992年年7月巨人高科技技集团公司司，注册资资金1.19亿元电脑业走入入低谷，进进入房地产产和生物工工程领域1993至至1996年打算先用开开发巨人大大厦卖楼花花的钱投入入生物工程程，再用生生物工程产产生的利润润反过来支支持巨人大大厦建设18层改至至38层、、54层、、64层，，最后决定定盖个70层的大厦厦，预算也也因此从2亿元增至至12亿元元巨人大厦预预算不断上上升，不能能为生物工工程注资，，反而不断断从生物工工程中抽资资去支撑巨巨人大厦，，活钱变成成了死钱资金不足，，巨人大厦厦未能如期期完工，已已买楼花的的人要求退退款并赔偿偿，巨人无无钱赔偿，，成为了财财务危机的的导火索65催收收帐款款绩效效考核核确认认损失失控制制制度度信用用管理理安全全应收收帐帐款款信用用政策策没有有规规范范的的信信用用政政策策没有有有有效效的的信信用用管管理理办办法法，，没没有有客客户户的的信信用用资资料料缺少少对对应应收收帐帐款款的的事事前前监监控控没有一一套切切实可可行的的考核核制度度去评评价收收款绩绩效由清欠欠公司司催收收货款款,但但是责责任权权利不不对应应缺乏帐帐龄分分析损失的的确认认不及及时应收帐帐款管管理办办法不不合理理66固定资资产管管理不不规范范，家家底不不清购买材料采购在建工程固定资产盘点清理报废调拨申请核算决算折旧入帐转固不不及时时折旧计计提不不合规规程序不不规范范家底不不清帐目不不准67税收筹筹划功功能十十分薄薄弱选择低低税负负选择递递延纳纳税避免因因违法法而受受损合法：：节税税、避避税筹划：：事先先规划划/设设计/安排排目的：：税收收利益益税赋测测算税法和和税收收政策策研究究合同条条款与与纳税税事项项研究究财税风险预预测与税务机关关联系特点方式内容会计核算方方法研究与与指导68第一部分战战略管理理诊断第二部分组组织体系系诊断第三部分人人力资源源管理诊断断第四部分财财务管理理诊断第五部分分 市场场营销诊诊断第六部分分 生产产运作诊诊断第七部分分 成本本管理诊诊断导读69市场营销销工作涉涉及的内内容十分分广泛产品定价人员促销分销组织客户市场调查研究营销策划过程控制反馈与评价营销要素素动态管理理70XX集团缺乏乏科学的的市场调调研目的确定被调调研对象象调研频率率方式目的不明明确没有弄清清楚客户户的关注注点质量？价格？服务？响应速度度？调研对象象单一，，仅限于于现有客客户，忽忽视潜在在客户和和已失去去客户的的调研没有对竞竞争者的的系统调调研没有对其其他外部部信息的的调研，，包括宏宏观环境境和政策策市场调研研具有随随意性市场情况况突然变变化时不不能及时时调研方式单一一，主要要是拜访访缺乏有效效调研手手段71集团没有有系统全全面的营营销计划划…执行概要要和目录录表当前营销销情况机会和问问题分析析目标营销方法法行动方案案财务收益益控制销售任务务和营销销指标混混为一谈谈只有销量量指标，，没有客客户满意意度、新新客户开开拓、品品牌管理理等目标标营销计划划缺乏行行动方案案对营销行为缺缺乏指导性对销售指标完完成缺乏过程程控制72目前XX缺乏有效的客客户关系管理理强烈的推销心心态了解顾客并提提供个性化、、超出顾客期期望顾客被认为一一次性交易中中的对方提高顾客保有有不了解客户提高销售或了解客户不不多提高顾客占有有率集团目前的客客户关系管理理状况有效的客户关关系管理客户服务被视视为额外的付付出降低获取新顾顾客的成本缺乏IT系统、CRM增强产品和服服务的开发73据了了解解，，客客户户服服务务的的决决策策通通常常为为一一周周左左右右，，链链条条过过长长，，以以钢钢铁铁销销售售为为例例客户经营总总监销售中中心经营副副总生产副副总销售公公司客服要要求反馈到到业务务员反馈到到公司司经理理反馈营营业部部出解决决方案案反馈到经营营总监反馈到经营营副总沟通对客户提出出的要求，，集团迅速速作出了反反应，但更更多的只是是安抚，真真正提出解解决方案需需要一周左左右，造成成这种现象象的原因是是决策链条条过长74营销管理的的职能没有有得到充分分发挥，销销售中心只只是充当了了传令兵的的角色营销管理的的职能销售中心目目前的工作作营销战略、、计划的制制定和组织织实施市场情报的的收集和分分析销售管理品牌管理渠道管理客户关系管管理…核算销售公公司的提成成收集部分客客户档案到到信息中心心空白合同交交给销售公公司销售中心经经理出去跑跑客户差距营销管理的的大部分功功能缺失；；销售中心心只起到了了简单的信信息收集和和管理层决决策信息的的传达工作作75销售中心没没有站在集集团的高度度对各销售售公司进行行指导和监监督，缺乏乏对业绩的的分析销售数量和和回款合同档案管管理客户档案管管理业务台帐销售数据汇总总销售政策落实实情况销售中心应对对整个集团的的营销绩效负负责销量、回款指指标营销策划、目目标市场策略略、产品与服服务计划、定定价策略以及及分销渠道的的选择基础工作：对对现有业务进进行系统分析析研究现状销售客户档案案不齐全缺乏销售区域域分析、客户户分析等工作作对现有业务及及其变化趋势势做不到心中中有数销售中心经理理8月份工作作目标76分销管理问题题十分突出分销渠道分销覆盖范围围库存水平和布布局运输没有渠道开拓拓计划，维护护不够选址决策随意意缺乏协助中间间商管理库存存缺乏对运输过过程的管理77集团对销售渠渠道的重视程程度不够，还还没有意识到到渠道是集团团的重要无形形资产分销渠道：产产品直接或间间接转移所有有权所经过的的途径战略资源战略价值竞争力的重要要组成部分联结生产商和和消费者恰当的时间和和地点、适当当数量和质量量，满足客户户需求建设的长期性性投入大提成使各销售售公司更关注注短期利益，，不关注渠道道建设渠道管理职能能应由销售中中心承担，目目前缺失销售公司管理理渠道78产品品的的定定价价比比较较被被动动，，缺缺少少对对市市场场供供求求关关系系的的研研究究，，市市场场反反应应速速度度慢慢广建建产产品品的的吨吨价价格格由由10300元元下下降降为为9700元元是是跟跟着着海海螺螺下下降降的的，，并并且且价价格格调调整整的的滞滞后后时时间间较较长长案例例价格格策策略略钢铁铁：：以以市市场场平平均均价价为为主主型材材/水水泥泥：：参参考考市市场场平平均均价价格格，，略略低低价格格一一周周一一审审定定存在在一一定定的的合合理理性性同质质随行行就就市市根据据付付款款方方式式以以及及数数量量，，给给予予折折扣扣和和折折让让但是是调调整整被被动动，，缺缺少少对对价价格格的的分分析析研研究究，，没没有有把把价价格格看看作作是是可可以以管管理理的的因因素素，，不不能能及及时时获获得得竞竞争争对对手手的的市市场场战战略略，，判判断断竞竞争争对对手手的的价价格格变变化化，，并并采采取取应应对对措措施施案例分析析79产品促销销方式有有四类，，人员推推销是企企业应重重点加强强的环节节广告销售促进公关人员推销招贴画报刊广告宣传手册电视广告广播广告路牌广告POP广告店面广告网络广告展销会样品试用以旧换新赠货券奖金与礼品折扣抽奖、奖券搭配商品新闻报道专业研讨会赞助公益活动标识宣传公司期刊演讲出版活动年度报告上门推介销售展示销售会议样品试用工业品应应主要采采用人员员推销推销人员员专业技技能和销销售技能能培训不不够盲目性大大，如广广建曾在在央视做做广告80生产规模模的扩大大对销售售队伍提提出了新新的挑战战销售员是是公司和和客户之之间的纽纽带，对对许多客客户来说说，每一一个销售售员对外外代表的的就是公公司。反反过来，，销售员员又从客客户那里里带回公公司需要要的有关关客户的的信息。。因此，，要顺利利开展销销售部门门的工作作，很大大意义上上取决于于是否有有一支素素质高、、业务能能力强的的销售队队伍钢铁型材水泥钢铁市场场的火爆爆使集团团更看重重生产能能力的提提高，认认为不需需要市场场开拓工工作新设备的的引进、、生产能能力的扩扩大需要要扩充现现有的营营销队伍伍，现有有销售队队伍急需需加强水泥的投投资正在在前期准准备阶段段，业务务骨干的的培养没没有跟上上，现有有销售队队伍不能能满足发发展的需需要81第一部分分 战略略管理诊诊断第二部分分 组织织体系诊诊断第三部分分 人力力资源管管理诊断断第四部分分 财务务管理诊诊断第五部分分 市场场营销诊诊断第六部分分 生产产运作诊诊断第七部分分 成本本管理诊诊断导读82生产运作作包括系系统设计计和系统统运行两两方面的的内容生产运作作系统设设计企业R&D工作设计计产能规划划设施布置置生产运作作系统运运行生产计划划MRP与ERP激励与控控制采购管管理质量管管理设施选选址技术管管理组织方方式设设计83在新产产品开开发过过程中中，尤尤其缺缺少对对外部部市场场信息息的收收集和和分析析新产品品市场场信息息收集集、未未来收收入预预测外部风风险分分析内部资资源支支持，，人才才、资资金产品技技术发发展趋趋势新产品品开发发对外部部信息息收集集和分分析工工作缺缺失84在生产产布局局设计计和设设施选选址时时，缺缺乏明明确的的指导导原则则选址不不当的的后果果难以以通过过日后后的加加强管管理来来弥补补在考虑虑这些些因素素时候候，应应当重重点关关注成成本宏观政治战略技术基础设设施竞争物流运作生产单单元的的作用用？生产单单元的的位置置？生产单单元的的能力力规划划和任任务分分配？？生产单单元的的目标标市场场和资资源来来源？？需解决决的问问题考虑的的因素素85目前XX集团的的运作作信息息化管管理还还处在在初级级阶段段实现集集团资资源、、能力力和信信息的的整合合目前XX集团的的信息息化管管理还还停留留在集集团计计算机机系统统的维维护和和支持持上，，实现现简单单的文文件传传递和和信息息共享享供应链链管理理决策支支持系系统客户关关系管管理物料需需求计计划提升86由于考考核不不当，，导致致子公公司过过分追追求产产量的的增加加，轻视成成本控控制与与质量量管理理虽然五五大指指标所所占的的考核核比例例为：：质量量35%、、成本本30%、、产量量25%、、安全全5%、现现场管管理5%，，但是是实得得工资资的95%以上上是通通过产产量获获得实例：8月月份鸿达、、广建、唐唐海经济责责任制考核核结果87因此建议集集团重新设设计考核体体系，使生生产厂切实实加强成本本控制与质质量管理国丰（8吨吨）国丰（30吨）银丰宝新半钢鸿达炼钢汉钢1161114611411233122213891382同行业钢厂厂成本对比比单位成本本表（元/吨）与同行业相相比，鸿达达和汉钢的的成本较高高，固然有有一些客观观原因，但但也有力地地说明生产产厂的成本本控制不力力，成本降降低的余地地很大这与以产量量为核心的的考核体系系不可分，，现有对生生产厂的考考核体系必必须尽快调调整，增强强产品的竞竞争力和对对市场变化化的应变能能力88消耗指标与与成本指标标之间的不不协调，导导致生产厂厂与采购中中心之间对对原材料质质量问题的的争议生产厂追求求质量达标或或更优产量最大化化努力降低消消耗采购中心实行费用承承包采购人员按按级别拿工工资缺乏泽原材材料质量关关注的内在在动力消耗相关因因素工艺装备水水平生产操作水水平原辅材料质质量考核建议消耗：单耗耗降低要考考虑原材料料的质量采购：价格格最低要考考虑原材料料的质量冲突生产考核采购考核89采购职能的的组织架构构需要综合合考虑以下下四个要素素，并据此此明确采购购权责的划划分资金节约成本下降效率提高控制大宗原材料料和部分辅辅料需求连续稳稳定集中采购可可以获得在在供应商以以及供货渠渠道方面的的规模效应应和协同效效应资金节约和和成本下降降部分辅助材材料和备品品备件需求量小，，供应商集集中度低，，集中采购购对资金节节约和成本本下降效果果较弱，但但却使效率率大大下降降各生产厂申报报需求，采购购中心承担采采购实施建议由各生产产厂采购，采采购中心主要要负责采购规规则的制定以以及对各生产产厂采购工作作的监督检查查要素90对供应商的管管理比较粗放放，缺少对供供应商的系统统评价，没有有建立集团的的合格分承包包方目录供应商评价供应商选择质量价格诚信付款方式供应商初选Y预付款款N供应商商考察察试采购购Y是否试试用N正式采采购试用合合格更新合合格分分承包包方目目录目前半年部分分供供应应商商没有有固固定定的的评评价价模模式式，，领领导导心心中中有有数数建议议通通过过评评价价为为更更新新提提供供依依据据，，评评价价内内容容：：交易易过过程程相相关关内内容容供应应商商自自身身所所发发生生的的变变化