XX国外咨询公司的咨询流程五

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。××公司管理咨询的标准流程

——××招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.××公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与××的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，××以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机××是一家全球性的咨询公司2××已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆××目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3××称，如何与招商局一起工作××认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法××认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？××项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与××的建议一.××公司及项目工作小组简况6××项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7××项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8××对招商局业务状况诊断的关键论点××论点之一××论点之二××论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务务业绩，获获取业务快快速增长，，招商局必必须做到调整业务组组合，明确确核心业务务，确定行行业政策确定战略业业务单元和和公司管控控模型实施有效的的战略计划划和管理流流程对招商局目目前参与行行业的潜力力进行评估估选择有潜力力的行业，，把它作为为潜在的核核心业务评估招商局局在每一种种有潜力的的行业的竞竞争地位根据上述分分析，确定定招商局的的未来核心心业务确定招商局局核心业务务和非核心心业务的行行业政策根据新的业业务组合，，确定战略略业务单元元确定公司管管控模型设计初步的的过渡实施施方案设计战略计计划流程设计业绩管管理流程和和激励体系系实施新的流流程和系统统10使用××的方法，筛筛选与评估估业务组合合16个行业业第一步行业是否有有吸引力？？市场有显著著潜力市场规模增长潜力获取回报的的能力较高高行业结构进入壁垒盈利能力是9个行业第二步招商局是否否能成为业业内领先的的公司？有形资产质质量优良市场份额收入/利润润增长现金流投资资本回回报可以相对较较容易地获获得控股和和管理权目前持有相相当的股权权或管理权权获取经营控控制力的可可能性/成成本外部条件的的影响无形资产价价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法法控制的不不良资产招商局无法法控制的优优良资产招商局能够够控制的优优良资产第二类业务务这类业务应应寻找转化化成第一类类业务的契契机，否则则属于投资资类业务，，着重于获获取现金回回报第一类业务务招商局的核核心业务，，应加大投投资，积极极发展并逐逐步取得管管理权否第三类业务务第三类业务务11××进行行业划划分及其吸吸引力分析析的基本原原则原则通过行业分分析，应确确定重点业业务加以开开发针对整个行行业的分析析判断，而而不是单个个的企业行业分析针针对未来3-5年的的周期仅依据行业业整体业绩绩表现，而而并非仅依依据招商局局现有的业业绩工业区不做做为专门的的行业加以以分析理由国际上成功功的多元企企业大多都都重点经营营3-4项项核心业务务，而不是是追求更多多的多元化化结构目前的经营营业绩表现现证明，招招商局由于于在过去过过多地追求求大而全的的形式导致致其无法实实现业务组组合的优势势效应重点发展有有利于依靠靠现有的人人员、资金金、经验等等资源，进进一步提高高和发展竞竞争技能招商局在同同一行业中中往往有多多家经营、、投资企业业，对单一一企业的分分析无法对对行业做出出整体判断断根据资产或或管理重组组，招商局局应逐步将将不同的关关联资产整整合成相关关业务单元元一般的经济济周期为3-5年根据数据的的可获取性性和准确性性，未来3-5年的的分析相对对可靠招商局在长长远发展的的目标下，，首先应对对未来3-5年做出出明确规划划无法仅仅通通过招商局局现状判断断整体行业业效益，因因为有人的的因素、内内部业务组组合不尽合合理的因素素等招商局能通通过提高管管理水平提提高竞争力力和业绩从国际范畴畴来看，很很少有工业业区这一行行业定义国内工业区区因历史原原因形成，，但一些政政府的特殊殊政策正逐逐步消失目前国内新型型工业区众多多，二十年前前蛇口工业区区作为第一家家的优势已逐逐步消失目前园区内的的某些业务可可能要走出园园区才能有效效发展，而作为工业区区核心的房地地产业务已经经作为一个专专门的行业加加以分析了12根据上述评估估分析，××建议将招商局局目前业务划划分为三大类类行业吸引力第一类业务行业吸引力很很大，而且招招商局拥有相相当资产和技技能等竞争优优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地地产作为招商商地产的核心心可逐步由深深圳向外发展展，内地房地地产业绩不佳佳，应与蛇口口地产整合以以改善业绩** 石化贸贸易可与物流流业务结合起起来***银银行、证券和和保险可以在在低资本投入入模式下形成成个人金融服服务的核心业业务****交交通基建经整整合获取管理理权可以与港港口合成基础础行业*****国国家能源源船队的形成成将使这一业业务的重要性性明显提高，，但有一定的的未来不确定定性第二类业务市场具有一定定吸引力，招招商具有近期期盈利能力，，但面临进一一步发展挑战战第三类业务剩下的吸引力力不大的各类类业务13物流核心业务必须须集中于有优优势的细分市市场如何竞争集中于提供实实物及非实物物资产投资的的物流服务与信息物流提提供商建立联联盟或合资采采用电子商务务模式作最少实物性性资产投资(除战略性资资产或码头外外)，但通过过联盟或其它它方式与他们们共同为客户户提供一条龙龙服务集中于几个行行业，建立技技能和竞争优优势，提供最最优秀服务发挥招商目前前的实物资产产(如码头、、运输等)作作用，建立先先行竞争优势势港口通过分析选择择性地投资于于将来进入壁壁垒高，短期期获利潜力大大的港口保留MTL，大力整合深圳圳西部港口，，对漳州或类类似有潜力的的港口仅作期期权性投资全面提高港口口的协同效应应，同时通过过市场营销和和电子物流等等其它方式提提高获利能力力房地产近期立足于蛇蛇口和深圳地地区，通过品品牌和区域性性的竞争优势势确保获利能能力选择性地保留留或谨慎发展展经济发展潜潜力高的城市市中的地产，，如：上海、、北京等处理其它发展展前景差城市市中的地产银行设法分开银行行中零售和对对公业务通过资产置换换加强对零售售运作的控股股和管控在低资本需求求的情况下，，进一步发展展零售银行的的业务通过金融超市市服务的模式式为客户提供供全方位的服服务，不一定定拥有其它金金融服务的实实体如无法获得对对零售业务管管控，应考虑虑选择最佳时时机套现14根据重新组合合后各业务的的不同定位，，麦肯锡提出出相应的产业业政策建议业务定位产业政策第一类业务––港口、物流流、房地产整合现有业务务资产，并加加大、加快招招商对该业务务的投资，保保证通过控股股或最大股东东的控制优势势等手段获得得管理权聘用行业的一一流管理人才才，加强招商商对业务的管管理控制能力力设定明确战略略发展和财务务回报目标，，建立长期价价值创造第二类业务––低资本投入入金融服务、、公路、石化化贸易、油轮轮航运、集装装箱制造、油油漆招商对该类业业务应采取机机会投资的战战略，限制风风险，在可能能的情况下对对现有业务资资产加以整合合，并与第一一类业务相结结合，可能的的转化成为核核心业务使用能将现有有业务的经营营运作不断完完善的管理人人才，最大可可能地为集团团创造出净现现金流在适当时机，，考虑以最优优的价格套现现在一段时间间内无法转化化成核心业务务的业务第三类业务––修船、旅游游、散货航运运、海事贸易易等限制招商对该该业务的进一一步投资，并并对现有资产产加以整顿尽快改善经营营运作，提高高财务业绩积极寻找合适适的套现机会会15明确购并方案案与对象以重重组各战略业业务群——麦麦肯锡没有有提出具体的的建议，有待待推广阶段进进行购并方式目的具体工作内部购并调整子公司在在新的战略业业务群体系中中的归属优化、调整各各战略业务群群资产组合和和质量列出各子公司司通过购并所所要获取的无无形资产初步确定可能能购并对象预计购并的综综合效益外部购并通过购并外部部公司获取无无形资产退出某某些低低潜力力行业业16××认为，，通过过业务务重新新组合合以及及产业业政策策和业业绩指指标的的实施施，招招商局局集团团将成成为具具有世世界一一流竞竞争能能力的的多元元业务务公司司示意招商局局集团团招商交交通基基建(深圳圳西部部港口口、漳漳州港港口及及可能能的中中国北北方港港口、、公路路桥梁梁等)招商物物流(新科科安达达、天天白安安达、、招商商运输输物流流等以以信息息为基基础的的实物物物流流业务务)招商房房地产产(蛇口口地区区、深深圳地地区以以及可可能的的全国国拓展展)招商金金融(以低低资本本投入入为特特征的的个人人金融融服务务)ROICWACC创造价价值招商投投资(国家家能源源船队队、集集装箱箱制造造、油油漆以以及可可能的的新的的机会会投资资等远景目目标理想状状态下下单独独的专专业上上市公公司17*企业追追求业业绩的的强弱弱程度度和特特殊习习惯××结合国国内国国际大大量成成功企企业的的经验验总结结出““业绩绩理念念*””为各各领先先企业业成功功的基基础五个基本要要素可供选选择的的控制制协调调与激激励““杠杆杆”“业绩绩理念念”的的体现现+人力资资源计计划/流程程财物管管控与与计划划/流流程营运管管控与与计划划/流流程控制协协调杠杠杆奖励机会价值观观与信信念激勵槓槓桿使命/抱负目标组织结结构业绩反反馈业绩奖奖惩管理5个基基本要要素对对领先先企业业缺一一不可可控制协协调和和激励励杠杆杆的各各方面面均需需在普普通水水平以以上2杠杆杆中需需至少少各有有一方方面达达到卓卓越的的水准准18××的调查查显示示，招招商局局在5个基基本要要素和和2个个管理理杠杆杆上与与卓越越水准准相比比都有有很大大差距距明确的的使命命和抱抱负明确而而雄心心勃勃勃的业业绩目目标扁平的的组织织结构构透明的的业绩绩回馈馈和沟沟通系系统明确的的业绩绩奖惩惩管理理方法法可供选选择的的控制制协调调/激激励杠杠杆与世界界级公公司的的差距距业绩理理念(指标标)卓越良好普通人员考考核/培养养财务控控制/计划划营运控控制/计划划薪酬奖奖励机会价值观观/信信念控制与与协调调激励差距大中小五项基基本要要素缺乏明明确的的使命命/抱抱负和和透明明的业业绩反反馈系系统导导致目目标不不明，，业绩绩奖惩惩不力力2个管管理杠杠杆各各方面面都低低于普普通水水平，，尤其其缺乏乏对人人员的的考核核/培培养、、薪酬酬奖励励和机机会19招商局局在5个基基本要要素上上的差差距主主要表表现在在……招商现现状举证缺乏清清晰的的抱负负、规规划和和使命命描述述历史的的因素素造成成业务务繁多多而各各自为为营，，缺乏乏重点点“招商局局需要要用一一句话话概括括说出出其主主业是是什么么。””–某某高层层领导导使命/抱負負目标制制订主主要依依据过过去业业绩，，强调调自下下而上上的制制订，，而缺缺少自自上而而下的的指导导战略规规划与与经营营目标标制订订脱钩钩只有总总体目目标而而缺乏乏根据据价值值树而而制定定的细细化方方向“每年的的目标标主要要靠下下级上上报，，所以以目标标多半半偏于于保守守”“预预算算目目标标只只停停留留在在对对财财务务目目标标设设定定，，而而没没有有对对业业务务的的详详细细计计划划””–某某职职能能部部领领导导目標標总部部职职能能重重叠叠，，职职责责不不清清实现现了了初初步步的的业业务务归归并并，，但但还还有有进进一一步步整整合合潜潜力力产权权结结构构复复杂杂，，难难以以管管控控組織織結結構構缺乏乏落落实实到到人人的的可可以以量量化化的的关关键键业业绩绩指指标标业绩绩反反馈馈过过份份依依赖赖于于手手下下员员工工/干干部部反反映映“过过去去的的业业绩绩评评估估100%靠靠下下级级反反映映，，现现在在好好一一点点了了，，下下级级反反映映只只占占50%的的比比重重””–某某职职能能部部领领导导业绩绩反反饋饋奖惩惩差差别别不不大大，，工工资资浮浮动动比比例例低低于于国国际际水水平平没有有清清晰晰的的职职业业发发展展轨轨道道“奖金金最最多多为为三三个个月月的的工工资资，，最最少少也也有有一一个个多多月月，，好好坏坏差差别别不不明明显显””“干干活活靠靠觉觉悟悟””–某某高高层层领领导导业绩绩獎獎懲懲管管理理“招招商商局局控控股股公公司司环环节节多多，，有有的的业业务务公公司司上上面面要要经经过过三三级级控控股股才才到到达达集集团团总总部部。。””–某某职职能能部部领领导导资料料来来源源：：招招商商局局访访谈谈20招商商局局在在控控制制协协调调和和激激励励两两方方面面的的问问题题具具体体表表现现在在……控制制协协调调杠杠杆杆激励励杠杠杆杆人力力资资源源计计划划/流流程程财务务控控制制与与计计划划/流流程程运作作控控制制与与计计划划/流流程程激励励机机制制机会会价值值观观和和信信念念卓越越*优良良*普通通*“5年年一一轮轮换换使使干干部部只只做做短短期期打打算算，，集集团团因因此此也也缺缺乏乏稳稳定定的的干干部部储储备备””“集集团团的的人人力力资资源源配配置置不不能能与与战战略略发发展展相相配配合合，，因因为为在在整整体体规规划划上上没没有有充充分分考考虑虑人人事事规规划划””“财财务务力力量量薄薄弱弱，，只只停停留留在在会会计计、、出出纳纳的的水水平平，，而而不不是是战战略略规规划划和和集集团团管管控控的的有有力力工工具具””“总部部制制定定了了许许多多流流程程，，看看上上去去都都不不错错，，但但实实行行下下去去就就变变样样了了””“干干活活靠靠觉觉悟悟。。经经常常是是任任务务重重了了，，责责任任大大了了，，但但钱钱却却少少了了””“该该下下的的人人下下不不去去，，该该上上的的人人上上不不来来””“招商商局局干干部部的的轮轮换换使使集集团团很很难难形形成成公公司司的的理理念念和和价价值值””招商商局局在在控控制制协协调调和和激激励励两两方方面面均均没没有有突突出出的的杠杠杆杆21×××认为为，，组组织织架架构构、、业业绩绩考考核核/激激励励和和管管理理流流程程是是企企业业管管理理三三个个互互动动而而紧紧密密挂挂钩钩的的关关键键环环节节1.组组织织架架构构1.1建建立立职职责责明明确确而而相相互互配配合合的的总总部部组组织织架架构构1.2明明确确定定义义总总部部新新组组织织架架构构中中关关键键岗岗位位的的职职能能1.3通通过过董董事事会会运运作作加加强强对对下下属属子子公公司司的的战战略略管管控控2.业业绩绩考考核核/激激励励2.1设立关键键岗位的的关键业业绩指标标，并以以此考核核管理层层业绩2.2根根据业业绩实行行有效的的薪酬和和机会激激励3.管理理流程3.1进进行规规范的战战略规划划工作3.2以以关键键业绩指指标为依依据进行行严格的的经营业业绩考核核3.3建建立以以个人业业绩考核核为基础础的人力力资源管管理改革22××对招商局局的组织织架构提提出如下下建议建立业绩绩考核部部，强化化业绩管管理的推推行和实实施明确并充充实目前前的研究究部和企企业规划划部在职职能上分分工下属公司司管控总部部门门职能副总裁设设置职能副总总裁设置置应专门门化，以以分担集集团总部部管理工工作充分运用用董事会会来加强强对下属属上市控控股公司司和联营公司司的管控控，而对对非上市市控股公公司则应应通过关键管管理流程程进行管管控23××对招商局局业绩考考核/激激励的建建议不同类别别业务的的关键业业绩指标标和权重重要有所所不同。。第一类类业务着着重考核核其增长长和/或或盈利目目标。同同时监控控、跟踪踪一些重重要的信信息指标标。第二二类业务务要强调调其盈利利指标。。而第三三类业务务则更侧侧重其经经营指标标。大幅提高高薪酬激激励中的的浮动薪薪酬部分分。管理理层的收收入应由由固定工工资、业业绩奖金金和股票票期权三三部分组组成。考考虑到目目前集团团和大部部分业务务尚未上上市，短短期可以以超额奖奖金暂时时取代股股票期权权，但奖奖金不应应封顶，，以使特特别优异异者的总总体薪酬酬达到香香港市场场同类水水平，但但业绩低低劣者的的收入会会远低于于目前水水平。这这样的薪薪酬制度度既可真真正起到到激励先先进的作作用，也也考虑到到了招商商局的现现实情况况。在业绩考考核/激激励方面面，麦肯肯锡建议议招商局局对关键键部门和和岗位根根据其工工作重点点制订关关键业绩绩指标，，作为衡衡量并奖奖惩业绩绩好坏的的根本依依据。24××对招商局局管理流流程的建建议战略规划划是企业业管理程程序中的的关键连连接和起起始点。。招商局局不同层层面的战战略规划划重点各各有不同同。集团团总体战战略规划划主要包包括发展展目标和和资源要要求，而而一级公公司和运运作公司司的战略略规划则则注重具具体的竞竞争手段段。战略略规划的的制定是是一项跨跨部门、、跨职能能的工作作，战略略与企业业规划部部应配合合总裁在在其中起起到主导导作用。。经营业绩绩管理流流程分四四步。第第一步是是根据价价值树和和各业务务的经营营重点分分解和明明确各岗岗位、各各层面的的关键业业绩指标标。第二二步是制制定具体体指标高高低并签签订业绩绩合同。。第三步步是根据据经营结结果进行行经营业业绩审核核。最后后是及时时找出经经营问题题并明确确下一步步行动计计划。每每季度的的经营业业绩审核核应由总总裁主导导，业绩绩考核部部具体负负责。人力资源源考核要要全面考考核人员员各方面面技能，，总裁和和其他高高层领导导都应充充分介入入。考核核还应充充分重视视员工发发展机会会，并根根据考核核结果严严格执行行奖惩。。为建立立严谨的的业绩考考核流程程，招商商局各层层面都应应建立““指导员员”考核核机制，，总裁应应亲自担担任集团团前30-40个关键键岗位的的指导员员。业绩绩考核部部具体负负责考核核工作和和材料的的汇总。战略规划划流程业绩考核核流程人力资源源考核流程程25目录一.××公司及项项目工作作小组简简况二.项项目目的主要要内容与与××的建议三.参参与与项目工工作的收收获与启启示26我们向××学到了什什么？向××学到的是是——还没有学学到的是是——价值理念念和以价价值为基基础的管管理如何融入入企业文文化系统的方方法与分分析工具具的综合合运用如何接受受技能转转移大量的信信息占有有和充分分的数据据基础如何获取取内外信信息现有业务务的分析析与判断断如何寻求求创新业业务严谨的流流程与严严格的标标准如何进入入操作层层次27企业的价价值就是是其为股股东所创创造的财财富国家组织机机构私人企业$$$28企业价价值的的创造造来源源于生生产和和资本本经营营*ROIC为投资资资本本回报报率生产制制造市场营营销销售开发/研究究生产经经营资本经经营投资者者债务人人：贷款债券股权人人：优先股股普通股股公司经经营能能力，，技术术、管管理水水平企业的的经营营利润润投资资资本=ROIC*加权平平均的的资本本成本本(WACC)–经济利利润=投投资资资本本*(ROIC-WACC)经济利利润是是企业业在一一年中中创造造价值值的度度量，，其于于净利利润的的区别别在于于考虑虑了股股东权权益的的机会会成本本29现金流流量是是衡量量企业业价值值的标标准未含利利息收收支的的税前前经营营利润润(EBIT)(损益表表)-其税税赋(损益益表)-顺延延税款款变化化(资产产负债债表)=扣除除调整整税后后的净净经营营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现现金流流量(GrossCashflow)+净资本本开支支(流流动资资本、、固定定资本本)(资资产负负债表表)=自由由现金金流量量(FreeCashflow)*详详细定定义参参见《《价值值评估估》一一书现金流流量定定义*30……然而，，传统统的企企业业业绩衡衡量方方法并并不完完善不能提提供财财务业业绩方方面的的信息息可能会会产生生误导导；在在亏损损的情情况下下增加加产量量和市市场份份额反反而会会破坏坏价值值净利润润销售回回报率率(ROS)每股收收益产量市场份份额可能会会产生生误导导，只只注重重利润润忽略了了资本本需求求和资资本成成本衡量标标准缺陷产值销售收收入收入增增长忽略了了生产产成本本，销销售费费用及及其它它管理理费用用31中国企企业的的一些些特点点在持续续发展展的经经济/行业业中有有高增增长的的目标标有限的的管理理资源源和技技能专注于于销售售收入入，市市场地地位及及利润润需大量量筹集集资金金以供供增长长需求求市场开开放后后，面面临来来自跨跨国公公司和和国内内其他他企业业的日日益激激烈的的竞争争32股东价价值优优先被被认为为是美美国企企业与与欧欧洲、、日本本企业业相区区别的的一个个主要要特征征公司价值在这种种背景景下，，美国国理所所当然然地成成为股股东价价值优优先论论的主主要产产地。。持有股股票或或共同同基金金的美美国家家庭已已达总总数的的60%，，通过过养老老金间间接持持有股股票的不不计其其数。。美国国的养养老基基金、、共同同基金金目前前持有有美国国最大大的1000家家公司股股份总总数的的57%，，持有有美国国股市市总市市值的的47%。。德国公公司发发展了了分别别由所有者者-股股东和和雇员员等组成的的双重重董事事会的的是、治理架构构来平衡双双方的利益。日本发展了了终身雇佣佣制、由上下游公公司组成的的企业系列制以以及银行等等关联企业相互互持股的体体制。欧日企业更更强调相关关利益者，，包括雇员员、供应商商、主要客客户等群体体的价值。。33管理股东价值企业经营的的目的归根根结底是股股东价值的的最大化股东关心以以下两大内内容持续而强劲劲的战略发发展优良的业绩绩现代化的公公司必须集集中于创造造价值以净现值的的角度来推推动各项重重大投资以经济利润润或投资资资本回报率率作为内部部管理的指指标手段要点企业应如何何向投资者者显示其强强劲的战略略发展情况况？企业每一项项主要业务务的经济利利润（或投投资资本回回报率）是是多少？什么是快速速改善投资资资本回报报率最有效效的手段？？企业的回应应34××的价值理念念——资资本市场要要求公司转转变对价值值创造的传传统观念从只关注：：到关注更多多指标，包包括：产量市场占有率率销售收入净利润每股收益投资资本回回报差幅经济利润折现现金流流量价值股票市值(适用于上上市公司)价值是最佳佳标准股东增加各各利益方要要求的价值值（股东要要求完整的的信息）趋向利润的的资本流动动35N/A港口招商局业务务因此，××认为招商局局的大多数数业务不能能实现高于于资本成本本的价值回回报，因而而都不创造造价值投资资本回回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有有的大多数数业务都不不创造价值值净资产总额额单位：百万万港币*银银行、证券券为ROA36××倡导以价值值为基础的的管理(VBM)——一个公司的的价值源于于它产生现现金流量和和基于现金金流量的投投资回报的的能力将管理者的的决策重点点放在价值值的趋动因因素上适用于大型型战略及日日常经营决决策将总体远景景目标、分分析技巧及及管理程序序协调起来来价值管理的的方法由其未来现现金流量的的折现值决决定当回报大于于资本成本本时即创造造了价值一个公司的的价值股东价值最最大化管理者的目目标37价值管理的的内容股东价值最最大化制定战略确定指标工作计划/预算绩效测定/奖惩重视价值创创造的企业业文化38价值管理的的关键驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润润(EP)分解落实折现现金流量值用于衡量各各业务的短短期总体效效益战略的评估估和比较：：用于衡量量、权衡长长期性项目目股东价值=生产周期时时间销售回报单位成本废品率劳动生产率率关键价值驱驱动因素公司各级用用来制订目目标和衡量量绩效39价值管理的的支柱制定战略确定指标工作计划/预算成绩测定/

奖惩措措施立足于价值值最大化，，评估各种种备选战略略，决定开开展哪些业业务，如何何利用各经经营单位之之间的协同同作用，以以及如何分分配业务资资源将价值最大大化战略转转化为具体体的长期和和短期指标标，以在组组织内部传传达管理部部门的期待待目标经营单位通通过制定工工作计划及及预算以确确定在未来来12个月月内为实现现其指标应应采取的具具体步骤，，确保有条条不紊地实实现目标通过成绩测测定和相应应的奖惩措措施追踪指指标的实现现进度，激激励经理和和其他雇员员努力实现现指标40价值是进行行资源配置置的较好尺尺度可较快地计计算出来易于理解可较容易地地将潜在的的项目进行行评级可非常方便便地用作其其它两个指指标的辅助助性工具利于不同项项目的对比比相对于基准准投资回报报率较容易易理解考虑了贷币币的时间价价值用一个数字字即可表示示出项目所所创造的价价值考虑了贷币币的时间价价值相应现金的的风险性做做出调整是衡量相互互排斥的项项目适宜方方法回收期IRR(内部报酬率率)价值=净现现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币币的时间价价值没有顾及达达到回收以以后的现金金流量没有考虑不不同项目的的风险性潜在假定投投资所产生生的现金仍仍以内部收收益率的比比例进行再再投资没有考虑不不同项目的的风险性只明确了回回报率并未未强调所创创造的绝对对价值有些人仍不不熟悉这一一概念41价值管理用用于中国公公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值进进行资源配配置的决策策潜在的项目目交易等1.投入入了多少现现金价值？？2.产出多多少现金流流量？价值折现为现值值43价值管理的的实施步骤骤评估价值创造潜力改进经营提提高价值创创造能力培育重视价价值创造的的企业文化化制定关键业业绩指标建立考核奖奖惩制度目的主要活动关注公司价价值状况，，充分发掘掘潜力评估公司目目前价值及及与市场的的差距评估公司价价值增加的的潜力，联联系内部流流程改进，，企业重组组，外部购购并及出售售和财务工工程增加价价值的机会会进行结构调调整，释放放公司内蕴蕴含的价值值根据价值评评估结果，，采取相应应措施，包包括资产收收购，出售售，企业重重组，流程程改善等以以实现公司司价值创造造潜力将价值管理理制度化以以巩固结构构调整的胜胜利果实在制定公司司总部及经经营单位的的业务计划划时，强调调价值创造造，把注意意力集中在在驱动业务务价值的关关键因素上上，深入分分析每项业业务在不同同情况下的的价值将预算，重重大资本开开支与战略略和经营计计划密切联联系起来，，以保证切切实地实事事求是地评评估预算将价价值值纳纳入入决决策策和和计计划划根据据关关键键的的价价值值驱驱动动因因素素制制定定业业绩绩指指标标短期期指指标标与与长长期期指指标标相相联联系系财务务尺尺度度与与业业务务尺尺度度相相结结合合奖惩惩考考核核制制度度应应激激励励员员工工关关注注价价值值创创造造价值值管管理理制制度度化化44价值值创创造造潜潜力力评评估估框框架架15432评估估价价值值创创造造机机会会的的五五角角形形框框架架当前前市市场场价价值值看法法的的差差距距重组组价价值值最最大大化化公司司价价值值现现况况内部部改改进进后后的的潜潜在在价价值值资产产收收购购和和出出售售的的机机会会财务务工工程程内部部和和外外部部改改进进后后的的潜潜在在价价值值重组组后后最最大大化化价价值值内部部改改进进后后可可带带来来的的潜潜在在价价值值从企企业业整整体体出出发发，，用用以以分分析析企企业业当当前前价价值值有有无无提提高高可可能能以以及及提提高高程程度度的评评估估企企业业价价值值的的工工具具。。45改进进关关键键业业务务流流程程企业业重重组组调整整结结构构购并并优优良良资资产产剥离离不不良良资资产产财务务工工程程企业业当当前前市市值值是是分分析析与与行行动动的的起起点点，，股股东东价价值值最最大大化化是是分分析析的的目目的的和和改改善善的的结结果果股东东价价值值最最大大化化46计算算经经济济利利润润计算算加加权权平平均均资资本本成成本本(WACC)经济济利利润润的的计计算算过过程程计算算投投资资资资本本回回报报率率(ROIC)计算算扣扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润(NOPLAT)计算算投投资资资资本本计算算资资本本回回报报率率计算算债债务务成成本本计算算股股本本成成本本计算算加加权权平平均均资资本本成成本本计算算经经济济利利润润47投资资资资本本回回报报率率(ROIC)不付付利利息息的的流流动动负负债债流动动资资产产非营营业业利利润润税税净利利息息支支出出减减税税所得得税税折旧旧销售售与与行行政政管管理理费费售出出商商品品成成本本销售售收收入入扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润(NOPLAT)–––+––息税税前前利利润润对息息税税前前利利润润的的征征税税流动动资资本本固定定资资本本无形形及及递递延延资资产产长期期投投资资–+++投资资本投资资本回报报率÷48*RF为无风险报酬酬率，Rm为平均风险股股票必要报酬酬率，为股票的贝贝他系数加权平均资本本成本(WACC)股本占总资本本比例股本机会成本本*RF+(Rm-RF)债务占总资本本比例1-所得税率率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本本成本+49经济利润(EP)投资资本回报报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资本本成本(WACC)X50企业价值(折折现现金流量量)根据加权平均均资本成本折折现计算连续价值值预测自由现金金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现现第1年4. 用加权权平均资本成成本率将自由由现金流量及及连续价值折折算为净现值值以10%折现现第2年以10%折现现第3年以10%折现现第4年以10%折现现第5年以10%折现现第6年51预测自由现金金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润对息税前利润润的征税扣除调整税的的净营业利润润折旧毛现金流量营运资金的增增加资本支出自由现金流量量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续价值值连续价值=自由现金流量量(FCF)加权平均资本本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生命命期的无限性性，所以可用用以上公式估估计在预测期期之后的企业业价值，而无无须详细预测测公司在无限限期内的现金金流量增长率g是企业自由现现金流量的名名义长期增长长率，一般g在3%到6%之间g比加权平均资资本成本(WACC)小g小于经济增长长率53根据加权平均均资本成本折折现* 假设加权权平均资本成成本为10自由现金流量量折现因子*折现现金流量量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理术语语汇总术语解释折现现金流量量(DCF)经济利润(EP)投资资本回报报率(ROIC)加权平均资本本成本(WACC)扣除调整税的的净营业利润润(NOPLAT)自由现金流量量(FCF)投资资本指用某一折现现率计算的某某企业或项目目未来所产生生的现金收入入与开支的现现期值投资资本乘以以投资资本回回报率与加权权平均资本成成本的差值扣除调整税的的净营业利润润除以投资资资本债务成本与股股本成本的加加权平均息税前利润减减去纳税毛现金流量减减去资本支出出及流动资本本的增长流动资本加固固定资产及递递延、无形资资产和长期投投资用途衡量该企业或或项目的价值值衡量企业在单单一年份中创创造的价值衡量企业/业业务单元在一一段时间里投投入资本的使使用效率度量企业投资资者所要求的的最小投资回回报率度量企业/业业务单位的经经营业绩用加权平均资资本成本折现现后衡量企业业的内在价值值度量股东及债债权人投入资资本的大小55中国国有企业业还缺少形成成这种价值观观的环境，管管理者对为何及及如何创造股股东价值似乎乎不甚了然管理者也是经经济人，他们们同样以自身身利益最大化化为目标，当当这种目标与与所有者的利利益相相冲突突时，，牺牲牲股东东利益益对他他们来来说显显然是是合理理的选选择。。这种种情况况在上世世纪70年年代美美国企企业界界大量量存在在。例例如，，本来来股东东的投投资风风险可可以通通过对其他他公司司的组组合投投资得得到平平衡，，但管管理者者却通通过更更多的的产业业进入入或投投资于于更多的的业务务来分分散其其就职职风险险。中国股股民人人数号号称5000余余万单就上上市公公司国国有股股达股股份总总数的的62%这这一事事实来来看，，大部部分股股票为全民民间接接持有有至少少在法法律上上是真真实的的拟议中中的国国有股股减持持并变变现为为社保保基金金，有有可能能使其其在经经济上上成为为事实实中国的资本本市场如何何？中国的股东东又如何？？56如何将××的管理理论论

与中国国企业的具具体实践相相结合？我在过去的的文章中曾曾说，发达达经济中的的企业不可可能靠同时时在许多互互不相关的的行业中投投资获得优优势，因为为股东们能能利用资本本市场将其其投资多样样化。但在在发展中国国家，资本本市场不发发达，管理理水平低下下，也没有有完善的法法律体系，，因此控股股公司能够够发挥一些些特殊作用用。我们越越来越觉得得，企业战战略与商业业环境息息息相关，过过去许多人人认为可以以将发达经经济中制定定企业战略略的方法直直接照搬到到新兴经济济中去，我我认为这是是不正确的的。哈佛商学院院教授波特特1999年7月2日接受中中国学者访访谈。在回回答“关于于波特在战战略管理领领域发明的的许多分析析工具在中中国如何使使用”的问问题时，这这位权威如如是说：57我们××学到了什么么？向××学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次58××安排了四项项专题培训训，

并没没有为项目目小组人员员提供专门门的培训麦肯锡工作作方法“七步成诗诗法”“头脑风暴暴法”访谈技巧从数据到图图表小组讨论会会演讲技巧小组工作方方式项目管理技技巧原定的项目目小组培训课程价值管理人力资源管管理流程业绩管理体体系战略发展及及经营计划划流程培训训各位已经参参加的培训提高效率加强合作获取技能59××的程式看似似刻板，却却有其内在在的思维逻逻辑善于解解决问问题的的能力力通常常是缜缜密而而系统统化思思维的的产物物，任任何一一个有有才之之士都都能获获得这这种能能力。。有序序的思思维工工作方方式并并不会会扼杀杀灵感感及创创造力力，反反而会会助长长灵感感及创创造力力的产产生。。60分析工具之之一：波士士顿矩阵低高高相对市场份份额市场增长低波士顿矩阵阵帮助多种种经营的公公司确定：：哪些产品品宜于投资资，宜于操操纵哪些产产品以获取取利润，宜宜于从业务务组合中剔剔除哪些产产品，从而而使业务组组合达到最最佳经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某单位位精确的市市场实际占占有率。该该方法可用用于分析产产品、企业业单位或其其他要分析析的单位。。就每一个要要分析的产产品或企业业单位收集集其年销售售额、年市市场增长率率及其竞争争对手年销销售额的数数据计算相对市市场份额即即一单位的的收益除以以其最大竞竞争对手的的收益将产品/企企业单位按按相对份额额和市场增增长率标于于矩阵上，，建立市场场增长份额额矩阵根据波士顿顿关于矩阵阵内现金流流动和每一一象限内产产品/企业业单位业绩绩的假设，，对公司业业务组合进进行评估61分析工具之之一：波士士顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份份额高增长、高高相对份额额。处于产产品生命周周期的成长阶段。。尽管现金金流动性强强，却可能能难以满足市场迅迅速扩张的的需要。在成熟市场场阶段占主主导地位的的产品能提提供大量现金，可可用于投资资明星产品品和问题产产品若一个成长长中的市场场所占相对对份额低，，意味着现金流动动较差，需需相当数量量的现金以以维持份额。在问问题产品上上投资可能能增加相对对份额在缓慢成长长的市场上上的低相对对份额产品品。由于竞争地位位差，其现现金流动慢慢，还常常常出现负数。可以以考虑放弃弃该产品，，把资金转转而投向问题产品品和明星产产品62分析工具之之二：通用用电气矩阵阵缺乏无形资资产只有一些无无形资产有关键无形形资产行业吸引力力中**高*凭借现有资资产的竞争争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63××依据通用电电气矩阵，，建议将招招商局目前前业务划分分为三大类类行业吸引力力第一类业务务行业吸引力力很大，而而且招商局局拥有相当当资产和技技能等竞争争优势石化贸易**蛇口房地产产*招商局集团团在行业内内的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造造修船内地房地产产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房房地产作为为招商地产产的核心可可逐步由深深圳向外发发展，内地地房地产业业绩不佳，，应与蛇口口地产整合合以改善业业绩** 石化化贸易可与与物流业务务结合起来来***银银行、证证券和保险险可以在低低资本投入入模式下形形成个人金金融服务的的核心业务务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务64谨慎进入入市场选择性成长全力奋斗斗保持优势势有限收获获选择性补充全面收获获有限扩充充或先撤退退减少损失失用通用电电气矩阵阵进行业业务组合合管理（市场吸吸引力））高高中中低低（企业竞竞争力））通用电气气矩阵也也有其不不足按照GE的思想，，同一产产业内的的企业只只有自身身实力的的不同，，而不存存在外部部环境的的区别，，事实上上具体企企业层次次上的外外部环境境与整个个产业层层次上的的外部环环境是不不同的。。该矩阵考考察的因因素大为为增加，，其中相相当一部部分要通通过主观观判断。尽管选择择的内外外部因素素较多，，但基本本上都是是资源和和环境的的因素，，没有直直接体现现关系未未来长期期趋势的的企业内内部能力力因素和和产业发发展阶段段的特征征。65分析工具具之三：：市场吸吸引力矩矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长长率集中程度度（市场步骤估测每一一市场的的销售增增长率估测每一一市场的的集中程程度将各市场场标于矩矩阵上作出诠释释矩阵的四四个象限限显示了了相应的的相对吸吸引力成熟———一个增长长率高而而并不存存在强大大的主导导公司市场，显显然是可可以摘取取的成熟熟果实困难———增长率低低而集中中程度低低的市场场可能易易于进入入，但要要获利却却会显得得困难收获———增长率高高但已存存在强大大行业领领导公司司的市场场将难以以渗透，，因为已已经有公公司在那那里收获获了毁坏———增长率低