XXX公司供应链规划方案

内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划企业物流体系再造部分演讲人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目录第一部分:公司简介第二部分:所处行业情况简介第三部分:项目简介第四部分:基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分:企业供应链管理解决方案第六部分:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展

(略)

工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。3第一部分:公司简介1.1公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司简介1.1公司历史和发展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司简介1.3公司产品图片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:项项目目简简介介3.1项项目目背背景景概概述述面对对日日趋趋激激烈烈的的市市场场竞竞争争，，以以前前那那种种以以单单个个企企业业资资源源利利用用为为中中心心，，结结构构大大而而全全的的““纵纵向向一一体体化化””企企业业管管理理模模式式已已不不能能适适应应响响应应快快速速、、服服务务客客户户化化、、产产品品多多样样化化、、成成本本最最小小化化的的市市场场要要求求，，由由于于““纵纵向向一一体体化化””企企业业管管理理模模式式的的种种种种弊弊端端，，企企业业管管理理逐逐渐渐向向能能有有效效利利用用外外部部资资源源快快速速响响应应市市场场需需求求、、有有利利于于提提高高企企业业核核心心竞竞争争力力的的““横横向向一一体体化化””模模式式转转化化，，并并在在此此过过程程中中逐逐渐渐形形成成一一条条从从供供应应商商到到制制造造商商再再到到分分销销商商的的““链链””。。由由于于相相邻邻节节点点企企业业表表现现出出一一种种需需求求与与供供应应关关系系，，将将其其连连接接起起来来就就形形成成了了供供应应链链，，再再向向复复杂杂方方向向发发展展就就形形成成了了供供应应链链网网络络。。以以最最好好的的方方式式协协调调供供应应链链网网络络上上的的各各个个节节点点企企业业并并使使之之受受益益是是在在供供应应链链管管理理环环境境下下企企业业管管理理的的最最重重要要任任务务之之一一，，供供应应链链是是物物流流、、资资金金流流、、信信息息流流三三流流的的统统一一，，由由于于物物流流运运转转不不畅畅而而导导致致的的供供应应链链高高成成本本运运作作则则是是影影响响价价值值链链增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保证证企企业业物物流流管管理理能能够够适适应应供供应应链链管管理理环环境境并并高高效效运运转转，，物物流流体体系系就就显显的的格格外外重重要要，，据据统统计计76%以以上上成成功功的的企企业业供供应应链链管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其优优秀秀的的物物流流体体系系。。XXX(中中国国)有有限限公公司司在在刚刚进进入入中中国国市市场场时时不不可可避避免免的的带带上上了了浓浓厚厚的的中中国国典典型型中中小小企企业业的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系统的辅辅助下，，XXX(中国国)有限限公司开开始认识识到需要要认真规规划其供供应链管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析4.2企企业业供应链链管理需需求分析析4.1.2企企业原有有供应链链管理模模式简介介(以企企业物流流管理为为核心)4.1.3问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析生产能力力差距分分析产品质量量差距分分析生产成本本差距分分析生产周期期差距分分析服务水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析生产能力力问题设备利用用率低人工利用用率低设备闲置置建设初期期对需求求估计过过于乐观观经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析产品质量量问题部分产品品不成熟熟产品设计计不足供应件质质量不高高供应商重重视不足足没能和供供应商进进行有效效的技术术沟通人工利用用率低经验不足足技术工艺艺要求高高前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析生产成本本问题管理成本本过高手工操作作过多供应件质质量不高高缺乏有效效的物流流预测计划不周周管理流程程存在问问题缺乏有效效的管理理信息系系统缺乏技术术手段市场不确确定因素素多缺乏技术术手段认识不足足非消耗品品增长管理不严严XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题4.1.1企企业经营营管理差差距分析析生产周期期问题生产计划划粗产品工艺艺问题处处理缓慢慢生产准备备计划粗粗物料供应应周期长长经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.1企企业经营管管理差距分析析服务水平问题题服务水平定义义不清楚缺乏和用户的的沟通缺乏相关意识识和知识缺少相关的信信息系统支持持准时交货率低低生产周期过长长部分产品需求求不确定供应链追踪反反馈机制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.2企企业原有供供应链管理模模式简介(以以企业物流管管理为核心)公司原企业物物流管理的核核心职能由物物控部负责（（库存、仓储储和采购），，所以物流管管理以物控部部为主，而市市场部（包括括合并过的客客服部门）、、财务部、工工程部也都涉涉及物流管理理的其它职能能，如计划、、预测、盘点点等工作由工工程、财务、、市场和物控控部共同完成成。运输、采采购、仓管基基本由物控部部管理，同时时物控部接受受总经理的直直接领导，许许多单据和申申请需要财务务总监甚至总总经理直接审审查和批示。。原物控部门门的组织结构构图如下：总经理物控部采购部仓库库XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.2企企业原有供供应链管理模模式简介(以以企业物流管管理为核心)原物流管理模模式下的XX库和XX库库都储存有物物料和产品，，XX库不仅仅担负向俄罗罗斯、韩国、、日本、美国国的出口任务务，还负责向向国内的襄樊樊、长沙、广广州等地的产产品运输，以以及提供运往往XX库产品品的货物暂存存，运输方式式以公路运输输为主。而XX库则储存存有少量物料料和部分销往往上海、新德德里（印度））、广州的产产品，当XX库库存不能能满足订单时时，会由XX库负责补充充余额。由于于产品采用了了大量通用件件设计，仅在在散热量和部部分零件规格格上有差异，，所以当发生生不能满足某某个订单的情情况下，可以以在短时间内内对其同系列列产品进行零零件更换，并并同同一订单单的货物一起起运输。物料料采购和运输输都外包给第第三方物流完完成，但第三三方物流并不不承担相关订订单单据的填填写和转移工工作，需要由由公司的代理理商或办事处处自行完成。。虽然公司的业业绩表现优秀秀，但是其原原有物流管理理模式存在有有许多问题，，这些问题已已经严重影响响了企业的正正常运营，甚甚至阻碍了企企业的进一步步成长，导致致企业产品赢赢利能力下降降，市场动摇摇。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀产品编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的计算算中，以每季季度月初的盘盘存为基数，，季度划分向向前推移一个个月季度库存利用用率中，0表表示本季度没没有出库量，，1表示曾经经发生缺货（（因为即使该该产品所有库库存都被利用用也未能完全全满足订单））季度库存利用用率=本季销销售出库量/本季库存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀产品编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的计算算中，以每季季度月初的盘盘存为基数，，季度划分向向前推移一个个月季度库存周转转率=本季销销售出库量/平均季库存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀公司的产品库库存自2000年起就持持续偏高，占占用了大量的的流动资金，，但是其产品品库存在某些些时段上又表表现出不均匀匀状态，即在在某些时段偏偏高而某些时时段上则缺货货，制造成本本持续上升。。可以明显看出出即使是编号号为2002和1502的两种主打打产品的平均均库存利用率率也未能达到到95%，而而余下的六种种市场导入型型产品却表现现出更低的库库存利用率，，甚至发生缺缺货现象，缺缺货对于处于于市场导入期期的产品而言言是非常危险险的，A类产产品存货可得得率只有0.75（该公公司将存货可可得率定为客客户服务水平平），B类为为0.63，，C类为0.93，而ABC三类产产品的客户服服务水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），远低于0.95的自自定标准。8种统计样本本的库存利用用率普遍偏低低，XX库的的库存负荷增增大，加上企企业多层负债债关系，导致致整个供应链链内的资金流流动缓慢，变变现率极低。。通过研究发现现造成上述问问题的主要原原因是由于没没有很好的对对需求稳定型型（成熟型））产品和市场场导入型产品品在库存计划划上进行区别别对待，两个个仓库之间没没有有效规划划、协调和互互补，缺少有有效的计划和和预测手段，，信息相对闭闭塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)2.物料供供应不及时，，供应件质量量不高物料跟进不及及时、供应件件质量没保证证、信息反馈馈迟钝等问题题极大的影响响着企业的正正常运作。由由于供应件质质量问题导致致产品质量的的西格玛评价价很低，同时时，ABC三类物料的可可得率分别为为0.41、、0.63和和0.98，，关键的A类类物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料检验不合合格就需要重重新下订单并并退货，这些些原因都导致致物料的供应应不及时并影影响到周生产产计划的完成成。据统计，，周生产计划划的平均完成成率只有88%，远低于于98%的集集团标准。导致上述问题题的主要原因因是和供应商商缺乏有效的的信息沟通，，导致相互不不了解库存情情况，进而无无法及时制订订生产和配送送计划，同时时，和供应商商缺乏沟通也也导致在供应应件质量标准准上存在分歧歧，影响了供供应件质量。。而由于物料料和相关单据据并非同时到到达，所以采采购员需要在在物料和单椐椐同时到达后后才能从车站站或码头领回回物料。因为为第三方物流流服务商并不不将物料直接接送到仓库，，所以还需要要采购人员在在相关地点办办理交接手续续后再领回仓仓库，程序繁繁琐，流程流流转时间长。。此外，由于于在确定采购购时机时过于于主观，没有有和供应商生生产和配送活活动保持一致致也是引起物物料供应不及及时的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题4.1.3问问题举例(以企业物流流管理为核心心)3.物流活动成本本过高，流程程流转时间长长企业整体物流流活动成本过过高，相关补补贴抵减了很很多利润，而而且流程流转转时间过长，，导致工作积积压和订单配配送时间过长长。引起上述述问题的主要要原因是物流流职能部门没没有有效的进进行统一管理理，物流活动动涉及部门过过多，间接增增加了物流活活动成本。而而且运输路线线重复，跨多多省运输仍然然采用公路运运输方式，高高运输成本也也直接增加了了物流活动成成本。而由于于流程复杂和和流程分支过过多，再加上上没有信息系系统的帮助，，导致纵横两两向都无法实实现信息的有有效流动，主主管掌握着大大量信息，而而下级人员由由于信息缺乏乏而无法做出出决策，致使使主管不得不不承担大量工工作，流程活活动过多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)4.市市场价格混混乱，供应应链“长鞭鞭”效应明明显由于产品销销路很好并并有高利润润回报，所所以众多代代理公司纷纷纷经营其其产品代理理权，导致致多级代理理现象的发发生，甚至至在某一市市场出现公公司办事处处、代理商商还有总公公司销售人人员相互竞竞争的场面面，以至于于到达一级级客户手中中的产品价价格参差不不齐，作为为全美著名名的跨国公公司，却表表现出了典典型中国民民营中小企企业的缺点点。而且其其所在供应应链内的““长鞭”效效应明显，，导致企业业物流预测测平均高于于实际市场场需求18个百分点点，供应链链内的物流流、资金流流和信息流流不能协同同运作，物物流和资金金流运作脱脱节问题严严重，导致致公司在财财务信用的的评估中处处于不利地地位，直接接影响到银银行贷款的的发放。引起上述问问题的主要要原因是企企业原供应应链网络太太复杂，严严重制约了了物流活动动，其问题题主要集中中在分销端端，分销网网络相当混混乱，产品品代理过多多，市场运运作规则未未能有效执执行，同时时网络层次次的复杂也也导致需求求被歪曲放放大，导致致明显的““长鞭”效效应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客户评价（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析由于企业物流管管理是供应应链管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并没没有产生一一个完整和和科学的物物流体系，，所以需要要根据供应应链管理思思想的要求求和实际情情况再造一一套新的企企业物流体体系，其再再造的企业业物流体系系将需要实实现供应链链同步效应应，让其同同上下游企企业共同受受益。结合客户评评价，发现现客户对库库存最小化化能力、产产品缺货通通知和24小时产品品可得率的的评价最低低，尤其是是库存最小小化能力，，而针对前前文所述的的原企业物物流管理模模式下出现现的问题来来看，客户户评价是符符合企业原原有物流管管理模式状状况的。因因此，将所所有问题综综合考虑，，为了实现现供应链上上下游企业业共同受益益，新的企企业物流体体系应该把把重点放在在库存的降降低和物料料供应上，，并以供应应链同步为为实现前提提。而实现现供应链同同步就需要要对供应链链网络进行行清理，在在相关流程程上进行整整合和提升升，对相关关机构进行行调整和岗岗位设置，，实现信息息共享。企企业物流体体系的关键键是物流流流程，因为为供应链管管理要求流流程创造价价值，流程程的设置也也会影响岗岗位和机构构的设置，，而流程同步又又是实现供供应链同步步的关键，所以企业业物流体系系再造的重重点将放在在流程优化化方面。流流程优化需需要将预测测、计划和和采购流程程更紧密的的联系在一一起，将仓仓储和配送送联系在一一起，添加加信息反馈馈和逆向物物流流程，，并有通道道连接它们们进行控制制，实现流流程一体化化效果。同同时，也需需要在流程程的指导下下对物流管管理的职能能机构进行行重新规划划，并和流流程相辅相相成。将物物流管理设设计成不同同小组分配配不同职能能，建设一一体化机构构，并在相相关机构统统一规划下下对物流活活动进行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析根据目前情情况判断,企业的供供应链管理理首要进行行的工作是是对企业物物流体系进进行再造,提升企业业物流管理理水平.因因此，新物物流体系建建设的基本本思路中将将以流程为为根本、库库存为核心心、基础架架构为支撑撑的基本方方针为指导导进行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案XXX公司司有必要对对自己在整整个产业链链上所处地地位和供应应链网络内内所处位置置进行分析析.类似的的分析有利利于从战略略上进行调调整,并且且对市场需需求做出判判断.按照XXX公司已有有战略,即即转向和跨跨国公司巨巨头合作,并通过开开发新产品品满足客户户对产品更更新的要求求.将产品品线划分为为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设设备用产品品这块，主主要还是和和XXXX系统合作作，并提供供部分产品品给XX。在工程类设设备用产品品这块，主主要是和XX、XXX、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。在代理类这这块，主要要是代理德德国分公司司产品（主主要是些换换热元件而而非整体散散热设备）），并主动动融入集团团全球分销销网络中。。5.1.1供应应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案在工程类设设备用产品品这块，主主要是和xx、xxx、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。最终客户xx卡车制制造xxxxxxxxxxxXX车桥公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供应应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33协调调第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案企业物流管管理体系基础架构流程程供应链网络络物流中心虚拟职能部部门物流预测/计划/采采购仓储/物流流配送反馈/逆向向物流其他相关流流程控制回路5.1.2企业业物流管理理体系设计计支撑撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案供应链网络络的优化是是基础架构构部分的重重点。根据据减少供应应链网络层层次、减少少分销端代代理、重新新筛选供应应商等要求求，需要对对供应链网网络进行改改造，改造造的主要目目的是保证证其和整个个企业体系系的适应性性，保证市市场稳定，，并减少网网络内库存存和“长鞭鞭”效应的的影响。（1）供供应链网网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区区仓仓库库(1)分公公司司(3)地区区代代理理商商(3)一级级客客户户(6)一级级供供应应商商(10)………二级级供供应应商商二级级供供应应商商一级级客客户户(X)最终终客客户户……一级级客客户户(X)最终终客客户户……物流流资金金流流信息息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案5.2.1基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案由于于库库存存控控制制和和运运输输控控制制在在整整个个供供应应链链网网络络中中的的重重要要地地位位，，根根据据供供应应链链整整体体控控制制与与协协作作的的要要求求，，在在优优化化供供应应链链网网络络时时需需要要对对仓仓库库级级别别和和容容量量，，以以及及运运输输路路线线和和方方式式进进行行重重新新规规划划：：首首先先，，考考虑虑到到南南方方市市场场占占有有国国内内市市场场70%的的份份额额，，因因此此需需要要将将仓仓库库级级别别有有所所调调整整，，将将xx生生产产基基地地仓仓库库设设计计成成为为物物料料存存放放和和市市场场导导入入型型产产品品仓仓库库，，以以及及对对沈沈阳阳、、基基辅辅（（俄俄罗罗斯斯））、、福福冈冈（（日日本本））、、哈哈尔尔滨滨、、釜釜山山（（韩韩国国））的的产产品品周周转转库库和和给给xx库库补补货货的的需需求求稳稳定定型型产产品品暂暂存存库库。。同同时时，，将将xx库库改改为为专专为为襄襄樊樊、、长长沙沙、、广广州州、、新新德德里里（（印印度度））、、上上海海客客户户提提供供货货物物的的产产品品周周转转库库，，这这样样有有利利于于将将物物料料放放在在xx库库统统一一管管理理和和国国内内订订单单的的库库存存调调配配。。然然后后，，考考虑虑到到配配合合库库存存调调整整和和降降低低运运费费的的要要求求，，取取消消了了从从xx到到襄襄樊樊、、长长沙沙、、广广州州的的运运输输路路线线，，改改为为由由xx库库先先通通过过铁铁路路运运输输向向xx库库补补货货（（跨跨省省运运输输中中，，铁铁路路运运输输比比公公路路运运输输更更经经济济,即使其其运输输时间间波动动很大大,仍仍然是是一种种很好好的选选择），然然后再再由xx库库通过过公路路向南南方客客户运运输，，而且且由于于企业业产品品零件件通用用性极极强，，可以以迅速速更换换产品品部件件，而而且临临时调调整库库存并并不会会影响响客户户订单单配送送。再再次，，取消消了从从xx向xxxx（（美国国）的的海运运路线线，改改向日日本增增加供供货物物的批批量（（为xx公公司生生产）），然然后由由日本本分公公司进进行进进一步步加工工，并并和日日本分分公司司的产产品一一起通通过海海运到到美国国市场场。（1））供供应应链网网络优优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.1基基础础架构构部分分详细细解决决方案案重新设设计后后的效效果非非常明明显，，以在在途库库存的的时间间变化化统计计为例例，如如果按按照新新确定定的模模式,产品品在途途库存存总时时间将将从重重新设设计前前的554~755天/年减减少到到目前前设计计完成成后的的340~610天天/年年(保保守估估计)，在在途库库存时时间上上的缩缩短不不仅提提高了了服务务质量量、降降低了了运费费，也也方便便了库库存控控制，，是新新物流流体系系绩效效表现现的重重要方方面。。而后后面将将提到到的相相关流流程优优化也也配合合了运运输模模式、、频率率、批批量的的变化化。根据后后来统统计的的资料料,xxx的确确采纳纳了规规划中中关于于分销销网络络的清清理建建议,并付付之实实施.由于于网络络层次次的减减少,尤其其是分分销网网络的的清理理,使使得企企业对对某系系列四四种主主导产产品的的组合合季度度预测测标准准差由由220降降低到到33，效效果非非常明明显，，在渠渠道库库存的的降低低上也也同样样取得得了出出色的的成绩绩。而而且压压缩供供应链链也有有利于于供应应链同同步，，使上上下游游企业业共同同受益益（以以渠道道库存存的减减少最最为突突出））。（1））供供应链链网络络优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.1基基础础架构构部分分详细细解决决方案案建设物物流中中心的的主要要思路路是根根据供供应链链管理理环境境下的的要求求，按按照一一体化化物流流组织织模式式要求求通过过统一一管理理物流流活动动，克克服过过去各各地仓仓库和和办事事处分分散物物流管管理力力量的的现象象。物物流中中心的的设置置数量量为一一个，，定期期派出出代表表对各各地客客户、、供应应商和和分公公司进进行走走访，，保持持和各各地仓仓库以以及分分公司司的充充分沟沟通。。物流流中心心的主主要工工作是是进行行供应应链内内的物物流活活动管管理，，物流流中心心的管管理受受总经经理直直接领领导，，其组组织级级别和和财务务部平平齐，，中心心经理理是中中国区区副总总经理理级别别，这这样才才能保保证授授权的的充分分和沟沟通的的及时时性，，但物物流中中心还还是以以公司司的一一个下下属部部门存存在的的。其其职能能被分分为核核心职职能和和边缘缘职能能，划划分标标准是是根据据职能能为是是否需需要物物流中中心和和两个个以上上部门门协作作，如如不是是则为为核心心职能能，否否则为为边缘缘职能能。但但职能能划分分并不不绝对对，只只是项项目设设计时时的参参考。。核心心职能能举例例：运运输、、库存存、仓仓库选选址、、订单单配送送等，，边缘缘职能能举例例：销销售预预测、、制订订物料料需求求计划划、采采购定定价等等。（2）物物流流中心建建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案5.2.1基基础架架构部分分详细解解决方案案总经理物流中心心采购管理理小组仓储与库库存管理理小组订单配送送管理小小组控制与协协调小组组决策小组组（2）物物流流中心建建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案5.2.1基基础架架构部分分详细解解决方案案物流中心心的组织织结构和和流程相相对应，，由不同同小组负负责不同同职能，，结构紧紧凑便于于控制。。同时，，在建设设物流中中心时还还对其人人力资源源、业务务外包、、管理模模式都进进行了详详细的设设计和规规划，保保证了在在对未来来战略的的适应性性。其中中，采购购管理小小组需要要管理全全公司上上下的国国内采购购任务，，配合全全球采购购组进行行海外采采购，并并根据整整个供应应链内库库存和生生产需要要等信息息安排采采购工作作。仓储储与库存存管理小小组需要要对整个个公司各各地和生生产基地地的收发发货、盘盘点、安安排、计计划等做做出统一一决策。。订单配配送管理理小组主主要对各各种订单单完成结结果进行行配送和和运输安安排等，，同时要要对物流流在整个个供应链链渠道中中的情况况进行监监控，包包括采购购订单在在供应商商处的履履行情况况，并且且要和第第三方物物流服务务商进行行联系和和沟通。。而控制制协调小小组则需需要对各各个小组组之间、、物流中中心和其其它部门门协作的的情况进进行协调调和控制制。决策策小组则则是由部部分高层层组成，，主要负负责整个个企业的的供应链链战略分分析，对对供应商商关系和和协作工工作进行行管理，，并为总总经理提提供决策策服务。。（2））物物流流中中心心建建设设规规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.1基基础架构构部分详细解解决方案对于岗位设置置，采购管理理小组由采购购经理、采购购计划员、采采购员和采购购技术专员组组成。采购经经理的主要职职责是负责审审核采购申请请、领导采购购管理小组、、负责协调采采购业务和其其它业务的协协作等，采购购计划员的职职责是需要根根据各种信息息安排采购计计划并及时通通知各个部门门，采购员的的职责是负责责采购材料、、负责和供应应商的沟通、、搜集市场信信息、为上游游供应商提供供咨询等，采采购技术专员员是从研发人人员中调用的的，其主要职职责是与供应应商就技术问问题进行沟通通，并合力开开发新标准，，共同提出新新规格。仓储储与库存管理理小组由仓管管员、库存计计划员组成，，仓管员的职职责是进行库库存物资清理理、盘点、入入库、出库、、报表等职责责，而库存计计划员要对ABC三类的的产品和物料料库存量进行行安排，并协协调大连库和和苏州库的库库存。订单配配送管理小组组由协作员组组成，其主要要职责是负责责产品配送工工作和与第三三方物流服务务商的沟通。。控制与协调调小组负责物物料和产品在在途库存的监监视情况、负负责各个业务务活动的协调调。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（采采购流程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（收收货与出入库库流程为例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案a.配合ERP项目进行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系统统优势构建流流程企业.充充分共享信息息资源,实现现决策权利位位于决策点,实现分散决决策,并保持持集中效应.b.以流程程定岗位,而而非以岗位定定流程.c.设立特特别流程,处处理特别订单单、采购或退货.d.流程单单点接触顾客客和供应商,指明岗位责责任.e.提高流流程利用效率率,尽可能一一次性获取相相关信息.在在处理过程中中处理信息.f.联系流流程产出,而而非任务.依依照扁平化组组织模式构建建.g.让需要要得到流程产产出的人执行行流程.……（2）本项目目流程管理的的几个原则XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案a.采用合合适的计算方方法配合预测测和计划流程程.b.对产品品和物料均进进行多类别的的ABC分类.c.对产品品和物料均进进行标准编码码,并重新设设计BOM.e.进行培培训,明确流流程同步的概概念和重要性性.f.发放调调查问卷.......d.做好基基础资料的保保存工作,并并养成良好的的分析习惯.（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47综合生产计划划MPSMRPCRP实施能力计划划完成物料计划划可行否?YN不满足能力计计划未完成计划调整能力调整需求调整综合生产产计划调整主生产计计划XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑法回归分析法(考虑季节和和趋势)加权平均法…无论使用何种种方法,都需需要参考ABC分类,并并且结合主观观判断和信息息进行确认.建议,几种方方法联合使用用,并加权平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案5.2.2流流程部分分详细解决方方案将每年3~5月定为第1季度，6~8月为第2季度，9~11月为第第3季度，12~2月为为第4季度，，因为第4季季度基本是海海内外市场的的淡季（因为为各国节日）），所以并非非按自然季节节划分。2003年第2季度的季节节指数是通过过对2000年、2001年、2002年三年年同时期季节节指数进行加加权平均以后后得到的（2000年到到2002年年的权重为分分别1/6、、2/6、3/6，加权权平均为：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同时期季节指指数均值为1.18，所所以2003年第2季度度人为取值为为1.19，，这样做的目目的主要是在在未知季节指指数的情况下下以最合适的的季度数据为为参考）。通通过对趋势值值的把握，得得出趋势模型型Tt=8282.5-37t，呈现出下降降趋势，这和和目前国内外外市场的实际际状况比较吻吻合（今年第第1、2季度度销量都不如如去年）。通通过预测发现现30系列的的三个产品在在第2季度的的销售预测值值是9240件，而实际际观测值为9267件，，相差27件件，此模型比比较可靠，但但绝对不能直直接作为计划划量，需要结结合市场情况况再定。还可可以使用的模模型有考虑趋趋势和季节因因素的平滑指指数模型，但但经典时间序序列分解模型型更适合样本本空间偏小的的情况。（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案在获得得的可可靠预预测数数据后后,XXX公司司可以以在其其供应应链管管理中中对产产品同同时应应用两两种不不同的的库存存控制制办法法:拉动式式和推动式式.这是是在先先前的的管理理模式式下没没有的的.对于可可以获获得可可靠预预测数数据,且产产品需需求稳稳定的的产品品,可可以采采用推推动的的办法法,合合理安安排生生产计计划,并逐逐一分分配产产品库库存到到XX和XX仓仓库.此方方法被被证明明比较较可靠靠,可可以积积极采采纳.但要要注意意矫正正误差差.对于需需求不不稳定定的产产品,预测测比较较困难难,就就需要要生产产上能能够更更好的的配合合能力力计划划和物物料需需求计计划.能够够更柔柔性的的进行行生产产.需需要和和供应应商更更加密密切协协同,尽可可能地地压缩缩供应应链时时间.在此此方面面的工工作会会更困困难.因此此协同同就变变的非非常重重要.（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案再订购购点(数量量)=安全全库存存量+采购购提前前期*日均均消耗耗量一般是是不随随意改改变,因此此是决决定库库存量量和再再订购购点数数量的的关键键（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案再订购购点(数量量)=安全全库存存量+采购购提前前期*日均均消耗耗量（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(关关于计计划的的方式式)在获得得的可可靠预预测数数据后后,可可以做做周滚滚动计计划.比如如每次次做8周的的计划划,首首先要要对这这8周周中前前4周周做细细化到到产品品型号号的计计划.后4周则则可以以做的的粗一一些,以备备调整整.而而后4周中中的前前2周周可以以做的的较后后2周周更细细。比如在在第5周末末通知知供应应商备备货800套,分别别在后后面4周到到达,并且且按照照到达达批量量付款款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案对产品品进行行ABC分分类的的好处处是可可以更更好的的从战战略规规划高高度进进行分分类管管理,而且且也有有利于于从财财务上上更精精确的的计算算.从从操作作层面面上看看,进进行ABC分类类也方方便了了计算算工作作,明明确了了不同同产品品和物物料的的管理理应用用方法法.就目前前来看看,很很多企企业对对ABC分分类认认识不不足,虽然然ERP系系统能能够提提供比比较科科学的的ABC分分类模模式,但是是仍旧旧需要要企业业管理理者自自己根根据实实际情情况进进行多多样类类别的的ABC分分类.（3））基础础工作作部分分b.对对产品品和物物料均均进行行多类类别的的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案5.2.2流流程程部分分详细细解决决方案案对产品品进行行ABC分分类,可以以从很很多角角度考考虑,从供供应链链管理理的角角度考考虑,最关关注的的就是是库存存管理理.为了方方便库库存管管理,大类类建议议XXX公公司分分推动和和拉动动式.但要要从估估计平平均库库存投投资的的角度度,就就需要要通过过对数数据的的分析析进行行分类类.基基于80-20原则则的ABC分分类可可以作作为很很好的的选择择.通通过累累计销销售比比例和和累计计产品品比例例,以以及得得出的的待定定系数数,就就可以以比较较准确确对对对平均均库存存投资资额进进行估估算了了.而且根根据产产品的的特性性也可可以划划分成成为工工程散散热设设备、、机车车散热热设备备、军军用装装备散散热设设备和和其他他类别别,并并配合合确定定的产产品线线或业业务群群进行行工作作.（3））基础础工作作部分分b.对对产品品和物物料均均进行行多类类别的的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解