XXXX组织结构设计原理

医院组织结构设计原理依照医院价值链体系，设计医院的理想组织结构，并明确各模块的功能定位科研/医术突破采购医疗服务医技检查/诊断大夫选择治疗方案住院护理市场营销医疗后服务战略/规划/企业文化医院信息管理人力资源管理财务/审计管理质量管理决策层体现医院发展方向性/资源配置支持管理层提供支撑服务和管理（效率性/费用控制/风险、质量控制）经营层持续经营与发展（增值性/收入增长/成本控制）主要价值活动主要支持活动主要支持活动行政后勤管理主要决策活动理想医院组织结构图院长医疗部财务部人力资源部客户服务部采购供应部院办/党办后勤服务中心分管院长市场营销部党群工作部科教信息部科研规划/监督教学重点学科管理信息规划/支持药品/设备采购仓储/物流提供医院主要服务产品医术的社会传播医疗前/后服务支持与管理经营层支持管理层注：本组织结构图主要是根据医疗行业发展的趋势以及医院的战略规划对整体架构和主要业务单元的架构进行的设计各分管院长根据实际情况进行职责划分医技科室护理部临床科室其他科室理想医院组织结构图说明院长医疗部财务部人力资源部客户服务部采购供应部院办/党办后勤保障部分管院长市场营销部党群工作部科教信息部医技科室护理部临床科室医疗临床科室部分采用“普通科室＋中心制”，临床普通科室定位于单一疾病的治疗，中心整合了相关的科室，定位为复杂重症疾病的治疗，其特征为多并发症、多治疗手段、或者需要多学科支持；这种“普通科室＋中心制”的优势：体现患者为中心的系统服务模式，有利于优化诊疗方案，提高医疗质量；有利于资源充分利用，突出治疗优势有利于重点学科的建设说明临床普通科室脑科中心XX中心肿瘤中心其他科室医疗质量的提高是医院欲达成的长期目标，我们认为，应整合医疗质量管理职能到统一的部门以提供更强的组织保障现在医疗质量的管理被割裂成了三块：病房医疗质量、门诊医疗质量和护理质量，不利于整体医疗质量的管理护理与医疗尚有一定专业性区隔，而门诊办公室负责内容的医疗质量管理与医疗部的职责性质是一致的医疗质量管理目前情况分析我们可以从强化职能、职责明确和健全机制方面给予考虑。将门诊办公室与医疗部合并，赋予医疗部更大的质量管理的权力，同时也做为医疗质量管理的部门，承担更大的责任组织结构调整思路从组织定位上来讲，因应组织的发展目标，医疗科室当前需要在保持收入继续稳定增长的同时，逐渐体现战略方向的转型医院的战略战略举措：“规模促发展、管理促效益、人才促专科、文化促品牌、公益促和谐”要求各医疗科室除了将持续提升收入做为科室业务经营重心以外，要将各科室在医院发展中整体医疗定位和学科的提升作为工作上的重点；提供医疗服务创造业务收入各医疗科室目前定位提供医疗服务注重学科建设和长期发展未来医疗科室定位组织过渡定位转型：从组织上，就是要逐步实现临床科室由负责单一的科室经营（收入和医疗指标）到负责科室全面发展过渡，最终实现科室发展对整体战略发展的支撑。现分散在各临床科室的检验设备，应根据实情和相应规则，明确设备、仪器的操作者和检验权限，进而理顺检验管理检验技能要求是否高？设备由检验科人员操作使用是否频繁？是否共享？是否共享？设备价值是否高？是否专业检验需求？设备放入检验科是否专业检验需求？设备放入检验科设备保留临床设备放入检验科设备保留临床不需要的设备变卖处置是否是是是是是否否否否否设备可以放在临床检验设备管理梳理示意图设备放入检验科临床单独购置或分区使用是否设备归属管理需要考虑的五大要素设备操作和检验技能要求设备使用频率设备在全院的共享性设备价值检验设备使用角色理想药剂科运营模式及分析中药西药一级库房收费处药房窗口设计为单一大窗口，窗口前的发药员负责审核患者的交费单据，将配好的药发送给患者1患者交费完毕后，信息系统将发药信息传递至各药房2各药房配药员在收到财务发出的配药信息后，进行配药，并送至药房窗口前的发药员34药房库存纳入信息系统，并设定各类药品的最低库存，一级库房根据信息系统库存情况及时给药房配药理想模式的前提条件：中药、西药房要满足图示的地理位置要求库房、药房、财务形成交费一体的信息化系统实施的优势：患者领药只需在一个窗口领到不同的药，如中、西药，提高患者领药效率；第一时间获得配药信息，提高发药的效率；取消原有二级库，降低库存，节约空间。配送配药配药分析说明窗口信息流物流基于现状药剂科运营模式和组织建议库房管理成立采购中心，将一级库房划入采购中心管理；取消所有药房的二级库，取消病房药房，将摆药中心放入一级库房；取消核算会计，将其转入财务部。药房管理模式取消各药房内分独立小组配药的模式，采取理想药房管理模式由配药员和发药员完成患者药品领用服务；药房可采取分级管理，对于药价昂贵的药品数量可进行每班清盘；由于中药、西药的地理位置已固定，患者领取中、西药还需要到两个窗口。制剂科制剂科定位于生产单元将其采购职能取消，相应采购纳入采购中心；取消核算会计，相应职能转入财务；药剂科药房临床药史制剂科配药员发药员分管院长药事管理委员会建议说明医疗系统的外包演化发展到目前为止，美国大部分的医院采用某种型式的外包服务，有的医院甚至除了护理部门之外，其他服务都全面采用外包服务，同时，在我国台湾医院外包业务也在不断发展，医院不断将自身的非核心业务外包出去；从发展趋势看，医院服务项目的外包和进行外包医院的数量都是增加的趋势，并呈逐年上升的态势。国外医院系统外包的主要内在原因在于：降低成本、扩增新服务项目、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、避免设备投资成本、解决人员流动率及招聘困难，提高医院形象及增加获利率等。1968年医院外包首次出现，而后外包业务蓬勃发展，外包市场不断扩大到上世纪90年代，医院外包领域不断扩大，已经包括电脑维护、废弃物处理、洗缝、清洁、仪器维护等多个方面在我国，医疗疗外包（专业业化）的趋势势之一就是医医院后勤社会会化面临不断增强强的市场化竞竞争，医院必必须卸下包袱袱，快速发展展，而目前医医院后勤普遍遍存在着老员员工多、效率率低、人际关关系复杂的问问题必将阻碍碍医院的发展展后勤是医院非非核心业务，，未来医院竞竞争必将导致致竞争焦点聚聚焦于医院的的核心业务领领域——诊治＆护理，，从国外发展展的情况看，，将后勤服务务系统外包已已经成必然的的选择我国医疗体制制正处于改革革过程中，而而将作为医院院非核心领域域的后勤服务务职能进行社社会化可以成成为改变传统统观念、加强强医院管理的的突破口，成成为整个医疗疗体制改革的的一个突破口口；在我国，医院院的功能和定定位不断引发发相关的谈论论，笼统分析析包含两个方方面：一、在整个医医疗体制中，，市级的公立立“三级甲等等”医院在整整个“诊断、、检查、治疗疗、护理”的的医疗链条中中承担什么样样的功能＆定定位，如何使使之清晰化、、专业化；二、在我国，，现社中的医医院承担的过过多社会职能能，在实际中中如何顺利剥剥离社会职责责；医院后勤社会会化是指医疗疗卫生单位的的后勤服务，，突破自我配配套的封闭模模式，引进竞竞争机制，把把内部后勤与与社会上的服服务行业融为为一体，为医医疗和医院职职工生活提供供优质、高效效、低耗的生生活服务，从从而最大限度度地发挥后勤勤人、财、物物的综合效益益。医院的后勤服服务工作包含含了多个方面面的内容，医医院应按照与与核心业务的的关系密切＆＆外包管理复复杂程度，确确定外包的范范围和着眼点点水、暖、电的供应＆维护宿舍、房屋管理卫生保洁与环境美化医疗器械消毒处理被服洗涤与供应……车辆服务与管理餐饮供应服务外包供应复杂杂程度与医院诊疗关关系的密切程程度高低简单复杂有选择外包严格控制外包包过程，控制制服务质量暂不外包加强内部管理理，从而控制制后勤服务结结果简单而不密切切业务直接充分利用用市场，进行行外包，控制制价格有选择外包通过外包选择择，取得外包包的最佳性价价比内部业务密切程度与内部业务关系密切程度是指后勤服务对医院医疗的影响程度，可以从后勤服务本身的专业性、可靠性要求、重要性等多个方面判断；与核心医疗服务关系密切的后勤服务业务，应慎重选择外包决策；外包供应外包供应管理复杂程度是指外部环境中所能够提供的医疗后勤服务的难度，可从外部市场提供服务的可获得性、管理难度、可控制性等多个方面判断；外包供应的复杂程度衡量了业务外包面临的外部环境，医院对供应复杂性较高的后勤业务服务应有足够的控制能力；在实际中，后后勤系统的运运营需要考虑虑多个方面的的问题医院后勤社会化的目标医院后勤社会化的难点医院的后勤服务的社会化进程不仅取决于医院内部的改革进程，而且取决于当地第三产业中物业服务、相关医疗服务产业的发展等外界社会因素；医院的后勤服务系统普遍停留于传统的院内行政服务部门，市场化适应能力较差，自身的造血机能不足；目前，医院后勤系统普遍具有“养人”的功能，因此接受了相当部分的身体欠佳、缺少技能、不适于在后勤工作的职工，从而造成后勤系统运行成本较高，难以适应后勤系统独立后的市场化运作；实现医院提供医疗功能与承担的社会职能相分离，实现自身定位＆功能的清晰化；传统上，医院后勤服务属于医院系统的组成部分，如何将医院的后勤服务需求明晰化，并形成对外承诺，将原有的内部关系转化为外部市场定价，从而控制后勤成本，提高后勤服务效率；通过改革，使后勤服务管理实现企业化、后勤服务生产实现专业化、后勤服务产品实现商品化、后勤服务产品交换实现市场化，逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，并为医院的发展做出应有的贡献目前，某医院院的后勤服务务工作现状——工作细致划分分，多部门共共同承担目前，某医院院涉足后勤服服务业务的职职能科室……医技部门医疗部门服务与被服务务部门间为多多对多关系，，服务——被服务关系复复杂，缺乏统统一调度；某医院共有6个部门参与提提供后勤服务务，6个部门对医疗疗的整体后勤勤服务工作内内容进行非常常细致的划分分以明确各自自的职责；病房管理科总务科机电科房管科基建科医疗科室1医疗科室2xxxxx医疗科室3医技科室1医技科室2某医院的后勤勤服务业务被被6个部门承担，，分为16个班组。其中中，存在的问问题可以被分分为几个主要要的方面：一、人员臃肿肿；二、后勤服务务系统涉及多多个部门、多多个班组，部部门繁多、工工作分工过细细，缺乏统一一调度，内部部的服务——响应关系复杂杂化，管理难难度增加；三、后勤系统统整体运行效效率低下，部部门繁多，造造成部门间人人员不能合理理调配，运行行成本的高企企。保卫科某医院应建立立相应的后勤勤服务平台，，通过后勤服服务平台整合合内部＆外部部资源，实现现对医疗、医医技部门的高高质量服务某医院统一通通过后勤保障障部提供后勤勤服务，对后后勤保障部提提出后勤服务务的要求，并并通过后勤保保障部核算相相应的成本，，控制后勤服服务支出；后勤保障部通通过内部机构构的调整＆外外部资源整合合，为医院的的医疗、医技技、护理部门门提供高质量量的后勤服务务；后勤服务平台台（后勤保障障部）水、暖、电维维修安全保卫被服洗涤＆供供应卫生保洁车辆服务与管管理医疗器械设备备消毒内部后勤服务务小组外部后勤服务务公司…………后勤改革需要要明确后勤保保障部的定位位、作用范围围＆职责定位：明确后后勤保障部在在某医院整体体系统中的定定位；作用：根据后后勤保障部的的定位，确定定后勤保障部部在医疗系统统运营中的作作用，确定后后勤保障部相相关联的范围围；职责：梳理后后勤保障部的的职责，根据据部门职责确确定后勤保障障部对上、对对横向业务部部门的责任＆＆接口关系，，据此规划部部门工作岗位位、内部流程程等；方案一：方案二：后勤保障部作作为成本费用用中心：后勤保障部作作为医院的一一个内部部门门，服从医院院整体的行政政管理，与业业务部门为内内部的职能服服务关系；后勤保障部作作为后勤调度度中心，对内内部后勤服务务进行总体指指挥＆调度安安排，对各项项后勤服务实实施成本核算算，承担相应应的成本费用用；后勤保障部代代表医院对部部分后勤服务务进行外包，，代表医院选选择后勤服务务的承包方，，实施对外包包方的控制，，控制整体后后勤服务的质质量。后勤保障部作作为利润中心心，：后勤保障部作作为准独立业业务经营单位位，与医院不不仅是隶属关关系，而且包包含契约交易易关系；后勤保障部作作为医院的后后勤服务承担担方，具备相相应的经营自自主权力，获获取收入，自自主决策人员员的调配＆工工作的组织安安排，实现业业务经营利润润；后勤保障部按按照自身能力力需要，自行行对后勤服务务的外包与否否进行决策，，按照对医院院的总体服务务承诺，进行行对承包方的的控制。经比较，中联联信建议某医医院的后勤服服务部门作为为成本中心进进行组织设计计后勤保障部长长后勤班组长后勤服务小组组1后勤服务小组组1……后勤服务小组组2后勤服务小组组3后勤班组长后勤调度x名后勤服务小组组2负责后勤全面面工作，对后后勤工作全面面统筹安排负责后勤调度度，接听后勤勤服务热线电电话，调度后后勤工作小组组，监督后勤勤工作质量，，接受后勤服服务投诉；后勤服务的外外包公司当部分后勤服服务工作外包包，外包公司司应接受后勤勤部门统一调调度，提供相相应服务，外外包公司按照照事先签订的的协议收取费费用；指挥挥调调度度关关系系指挥挥调调度度关关系系………………………现有有的的后后勤勤部部门门进进行行充充分分整整合合，，服服务务班班组组统统一一并并入入后后勤勤保保障障部部，，接接受受后后勤勤保保障障部部后后勤勤调调度度的的统统一一调调度度、、安安排排，，在在规规定定时时间间＆＆地地点点完完成成既既定定的的后后勤勤服服务务；；规范范的的财财务务管管理理应应以以准准确确、、及及时时、、全全面面的的核核算算体体系系为为基基础础控制制效效果果内部部控控制制体体系系（授授权权与与监监控控））会计计核核算算体体系系目标标成成本本责任任成成本本成本本分分析析预算算定定额额预算算执执行行信信息息资金金使使用用资金金风风险险效效率率信信息息授权权内审审资金金使使用用资金金使使用用信信息息核算算控控制制执行行控制制分析析评价价考评评调控控计划划全面面预预算算管管理理业务务流流程程资金金管理理资产产价价值值变变化化变动动及及效效用用分分析析成本本管理理资产产管理理某医医院院财财务务部部门门的的未未来来完完善善方方向向某医医院院的的财财务务完完善善应应主主要要着着眼眼于于““核核算算””、、““预预算算””、、““财财务务分分析析””等等几几个个方方面面完善善会会计计核核算算体体系系；；建立立对对应应付付、、应应收收、、库库存存的的动动态态及及时时更更新新；；完善善成成本本核核算算，，控控制制总总费费用用建立立全全面面预预算算体体系系；；建立立全全面面核核算算体体系系的的基基础础上上，，建建立立预预算算管管理理体体系系；；通通过过预预算算建建立立财财务务上上的的从从战战略略到到绩绩效效考考核核的的资资源源支支持持体体系系；；加强强财财务务分分析析；；强化化财财务务分分析析职职能能，，通通过过财财务务分分析析，，准准确确掌掌握握整整体体经经营营信信息息；；通过过财财务务分分析析，，逐逐步步建建立立财财务务部部门门的的理理财财、、税税务务等等多多个个方方面面职职能能；；加强强内内控控体体系系建建设设加强强财财务务对对于于采采购购、、库库存存等等的的监监控控职职能能，，建建立立相相应应的的财财务务控控制制制制度度；；实现现““资资金金流流””与与““物物流流””的的统统一一，，建建立立““实实物物帐帐””与与““资资金金帐帐””的的动动态态关关联联，，从从而而及及时时通通过过财财务务掌掌握握全全院院资资产产的的动动态态变变化化某医医院院财财务务职职能能的的相相关关部部门门应应进进行行合合并并现在在现在在物价价科科财务务科科承担担医医院院收收费费项项目目的的审审核核、、上上报报；；医院院内内部部医医药药、、服服务务费费用用定定价价的的监监督督控控制制；；核算算办办公公室室承担担医医院院内内部部科科室室的的经经济济核核算算；；计算算各各科科室室的的成成本本、、费费用用＆＆相相应应奖奖金金提提成成；；承担担各各类类特特殊殊紧紧贴贴、、奖奖金金的的核核算算；；负责责全全院院的的各各类类财财务务制制度度编编制制、、执执行行＆＆修修订订；；负责责全全院院的的现现金金收收支支、、帐帐务务处处理理、、各各类类财财务务报报表表编编制制＆＆分分析析工工作作；；承担担全全院院院院级级的的预预算算制制定定、、执执行行＆＆决决算算工工作作；；承担担全全院院各各类类资资产产管管理理；；......相关关部部门门、、职职能能进进行行合合并并科室室经经济济效效益益核核算算的的职职能能并并入入财财务务部部门门，，规规范范的的成成本本核核算算体体系系，，建建立立全全面面的的经经济济核核算算制制；；医疗疗服服务务收收费费项项目目的的定定价价、、审审核核、、监监督督职职能能也也并并入入财财务务部部门门，，便便于于财财务务部部门门从从总总体体上上掌掌握握和和控控制制各各类类服服务务价价格格的的制制定定，，便便于于医医院院更更全全面面从从财财务务角角度度为为各各类类医医疗疗服服务务进进行行可可行行性性分分析析＆＆论论证证；；完善善会会计计核核算算职职能能，，细细化化核核算算，，建建立立对对于于应应收收、、应应付付的的监监督督＆＆控控制制；；在在完完善善会会计计核核算算的的同同时时，，建建立立相相应应的的财财务务分分析析＆＆管管理理职职能能，，提提高高医医院院资资产产的的运运营营、、使使用用效效率率，，降降低低财财务务成成本本、、扩扩大大筹筹资资规规模模，，从从而而整整体体上上提提高高医医院院效效率率；；完善善财财务务的的监监控控职职能能，，加加强强财财务务对对下下的的监监控控管管理理力力度度。。审计计科科开展展基基建建项项目目的的审审计计工工作作，，监监督督项项目目整整体体的的进进度度和和投投资资状状况况；目前前，，某某医医院院的的采采购购参参与与部部门门繁繁多多、、采采购购流流程程断断裂裂采购购职职能能内部需求提出

需求确定（需求什么、时间、价格）供应商选择和寻价

招标、开标订单确定付款跟单货物验收、入库采购需求部门提出招标办负责招标采购需求部门负责签单、收货招标办、审计部门参与监督采购购计计划划/实施施部部门门繁繁多多，，没没有有部部门门对对于于采采购购的的最最终终结结果果（（采采购购价价格格、、采采购购质质量量、、采采购购数数量量等等））最最终终负负责责，，对对于于采采购购的的监监控控流流于于形形式式，，采采购购成成本本难难以以控控制制；；从整整体体采采购购流流程程来来看看，，采采购购过过程程中中主主要要责责任任部部门门发发生生变变化化，，导导致致采采购购流流程程的的断断裂裂，，从从而而使使整整个个采采购购职职能能缺缺乏乏主主体体负负责责部部门门，，从从全全局局＆＆整整体体对对采采购购过过程程进进行行管管理理；；采购购过过程程缺缺乏乏专专业业化化的的管管理理（（如如合合同同、、供供应应商商等等）），，以以供供应应商商管管理理为为例例，，缺缺乏乏统统一一的的供供应应商商管管理理平平台台，，导导致致不不能能有有效效利利用用供供应应商商资资源源，，不不能能有有效效掌掌控控供供应应商商的的运运用用。。未来来，，某某医医院院的的采采购购职职能能将将从从流流程程、、职职责责、、组组织织结结构构方方面面进进行行整整合合职责整整合组织结结构整整合流程整整合建立统统一、、规范范的标标准化化采购购流程程框架架，针针对物物资种种类的的不同同特点点，确确定不不同物物资的的采购购流程程招标办办划归归采购购供应应中心心，招招投标标委员员会、、药事事委员员会挂挂靠采采购供供应中中心；；药品仓仓库、、卫生生耗材材、医医疗器器械、、后勤勤物资资仓库库并入入采购购供应应中心心，实实现对对各类类物资资的整整体管管理建立统统一的的采购购供应应中心心，设设备科科的采采购职职能统统一划划归采采购供供应中中心，，采购购供应应中心心负责责药品品、卫卫生耗耗材、、医疗疗器械械、后后勤物物资等等的采采购；；某医院院的采采购活活动将将统一一集中中于一一个部部门，，采用用集中中采购购的方方式需求部门采购需求提出物资需求得到满足采购需求提出招投标、商务谈判物资验收入库应付帐款支付整体采购过程专业的的人员员做专专业的的事，，提高高将分分散、、有限限的采采购人人力集集中起起来，，形成成专业业职能能，形形成合合力，，共同同面对对市场场，从从而提提高了了效率率；将人民民医院院的采采购资资金集集中使使用，，充分分利用用规模模优势势吸引引更多多的供供应商商参与与所采采购物物资的的竞价价，通通过询询价、、比价价、谈谈判，，发现现价格格，取取得优优惠的的待遇遇，降降低采采购成成本，，同时时获得得一批批宝贵贵的供供应商商资源源；采购集集中，，供应应商的的管理理也就就集中中，集集中采采购能能够集集中力力量进进行专专业化化供应应商管管理，，提高高与供供应商商的合合作水水平。。采购供供应部部的职职责成立采采购供供应部部的优优点成立统统一的的采购购中心心，负负责采采购计计划的的制定定、供供应商商选择择、物物资的的招投投标、、商务务谈判判、仓仓库管管理等等事务务；其他部部门采采购，，如后后勤后后勤保保障部部、信信息科科、办办公室室采购购超过过一定定金额额，则则整体体采购购工作作由采采购提提出部部门、、采购购供应应中心心共同同完成成，采采购供供应中中心参参与采采购需需求的的确定定寻价价、招招投标标、商商务谈谈判、、采购购验收收入库库＆应应付款款管理理等全全过程程。采购供供应部部承担担某医医院的的药品品、医医疗器器械、、卫生生耗材材物资资供应应工作作采购仓储配送采购供供应部部的职职责采购供供应部部负责责从采采购计计划制制定、、采购购执行行、招招投标标、采采购物物资检检验的的全部部过程程；采购供供应部部负责责药品品、医医疗器器械、、卫生生耗材材、后后勤物物资等等物资资的出出库、、盘存存、入入库等等仓储储工作作；采购供供应部部负责责药品品、特特殊医医疗器器械等等物资资的配配送，，实现现对医医疗、、医技技部门门的主主动服服务；；物资供供应工工作内内容财务部部使用者者采购供供应部部物资耗耗用信信息成本核核算信信息物资领领用信信息物资领领用物资库库存变变化信信息采购供供应部部通过过物资资管理理信息息系统统，实实现对对全院院物资资采购购、仓仓储库库存的的控制制＆管管理，，通过过与财财务系系统、、业务务系统统的有有效集集成，，实现现财务务对全全院物物资仓仓储、、消耗耗的控控制；；某医院院采购购部门门的组组织调调整采购供供应中中心科科长招投标标委员员会采购组组卫生耗耗材、、器械械仓库库药品仓仓库药品采采购员员x人器械采采购员员x人药事委委员会会卫生耗耗材采采购员员x人全院药药品、、卫生生耗材材、器器械、、后勤勤物资资仓库库集中中管理理后勤物物资仓仓库某大医医院投投资一一脑科科医院院管控控模式式因应未未来绝绝对控控股的的情况况，按按照脑脑科医医院与与大医医院的的业务务关联联度，，我们们初步步将对对其的的管控控模式式定位位为业业务关关注型型直接控制业务关注风险关注价值关注共享资源共同发展方向同一业务资源提供战略控制经营管理直接控控制：：总部关关注其其战略略、产产业协协同，，在生生产、、营销销、财财务、、人力力、投投融资资等方方面直直接控控制。。业务关关注：：总部关关注其其战略略、利利润贡贡献，，在战战略、、生产产、营营销、、财务务、人人力、、投融融资等等方面面管控控。风险关关注：：总部关关注其其战略略风险险，在在业务务风险险控制制、战战略选选择、、财务务、核核心人人员等等方面面实施施管控控。价值关关注：：总部关关注其其投资资回报报率、、收入入等指指标，，在财财务、、投融融资、、核心心人员员管理理等方方面进进行管管控。。管理理重重点点相互互关关联联/整合合的的程程度度我们将将从组组织保保障和和管控控机制制（静静态管管理和和动态态管理理）两两个角角度阐阐明某某大医医院的的母子子公司司管控控模式式组织保保障静态管管理动态管管理人事控控制财务控控制权限控控制信息控控制战略管管理系系统经营计计划管管理系系统预算管管理系系统业绩管管理系系统脑科医医院组织保保障：：理论论上来来说，，完备备的组组织保保障需需要从从以下下几个个维度度去完完成外派监事组织保保障综合职职能管管理部部门外派董董事外派财财务负负责人人外派高高层经经营管管理人人员院长/主管副副院长长：根据整整体部部署领领导分分院的的日常常管理理工作作；协调医医院综综合职职能管管理部部门之之间涉涉及分分院管管理的的相关关工作作；协调处处理医医院为为分院院生产产、运运营提提供相相关保保障、、服务务等方方面的的事项项。院长办办公会会：决定分院战战略发发展规规划；；决定分院管管理的的体制制；决定分院年年度经经营计计划与与预算算；决定分院对对外投投资，，重大大资本本性支支出，，重大大资产产处置置，开开设孙孙公司司，重重大合合同、、担保保、重重大信信用政政策，，年度度预算算，重重大基基建投投资、、改造造等重重大决决策。。组织保保障：：理论论上来来说，，完备备的组组织保保障需需要从从以下下几个个维度度去完完成（（续））外派监事组织保障外派董事外派财务负责人外派高层经营管理人员院长/主管副院长院长办公会人力资资源部部：组织拟定定人民医医院派驻驻分院人人员的薪薪酬、考考核制度度；参与人民民医院外外派人员员的定期期述职会会议并将将述职人人员的述述职报告告及对述述职对象象的评价价与建议议归档保保管；年终根据据人民医医院对外外派董事事和监事事的考核核结果计计算并发发放外派派董事和和监事津津贴；根据院长长办公会会对外派派董事、、监事和和分院高高层经营营管理人人员的决决定，下下达通知知。财务科：：核算分院院与人民民医院的的往来业业务；审核分院院财务预预算；外派分院院的财务务负责人人由财务务处提出出建议人人选，院院长办公公会讨论论通过后后派驻；；负责委派派会计主主管及其其业务的的日常管管理；审核分院院资金计计划；对对分院资资金收支支进行服服务、监监控；对医院审审计分院院的相关关工作提提供业务务支持；；参与分分院《经营管理理责任书书》的制订。。院办：有关分院院事项的的上传下下达；涉及母子子公司的的法律事事务处理理。审计科：：组织对分分院的定定期或不不定期的的审计；；组织对分分院经营营者或者者其他关关键部门门负责人人的经济济责任审审计；组织对分分院进行行专项审审计；当人民医医院决定定对分院院进行外外部审计计时，提提供必要要的配合合。组织保障障：理论论上来说说，完备备的组织织保障需需要从以以下几个个维度去去完成（（续）组织保障障综合职能能管理部部门外派财务务负责人人：负责所在在分院财财务工作作并定期期提交财财务分析析报告；；定期汇报报分院生生产经营营和执行行财经纪纪律情况况；及时汇报报分院重重大财务务事项，，必要时时提出审审计建议议；对所在分分院的资资金筹措措，使用用和调度度、贷款款担保、、抵押、、对外投投资、基基建技术术改造、、资产重重组等重重大决策策实施财财务监督督，并及及时汇报报；定期向人人民医院院进行述述职。外派高层层经营管管理人员员：外派高层层经营管管理人员员负责组组织实施施分院的的经营计计划；定期提交交分院的的经营管管理情况况分析报报告；及时向人人民医院院汇报分分院重大大经营决决策情况况；定期向人人民医院院进行述述职。院长/主管副院院长院长办公公会：外派董事事：参与决定定分院的的经营计计划和投投资方案案；参与制订订分院的的年度财财务预算算方案；；参与制订订分院的的利润分分配方案案和弥补补亏损方方案；参与制订订分院增增加或者者减少注注册资本本的方案案；参与决定定分院内内部管理理机构的的设置，，拟定分分院合并并、分立立、变更更分院形形式、解解散的方方案；参与对分分院重要要负责人人的聘任任或者解解聘决定定；参与制订订分院内内部管理理机构的的设置方方案；定期了解解分院的的经营管管理情况况并提交交分析报报告；及时向医医院汇报报分院重重大经营营决策情情况；外派监事：参与监督督检查分分院财务务状况；；负责对董董事、分分院院长长执行职职务时违违反法律律、法规规或章程程的行为为进行监监督；定期了解解分院的的经营管管理情况况并提交交分析报报告；及时向人人民医院院汇报分分院重大大经营决决策情况况。在此基础础上，从从静态管管理角度度，需要要再厘清清母子公公司之间间的责权权划分，，以清晰晰大医院院总院与与脑科医医院的定定位运营管理理责权划划分战略管理理责权划划分人力资源源管理责责权划分分财务管理理责权划划分母子公司司责权划划分责权划分分的原则则原则二：：依据管管理流程程原则一：：遵循治治理结构构原则四：：控制风风险因素素原则五：：提高管管理效率率原则三：：实现权权责匹配配母子公司司之间的的责权划划分需要要遵循公公司法人人治理结结构的要要求按照管理理和业务务的运作作流程进进行责权权划分责权划分分要有权权有责，，责权对对等，确确保目标标实现责权划分分要利于于防范风风险，保保障收益益，实现现利益最最大化责权划分分应清晰晰、明确确，以利利于管理理效率提提高在战略控控制上，，大医院院拥有战战略制定定权和审审批权，，分院只只有战略略建议权权和实施施权战略控制内容发展战略1、董事会负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、分院拥有战略建议权和战略实施权业务战略1、分院可以在董事会整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经董事会批准后方可实施投资1、分院无对外投资权2、项目投资建设XX元范围外，由董事会决定3、分院负责投资项目的方案策划，董事会批准后，负责项目的具体实施在运营控控制上，，大医院院拥有重重大事项项决策权权和运营营监控权权，分院院拥有权权限内的的经营权权运营控制内容经营计划制定1、分院制订年度经营计划后，报董事会审批绩效目标1、董事会确定分院的绩效目标并考核2、分院既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标运营监控1、董事会在权限范围内对分院固定资产投资、基建等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控；2、董事会对分院重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、董事会对分院经营计划和预算执行情况进行监控运营制度体系1、分院在董事会制订的运营标准和管理制度内，制订分院的运营标准和管理制度，报董事会批准大医院采采取以预预算为基基础，对对分院的的资金、、资产等等进行严严格管理理财务控制内容预算管理1、上级主管单位审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案2、董事会制定年度预算，经上级主管单位审议批准资金管理1、分院有自己的财务部门、实行收支两条线，独立核算2、分院不直接对外借款3、分院无对外融资权和担保权资产管理1、分院重大固定资产的购置和处置必须经董事会审批2、分院拥有固定资产的使用权主要财务指标监控1、分院定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系1、分院在董事会财务制度的框架内制定分院的财务管理制度，报董事会批准后实施人力资源源控制主主要通过过对分院院的关键键岗位和和制度体体系的控控制来实实现人力资源控制制度人员任免1、下属分院院长由董事会任命2、副院长、财务负责人由分院院长提名，董事会批准3、其他中层干部由分院院长提名，董事会批准薪酬管理1、董事会严格控制分院的薪酬总额2、分院院长、财务负责人的薪酬由董事会确定3、具体薪酬管理制度由分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施考核管理1、分院院长由董事会考核2、分院副院长、财务负责人接受分院院长和董事会的双重考核3、分院院长具体考核制度由分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施4、董事会监控分院院长考核工作的实施岗位及员工总量管理1、董事会严格控制分院的用工总量2、分院在董事会的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报董事会批准后实施人力资源制度体系1、分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施大医院需需要实施施必要的的审计监监督职能能，增强强分院经经营的透透明度，，从而保保证自身身的合法法权益审计控制内容审计计划1、制订颁发内部审计制度2、进行内部控制风险普查3、制订审计计划常规审计1、人民医院根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案2、人民医院成立审计小组，确定人员配置3、人民医院组织实施常规审计，并提出整改建议4、分院负责审计整改意见的落实监督5、分院按规定提供必要的信息专项审计1、人民医院组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等），并提出整改建议2、分院负责审计整改意见的落实监督3、分院按规定提供必要的信息大医院与与分院权权限划分分主要管理/业务活动分院董事会相关部门负责人分院院长战略管理分院业务战略制定○●分院的合并、分立、变更公司形式、解散●分院增资、减资方案●分院产权或股权的变动、转让、划拨●运营管理分院年度经营计划制定与修改○●分院新项目投资○●分院基建、大修项目○●分院固定资产购置、处置◐○●分院合同签订、修改和取消○◐○●○建议权◐权限内审审批权●最终审批批权大医医院院与与分分院院权权限限划划分分（（续续））主要管理/业务活动分院董事会相关部门负责人分院院长财务管理分院年度预算和决算方案○●分院利润分配方案和弥补亏损方案○●分院预算内的资金支出○○◐●组织人事管理分院内部部门和岗位设置○○◐●分院人员编制○○◐●分院院长●分院院长和财务负责人任免○◐●分院院长和财务负责人薪酬水平●分院平均薪酬水平的确定和修改○●○建议议权权◐权限限内内审审批批权权●最终终审审批批权权9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。23:50:5623:50:5623:501/4/202311:50:56PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2323:50:5623:50Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。23:50:5623:50:5623:5