XXXX目标落地与业务运营结构与实施路线图CEO

2012目标落地与业务运营：结构与实施路线图2011年12月14日01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系创新聚焦业务运营设计能力提升设计市场洞察机会差距业绩差距战略意图年度BP年度BPI战略落地可信性论证目标驱动产销协同为主轴的业务运营实施体系业务运营实施跟踪评价考核体系战略驱动提升能力为核心的BPI项目实施体系BPI项目PMO（跟进/评价/考核）战略落地实施与考核BU（事业部）为主体，FU与BU形成目标导向的协同与互锁客户市场市场洞察工程母婴

城综量贩①100亿的基础工程：100亿市场网格模型：约12万家店战略部署2012:8700+1300②以拉为主拉推结合，深度到母婴店，4年打造深度分销具有核心竞争力的商业模式：3点③100亿：共同目标下的协同与互锁体制：T1:3+2(区域3+35)(4渠道)(产品4+2)，事业体2T2：7个平台支撑：市场品牌营销、陈列道具、战略采购、主动物流、信息系统平台、售后服务、质量管理T3：战略闭环、人力资本、财务分析、法务审计④结构优化：向结构要效益，向结构要利润订货会体制逐渐向销售预测与计划，向产销协同体制过渡（以市场和客户需求拉动为主导）；

产品品牌结构优化，进入更广阔的T3-T7母婴市场

产品全生命周期管理导入推动产品成本结构优化大供应链建设推进供应链成本结构优化

运营流程创新，带动业务运营效率提升

人岗匹配与人员结构优化，员工素质与动力机制领导力培育①总体结构导入“目标落地跟踪分析评价考核”闭环体系；②区域：大区和分公司背指标，以大区和分公司为轴心落地；③渠道：深度分销核心④零售直营单点提升靠CFT拉动，新店开拓靠大区指导35分公司协同；⑤网销：线下支撑重点⑥产品：护理和童装⑦7个平台协同SLA

重点工程：①“中国本土世界第一母婴品牌”品牌创建工程（一期）②童车3个工程；③大供应链建设（预测与计划、主动物流、供应商管理与协同计划）；④道具竞争力提升工程⑤护理与童装高效业务运营体系创建工程⑥强大统一线上线下结合，虚实结合围绕体验营销为主轴的流量、核心产品、物流配送、运营效率网销工程⑦深度分销信息系统平台建设（一期）中国商贸整体（不含税）34.46亿税后2.08亿对分公司考核2012年终端销售指标：33.62亿分公司经营：15.69亿；全国量贩：1.78亿；直营批销：16.15亿；童车15.42亿（某某品牌童车6.52；代理品牌0.41；小龙8.50亿）护理用品：2.69亿；新安怡：3.27；童装：2.99亿；耐克：9.24亿2011-2015百货店购买量贩店购买母婴店购买虚拟网店购买GBGBG百货店约8400家量贩店约13200家母婴店约98400家虚拟网店理论上无限多G02战略构建的基础：数据分析（111006）通过数据分析，对比GB现状，很明显，为实现2015年100亿销售收入应该有两个基本战略：一是维持百货店稳定增长基础上，发展量贩店业务，使百货和量贩业绩有一个持续稳定并且实质性增长；战略之二是聚焦98400家母婴店，同时聚焦迅速勃兴的互联网市场，实现网下实体母婴店和网上虚拟母婴店融为一体成为GB走向100亿的新增长点和利润点。第一个战略是在目前GB现有业务上的延长，是关闭业绩差距目标；而第二个战略，需要有创新思维，是关闭机会差距，是实现结构性增长。基本战略思考的要点：①目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；②市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7和T5报告，12月13日的批销会）③认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）；④向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划+主动物流+总仓配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤业务运营闭环体系和BPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（WBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系母婴店专柜综合柜店中店地方量贩柜专柜综合柜专卖店一站式店经销商分公司配送拓展维护经营深度分销零售运营全国量贩网络销售终端母婴用户群童车产品某某品牌PL小龙PL代理童装产品护理用品综合商品新安怡耐克童装MCMMGBDirect直营Indirect经销区域线（销售大区）渠道线GB品牌代理品牌产品线GB中国的核心业务（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服务决战在终端GB中国的核心业务（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市场战略①产品战略②品牌战略③走服务的战略④平台战略市场线决战在终端售后服务品牌宣传推广开店/道具/陈列计划与战略采购物流配送质量管理信息系统平台GB中国的支撑业务（Platform）：7审计法法务管管理平平台财务管管理平平台人力资资源管管理平平台战略规规划绩绩效与与运营营落地地管理理平台台GB中国的的职能能平台台（Function）：4运营支支撑平平台职能平平台产品线线渠道线线区域线线童车事业部部童装事业部部用品事业部部Nike事业部部新安怡怡事业部部零售运营部部深度分销部部全国量贩部部物流配配送中中心质量管管理中心售后服服务中心战略发展部部人力资源部部信息化化部审计法务部部财务管理部部CEO董事长长综合商商品事业部部华东销销售大区区华北销销售大区区华西销销售大区区市场部部零售市场部部董办(董事长长办公公室)战略采采购中中心34家分公司司网络销售部部MC事业体体MMGB事业体体区域线线：大区：：3分公司司：35渠道线线：深度分分销：：1零售运运营：：1全国量量贩：：1网络销销售：：1产品线线：GB品牌：：4代理品品牌：：2事业体体：2运营支支撑平平台：7职能平平台：4直接报报告：：26基于业业务运运营的的GB中国组组织架架构运营支支撑平平台职能平平台产品线线渠道线线区域线线童车事事业部部（？））童装事事业部部周世雄雄用品事事业部部陈曦耐克事事业部部郑擎宇宇新怡事事业部部张云零售运运营部部（胡雅军军）物流配配送中中心李金润润战略发发展部部黄伟CEO陈广乾乾董事长长富晶秋秋综商事事业部部田安琪琪华东大大区陈登武武董办(董事长长办公公室)战略采采购中中心陈江35家分公司司MC事业体体：AnnMMGB事业体体：Ray区域线线：大区：：3分公司司：35渠道线线：深度分分销：：1零售运运营：：1全国量量贩：：1网络销销售：：1产品线线：GB品牌：：4代理品品牌：：2事业体体：2运营支支撑平平台：7职能平平台：4直接报报告：：26深度分分销部部刘德禄禄全国量量贩部部（李亚亚民））网络销销售部部Sharon华北大大区柳晓华华华西大大区谢谦人力资资源部部韩瑛财务部部范义审计法法务部部芮海平平质量管管理中中心谷世峰峰信息系系统中中心胡建国国售后服服务中中心魏书国国市场部部叶丽燕燕零售市市场部部OliverGB中国组组织负负责人人按目标标布局局，尤尤其是是终端端拉动动布局局的组组织架架构：：区域域就是是终端端，通通过大大区强强化分分公司司终端端，用用终端端拉动动渠道道的专专业化化管理理，拉拉动产产品竞竞争力力的提提升；；进而而拉动动支撑撑平台台（7大平台台）服服务能能力的的提升升，进进而拉拉动后后台职职能部部门管管理水水平的的提升升；核心业业务3+2的准确确理解解有4点：1）深度度分销销组织织与业业务运运营体体系的的建设设和完完善是是GB未来四四年的的重大大战略略，2012年第一一年是是夯实实基础础。总总部深深度分分销能能力的的提升升，总总部与与大区区和分分公司司共同同目标标下的的协同同与互互锁体体系，，以及及以这这个协协同互互锁为为前提提的与与经销销商的的协同同与互互锁，，辅之之以强强大的的数据据可视视化平平台、、解决决方案案服务务和主主动物物流，，将是是GB未来实实现100亿，铸铸就核核心竞竞争力力门槛槛的核核心战战略；；2）零售售运营营业务务以建建立““某某某品牌牌专卖卖店品品牌””，即即建设设某某某品牌牌零售售品牌牌，建建设““中国国本土土，世世界第第一母母婴品品牌””为追追求，，2012年也是是基础础建设设年。。核心心诉求求就是是现有有分公公司经经营的的店柜柜品牌牌力能能有明明显提提升，，落脚脚就是是单点点业绩绩的明明显提提升。。两个个举措措：一一是成成立““零售售运营营部””实施施分公公司经经营零零售店店柜的的专业业化管管理；；第二二举措措就是是成立立零售售直营营竞争争力提提升CFT，从专业角角度指导““零售直营营部”，由由梁为“零零售发展总总监”，成成立CFT（非正式组组织），关关键任务就就是拿出《GB零售直营竞竞争力提升升指南》；3）目前正在在加紧制定定GB网络销售发发展战略大大纲：一、、虚网自身身的发展与与GB虚网的统一一集成，二二、虚实结结合，线下下对线上的的支撑与统统一平台的的建设（核核心产品支支持、物流流配送与服服务支持、、信息系统统支持）；；三、线上上对线下的的支持：会会员的统一一集成维护护和互相连连通；价格格维护体系系、防止窜窜货；四、、网上专供供产品开发发与投放；；4）结合上面面三个战略略，最终实实现：靠一一二级市场场GB直营专卖店店的强大品品牌力，带带动三四级级母婴线的的发展，并并实现线上上与线下的的集成，最最终靠母婴婴店数量和和质量的提提升，实现现平台化经经营。GB中国组织与与运营模式式的特点：：这种运营模模式和组织织架构，最最大的挑战战就是要建建成强有力力的协调体体系，以确确保目标的的落地。这这种十分艰艰巨的挑战战，显然靠靠目前的运运营中心难难以胜任。。必须是权权威的，跨跨部门，跨跨职能的协协调组织，，而非职能能制组织。。这个就是是GBS&OP（GB中国协同运运营体系））；为确保保运营协调调的效率：：周日落地地运营在区区域、渠道道、产品及及各部门自自身，但需需要落地报报告、分析析、评估和和考核体系系；月度计计划与政策策协同决策策会议（S&OP）以及月度度经营分析析会体制十十分重要（（月度的政政策和促销销方案是大大区+渠道+产品协商，，大区和渠渠道落地：：月度评估估和分析会会议由战略略和财务主主持）；所所有会议的的协同互锁锁的基础是是基于共同同目标和共共同的事业业。所有同类企企业的历史史实践表明明，要想使使公司走入入高效运营营的良性循循环，背后后的王者是是业务流程程制度体系系（开店标标准、供应应商入选标标准、母婴婴店拓展业业务流程；；开店流程程中，Oliver零售事业部部、零售运运营部、分分公司、供供应商，以以及需求申申请、设计计、道具制制作、运输输、安装、、付款等流流程的节点点、流程主主人、KPI指标等）（（核心竞争争力DNA10要素）。这个业务模模式和组织织架构，是是历史继承承基础上的的改进。历历史铺垫了了走向100亿的业务运运营的基本本结构。GB中国组织与与运营模式式的特点：：01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系分公司经营营：15.69第一责任主主体是分公公司和大区区（主要资资源在分公公司，大区区背管辖下下总指标，，落地指导导）第二责任主主体在零售售运营渠道道管理部（（产品、价价格、促销销、陈列、、导购竞争争力等各种种政策统和和，归口，，协调（含含CFT）第三责任主主体在产品品事业部（（产品竞争争力、产本本成本、利利润、产品品促销、基基本定价等等）深度分销：：16.15第一责任主主体是深度度分销部（（政策制定定和主要资资源）第二责任主主体是分公公司和大区区（管理考考核在大区区，协同））第三责任主主体在产品品事业部（（产品竞争争力、产本本成本、利利润、产品品促销、基基本定价等等）零售事业部部：连带背指标标：道具TQC市场部：T1-T5母婴店GB品牌认知度度物流中心：：仓储、物流流SLA（单价、成成本、配送送及时性））信息部：深度分销管管理平台应应用效果：：数据可视视化财务部：经营分析促销、定价价模型损益盈亏分分析、费用管控（贡献利润润）能不能三层层锁死，能能不能三层层协同，关关键在KPI的设计与落落地协同互锁的的前提：目目标承担责责任主体的的明确法务审计部部：窜货管理不不当的锁住为什么这么么强调互锁锁：道理很简单单，我们还还不存在，，而且1-2年内还不可可能创建完完整的BU。目前，在在GB中国商贸框框架下，相相对完整意意义上的BU是MC、MMGB，在这两个个事业体，，需要协同同与互锁的的挑战不大大，因为目目标与责任任基本在体体内闭环；；其次是耐耐克事业部部，伴随2012年耐克的进进一步改革革，耐克日日益走向比比较完整的的BU（相对意义义）。其余余，区域、、渠道、产产品，以及及物流、服服务、质量量，甚至信信息系统都都互相交织织着，通过过这种交织织来实现目目标。如果果没有共同同目标下的的协同与互互锁体系，，最终达不不成指标，，谁都有责责任，也谁谁都没有责责任（没有有锁死，也也不可能有有协同）。。协同与互锁锁的前提是是“承担目目标的责任任主体”要要明确，责责任的具体体内容要明明确（资源源匹配与权权责分担）），资源的的基本归属属要明确，，目标的责责任权重要要明确。互锁是用目目标把责任任主体锁起起来，共同同承担目标标；协同：建立立业务运营营的协同体体系：资源源协同（不不要过分强强调资源归归谁所有，，而要强调调如何更合合理和更高高效使用这这些资源））；业务协协同；考核核协同。政政策协调的的主体在渠渠道管理部部门（通过过大区与产产品，与7大平台协同同），实施施落地的协协同主体在在大区（大大区承上启启下，产品品线在大区区落地）如何具体体设计KPI（目标同同向），，如何设设计业务务运营和和业务流流程（目目标落地地），接接下来的的重头任任务。在在21-23日预算会会议上会会有清晰晰的方案案。论共同目目标下的的协同与与互锁市场企划财务部财务部运营管理协同的业业务运营营体系：：终端拉拉动、赢赢在终端端终端销售预测(月周)T+1T+2T+3T+1渠道库存存周转天天数销售业绩绩和人员员管理销售政策策促销活动动退货返利渠道费用用结算终端竞争争力Sellout分析市场份额额导购管理理和培训训销售工具具和培训训销售预测测：产品品与渠道的的协同预预测渠道与分分公司项项目经理理协同预预测，锁锁定一周周；下到上的的预测；；渠道/产品/区域业业务人员员同一个目目标；组织与考考核的调调整上到下、、下到上上的销售售预测整整合预测与目目标的差差距，关关闭差距距的行动动措施（（包含政政策调整整）协同计划划(OnePlan),包括：采采购计划划、生产产计划、、配送计计划、新新产品上上市计划划、退市市计划、、促销计计划….预预实差差对比与与订单执执行的日日清考核核童车童装护理合计KA55616分销4239零售97925产品维度考核渠道维度考核渠道产品同一个目标收入目标标销售预测测渠道库存存周转天天数订单满足足率生管供应链渠道企划配送计划生产计划采购计划上市/促销计划库存周转转天数OTD交付质量量收入利润成本渠道仓库终端零售(母婴/KA/分公司)产销协同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)销售预测每周销售预测渠道/KA订单渠道/KA库存DOS渠道/KA销售(sellthrough/out)渠道进销存系统每周/月预实差对比营销活动与管理终端竞争力全国营销活动执行过程记录及监控数据月报并指导终端销售活动终端管理与培训激励与考核营销活动有效性评估促销与费用使用分配用户/产品/渠道财务评估现有产品收入占比和各自收入增长率市场份额对比分析区域和渠道收入利润分析用户细分市场预测及渠道指标分解产品生命周期销量预测价盘管理和定价策略竞争对手竞争性反应预测及应急计划盈亏平衡点分析成本收益分析信息流物流OTD交付质量供应商

分拨中心销售系统SellingsystemFIFO和批次管理物流网络规划生产厂渠道管理渠道冲突订单管理直销直发经销商分公司发市场份额额Sellout市场和销销售费用用分析管管控ABC分析物流成本本渠道成本本采购成本本01基本战略略思考02组织架构构，基于于业务运运营模式式03共同目标标下的协协同与互互锁04大区的创创建05深度分销销06零售直营营07产品竞争争力问题题08业务运营营：目标标落地体体系华北大区区：01北京02天津03辽宁04大连05吉林06黑龙江07河北08山西09包头10济南11青岛12河南华东大区区：01上海02苏州03常州04南京05扬州06徐州07杭州08金华09安徽10广州11深圳12福州13湖北14湖南15江西16南宁华西大区区：01重庆02陕西03兰州04昆明05贵州06新疆07成都唐惠惠08成都工联联11.66亿35.1%16.92亿50.9%4.63亿13.9%柳晓华陈登武谢谦决胜终端端，必须须让终端端（35个分公司司）有活活力。目目前分公公司经营营1000多直营店店柜，2012年还要新新增数百百个，371现有直营营经销商商实际业业务也在在分公司司区域内内，分公公司还有有地方量量贩，如如何让分分公司不不是更多多时间回回头协调调内部，，而是更更多时间间在终端端店柜，，在导购购员、在在客户，，在终端端用户，，我们需需要一个个强大的的协调平平台，代代表分公公司诉求求的协调调平台，，这是大大区存在在的第一一要义。。现状是是35个分头协协调很多多部门，，就很多多具体业业务做多多头协调调，效率率低下（（福建分分公司副副总的离离开）；；决胜终端端，分公公司必须须有核心心能力。。目前分分公司能能力参差差不齐。。大体上上三个能能力层级级，各占占三分之之一。如如何让A类分公司司更大更更强，如如何让A类分公司司的能力力经验传传导到B类和C类分公司司，如何何提升B类能力，，如何帮帮扶C类，我们们需要一一个强大大，有能能力的引引导、指指导、帮帮扶的平平台，这这是大区区存在的的意义。。过去我我们一直直缺乏这这样一个个平台。。总部如何何使35个分公司司的目标标落地，，如何强强化对35个分公司司的业务务过程进进行管理理，而不不是仅仅仅管理一一个被动动的结果果，过去去是缺少少一个平平台的。。这是大大区平台台的根本本价值所所在。现在各个产产品事业部部（童车除除外），都都有销售人人员，自身身都设置了了区域经理理，但由于于35个分公司分分散，而且且B类和C类分公司本本身能力就就不强，这这些产品事事业部的区区域经理，，很大程度度上是基于于自律和基基于职业素素养在工作作，自律性性差，职业业素养不高高的，人员员设置了，，工资发了了，出差费费报销了，，实际效果果很差。哪哪个平台能能把产品事事业部的区区域销售经经理有效管管理起来，，大区的平平台。因为为管理半径径落地，因因为绩效指指标考核和和跟踪落地地。资源归归属于事业业部的产品品培训经理理，交给大大区来考核核，效率也也会不一样样（管理和和监督的平平台，这对对产品事业业部是一种种服务）。。同时这进进一步解放放产品事业业部，使他他们更多精精力放在产产品规划、、产品开发发、产品品品牌建设，，产品促销销等核心业业务（产品品事业部的的核心业务务）上；为什么要创创建大区5由于目标协协同互锁不不明确，目目标责任主主体权重不不明确，各产品事业部在现现有相对独独立运作模模式和考核核体制下，，既要依靠靠分公司原原有强大的的童车渠道道来进行拓拓展，同时又想绕开分公司司去开发相相对独立的的代理商，，这样就导导致某某品牌公司在当地地出现不同同的产品代代理商，如如童车、服服装、用品品、新安怡怡、耐克等等。而这些些产品的通路相当一部分分渠道是重重合的，重合的资源源可以共享享。在一些二、、三级市场，分公司直直营的商场场与事业部部加盟商间间存在竞争争，因为各各自的利益益和任务压压力无法整整合。谁能协调这这些资源的的共享，显显然是大区区的平台。。6深度分销团团队借助于于大区的平平台，会使使这个团队队的目标更更易于落地地，就任务务规划，任任务落地，，协调与分分公司的业业务上，经经过大区更更容易协调调与互锁；；而且团队队经理的能能力提升等等，通过大大区平台也也更快。7市场推广，，道具设计计等，如果果在大区有有资源，会会使道具制制作提交的的TQC更好，市场场推广活动动更精准。。一些小的准准事业部，，比如童车车代理品牌牌，比如，，汽车座等等，更需要要利用大区区的共享资资源。2012年的目标落落地，就产产品事业部部而言，护护理用品事事业部和服服饰事业部部能力不上上去，利润润的目标肯肯定放空。。就我目前前的调研，，服饰事业业部和护理理用品事业业部的运营营能力的提提升，靠大大区平台，，靠四个渠渠道的专业业化管理，，是两个强强大的倒逼逼推力，未未来大区的的倒逼推力力，会比现现在35个事业部的的倒逼要更更强劲有力力，而且有有章法，有有流程。10大区承担这这些任务，，如此有意意义，大区区总经理的的领导力非非常重要。。3个人的职业业历练、能能力和经验验。为什么要创创建大区01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系深度分销的的意义理解“深度度分销”是是理解GB第二次创业业，理解GB2015年100亿战略的一一把钥匙。。深度分销的的基本战略略：得母婴婴店者得天天下。得母母婴店（加加互联网））才能最终终成为母婴婴第一平台台提供商。。未来愿景：：1）从16亿到60-70亿，2）从10000家店到40000-50000家店；3）创建具有有核心竞争争力的商业业模式（平平台、虚实实结合O2O、基于深度度分销信息息系统+HIS强大数据可可视化平台台、会员制制、加盟店店与伞下店店、平台统统一采购、、服务、配配送最后1公里、后台台的解决方方案式营销销）深度分销的的业务模式式：灵魂不不在分销，，在深度：：深入到母母婴店；1）基于市场场洞察的网网格模型+按购买力分分类的MAC模型辅助，，确定母婴婴店的区域域格局，形形成母婴店店的拓展战战略（T1到T7，由1-7战略；由大大到小战略略（400-100米）；从现现有提升第第一和新拓拓展第二战战略）；2）用深入到到母婴店的的拉动，来来推动经销销商对母婴婴店单点的的提升（我我们不深入入到母婴店店，永远不不可能真正正管好和把把握住经销销商：本质质是：GB是通过经销销商销售SellThrough，不是销售售给经销商商Sellin）；3）共同目标标下的协同同与互锁：：深度分销销与母婴店店，与分公公司、与经经销商，与与产品事业业部，如何何形成明确确的职责分分工，形成成一个拳头头。分销管理总总部制定政政策和规则则，区域深深度分销团团队更侧重重母婴店的的的执行和和消费者形形成终端拉拉力，而分分公司更侧侧重当地化化运作和经经销商管理理策略的落落实。以拉为主，，推拉结合合。4）第一责任任主体：深深度分销团团队；第二二责任主体体分公司（（大区背分分公司总指指标）；第第三责任主主体是进入入母婴店的的产品事业业部。5）产品政策策主导权在在事业部，，政策汇总总在深度分分销部；资资源管理主主导权在深深度分销部部；实施落落地，考核核跟踪、业业务协调主主导在大区区，大区根根据各个分分公司的具具体情况，，与分公司司协同配置置资源并考考核分销员员，分销经经理。汇报报和考核关关系：大区区与分销部部双向矩阵阵。（所有权与使使用权；维维基经济；；资源共享享；细节制制胜）4目标标如如何何落落地地：：1）目目标标分分解解落落地地：：人人区区客客，，中中轴轴是是网网格格化化；；2）目目标标实实施施落落地地：：-分销销团团队队能能力力提提升升（（从从战战争争学学习习战战争争））；；-人区区客客在在网网格格模模型型中中实实现现销销售售突突破破（（区区域域划划定定，，终终端端价价格格维维护护体体系系））-经销销商商能能力力提提升升（（政政策策利利益益驱驱动动，，取取消消分分省省会会，，帮帮助助经经销销商商提提升升管管理理水水平平，，培培育育现现代代经经销销商商））-月周周日日跟跟进进、、分分析析、、考考核核闭闭环环管管理理深度度分分销销作作为为一一项项伟伟大大的的事事业业1）研研究究者者：：了了解解、、洞洞察察、、认认识识，，三三个个实实现现：：认认识识母母婴婴店店发发展展和和壮壮大大的的内内在在规规律律，，认认识识经经销销商商和和母母婴婴店店的的内内在在关关系系（（比比如如，，我们们是是通通过过经经销销商商销销售售，，而而不不是是销销售售给给经经销销商商。。经销销商商的的四四大大核核心心作作用用：：网网络络覆覆盖盖、、物物流流配配送送、、资资金金、、终终端端服服务务）），，认认识识分分公公司司、、经经销销商商和和母母婴婴店店的的内内在在关关系系；；2）推推进进者者：：推推进进经经销销商商开开店店，，如如何何推推进进，，哪哪些些武武器器（（硬硬的的政政策策、、软软的的宣宣讲讲）），，母母婴婴店店关关系系管管理理，，经经销销商商关关系系管管理理；；3）管理理者：：目标标体系系、组组织体体系、、业务务流程程体系系、信信息化化、KPI、最佳佳实践践总结结推广广。不久将将出台台《GB中国商商贸深深度分分销管管理办办法第第一一版》（起草草中，，力争争春节节前））。深入到到母婴婴店的的分销销员和和分销销经理理，对对分公公司是是外在在的力力量，，还是是内在在的力力量？？深度分分销的的意义义01基本战战略思思考02组织架架构，，基于于业务务运营营模式式03共同目目标下下的协协同与与互锁锁：04大区的的创建建05深度分分销06零售运运营07产品竞竞争力力问题题08支撑平平台竞竞争力力问题题09业务运运营：：目标标落地地体系系“零售售运营营”的的根本本价值值诉求求是““本土土的世世界品品牌””。某某某品品牌的的产品品品牌牌一定定要靠靠零售售运营营拉动动，而而某某某品牌牌未来来母婴婴平台台的品品牌则则要靠靠母婴婴店事事业拉拉动。。零售运运营在在2012年实际际是两两大目目标：：一是是数量量目标标，完完成15.9亿指标标（靠靠1000多店柜柜的坪坪效提提升和和数百百新店店柜））；二二是定定性目目标：：探索索出““本土土的世世界品品牌””战略略的落落地举举措，，形成成结构构、路路线图图、关关系图图谱、、落地地计划划，并并且2012年实现一个个基础奠基基。15.9亿的目标就就是3个责任主体体的一层锁锁死；7个支撑平台台的二层锁锁死和4个职能平台台的三层锁锁死。第二个定性性目标，要要靠CFT团队集体探探索，组织织者是零售售运营部。。可量化的的成果是《品牌导向的的GB零售直营店店4年发展纲要要》和《GB零售直营店店竞争力提提升指南》。零售运营的的具体业务务框架是：：1）零售直营营店铺拓展展（店铺分分类、开店店柜标准、、导购员素素质及配置置标准、损损益标准））2）坪效提升升（商品力力提升、形形象力提升升、营销力力提升、业业务人员素素质提升、、晋升与激激励、IT系统能力提提升）3）加盟店拓拓展销售运营的的含义（运运用管理中中心的历史史继承）：：归口管理理，逐步移移交，扶上上马送一程程；零售运营的的基本概念念网络销售虽虽然是事业业部，但网网销本质上上是渠道。。产品都是是来自各事事业部，通通过网络渠渠道直接卖卖给终端消消费者。这这是真正direct渠道。GB互联网能不不能做好，，硬功夫其其实还是在在水泥，在在传统业务务，在传统统业务与鼠鼠标业务的的契合。①尽早规规划和实现现网络专供供产品（根根本解决方方案）；②练就强强大的物流流仓储和配配送平台，，最高水平平的仓储管管理（准确确性、成本本、速度））；③退换货货服务；④强大的的信息系统统平台的建建设；网络本身，，正在制定定GB战略发展规规划。目前线下急急迫的任务务就是：以以上四点。。网销直营渠渠道（通报报：NewsLetter）01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系2012年产品竞争争力上关键键任务：童车力争全全流程实现现“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百货Mall，以及互联联网的直接接渠道产品品，量贩渠渠道产品）），间接面面向经销商商母婴店产产品；走价价（要高毛毛利）的产产品，走量量（要规模模，要市场场占有率，，甚至平价价打死竞争争对手的产产品），整整个童车（（不是小龙龙，代理，，汽车座单单打）规划划好这个矩矩阵；2）全流程：：产品市场场调查、产产品规划、、产品设计计、产品OEM、产品合理理定价体系系、产品政政策、产品品市场策划划、与渠道道协同、与与大区分公公司协同，，一直到损损益盈亏分分析等，全全流程实现现落地闭环环；3）在2012年预算和毛毛利规定的的框架内，，研究出更更优化的解解决方案，，重点是GB品牌几个事事业部：2012年春节前？？2童车：1）童车产品品质量提升升工程（启启动前准备备）；2）童车产品品生命周期期管理工程程（启动前前准备：产产品规划、、NPI、EOL、模块化、、单型号竞竞争力）；；3）童车大供供应链体系系建设工程程（酝酿阶阶段）童车先行，，成功实践践后带动其其它GB品牌事业部部。童装运营能能力的提升升护理用品运运营能力的的提升产品竞争力力问题01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08业务运营营：目标标落地体体系2012年支撑平平台竞争争力提升升上，最最大要务务，一号号关键任任务，就就是“业业务流程程提速与与提效””。①一号工程程：“道道具端到到端管理理”：从从客户需需求开始始，到客客户满意意结束。。现在是是从客户户需求开开始到客客户抱怨怨结束；；1）从道具具申请到到测量、、设计、、确认、、制作、、安装、、验收，，全流程程打通：：第二责责任主体体；RACI；坚决考考核流程程绩效（（天数、、质量、、成本、、返工和和返修责责任追溯溯），而而且务必必导入与与收入挂挂钩（奖奖惩）；；2）前期需需求确认认，设计计确认，，由串行行改为并并行；3）设计师师到现场场（返工工成本大大大高于于出差成成本，尤尤其是时时间成本本）；4）道具预预算、审审核、支支付流程程一体化化，杜绝绝多头审审批；5）道具供供应商资资源池的的建立（（单价下下降）；；6）道具的的模块化化，易于于安装，，易于搬搬运，易易于重用用市场营销销2012年关键任任务用户需求求与用户户体验全全生命周周期管理理战略寻源源、采购购工程和和供应商商管理的的协同与与制约体体系（TQC）改善分省省会重要要一环的的供应链链计划与与物流配配送（TQC）服务三个个关键任任务：1）基础管管理；2）零部件件配送及及时性与与差错率率大幅降降低3）用户体体验生命命周期闭闭环管理理（总协协调，总总入口））深度分销销信息系系统平台台（护理理OEM产品下线线速度，，如何推推广，如如何培训训）协同办公公系统（（流程效效率的提提升）34道具与陈陈列需求求–验收付款款端到端流流程TAT模式基本本构成验收付款现场安装运输到现场道具制作道具采购现场设计确认TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用户到渠渠道的订订单或直直接购买买的时间间渠道响应应用户销销售和交交付商品品的时间间渠道到工工贸订货货的时间间工贸响应应渠道销销售和交交付商品品的时间间工贸到市市场部下下销售订订单的时时间工厂交付付订单到到工贸的的时间供应链下下生产订订单给工工厂的时时间采购交付付原材料料到工厂厂的时间间工厂给采采购的采采购请求求的时间间采购给供供应商下下采购订订单的时时间供应商交交付原材材料到采采购的时时间红色指订订单流，，蓝色指指实际物物流市场战略略①产品品战略②品牌牌战略③走服服务的战战略④平台台战略信息收集集客户体体验验管理流流程程体验分析析分发实现现验证采用面向向市场和和客户驱驱动的方方法，利利用细分分市场分分析框架架，制定定体验收收集计划划，生成成高价值值的客户户体验需需求。确定工具具，对客客户体验验需求进进行分析析、解释释、排序序和细化化，生成成、验证证可能的的客户体体验主题题包，并并使之可可以分发发、执行行。主要目标标：决策并保保证客户户体验主主题包被恰当地地分配到到最合适适的组织织或子流流程中。。将客户体体验主题题变为实实际的供供给物，，满足所所确定的的客户体体验主题题。目标：端端到端的的可追溯溯性、变变更控制制。贯穿于整整个流程程，主要要是通过过内部验验证和客客户验证证，强调调实施前前后客户户评价的的一致性性。阶段目的魏书国CFT系统组成成介绍一、生产环境商品条码管理系统二、经销商管理系统（DMS）三、母婴店银联POS机积分管理系统四、母婴店服务平台系统（IHS)五、市场洞察基于地图网格化系统六、整体工程项目计划一、整体体架构图图阶段0概念与定定义：针对客户户需求确确定产品品开发概概念。阶段1调研与计计划确定设计计方案阶段2开发与设计设计方案实现现（包含设计计资料完成、、子系统的验验证完成）阶段3验证与测试是否符合原定定的项目目标标、能否生产产实现、能否否实现售后支支持阶段4交付满足批量生产产的要求正常生产，保保证质量成本本交货期新产品工程立立项客户要求工程进度计划划EP试制EP测试EP评审配色设计、确确认下