XX公司的人力资源管理实践二

XX公司的人力资源管理实践员工培训中心XX公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、XX公司人力资源管理理念三、XX公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、XX人力资源信息管理系统XX公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围XX公司的人力资源管理实践二、XX公司人力资源管理理念二、XX公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、XX公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：二、、XX公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念共同同的的价价值值观观是是公公正正评评价价员员工工的的准准则则挑战战性性的的指指标标与与任任务务是是公公正正评评价价绩绩效效的的依依据据本职职工工作作中中表表现现出出的的能能力力和和潜潜力力公公正正评评价价能能力力的的标标准准二、、XX公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念奉行行效效率率优优先先的的公公平平原原则则鼓励励员员工工在在真真诚诚合合作作与与责责任任承承诺诺基基础础上上,展展开开竞竞争争从根根本本上上否否定定短短视视、、攀攀比比和和平平均均主主义义二、、XX公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念抑侥侥幸幸，，明明褒褒贬贬提提高高制制度度执执行行上上的的透透明明度度根本本上上否否定定无无政政府府、、无无组组织织、、无无纪纪律律的的个个人人主主义义行行为为二、、XX公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念人力力资资源源管管理理体体制制我们们不不搞搞终终身身雇雇用用制制，，但但这这不不等等于于不不能能终终身身在在XX工作作我们们主主张张自自由由雇雇用用制制，，但但不不脱脱离离中中国国的的实实际际过建建立立内内部部劳劳动动力力市市场场，，在在人人力力资资源源管管理理中中引引入入竞竞争争和和选选择择机机制制通过过内内部部劳劳动动力力市市场场和和外外部部劳劳动动力力市市场场的的置置换换，，促促进进优优秀秀人人才才的的脱脱颖颖而而出出，，实实现现人力力资资源源的的合合理理配配置置和和激激活活沉沉淀淀层层，，使使人人与与职职位位有有更更好好的的匹匹配配组组合合二、XX公司人人力资源源管理理理念二、XX公司人人力资源源管理理理念二、XX公司人人力资源源管理理理念1、价值值创造体体系：A、以价值观观统一价价值创造造活动，，以价值值观创造造价值企业文化化的培育育与弘扬扬良好的组组织氛围围的建设设使员工感感觉到自自己的工工作有价价值B、对价值创创造要素素做出明明确的界界定劳动、知知识、资资本与企企业家共共同创造造了公司司的全部部价值尊重知识识，尊重重个性，，集体奋奋斗，不不迁就有有功的员员工让有水平平的员工工做实，，让做实实的员工工提高水水平。小建议，，大奖励励；大建建议，只只鼓励。。反对不思思进取的的幼稚，，鼓励员员工立足足本职岗岗位做贡贡献。二、XX公司人人力资源源管理理理念C、通过培训训，发掘掘和提高高员工的的价值创创造能力力把人力真真正变为为资源人力资本本的增值值大于财财务资本本的增值值D、通过招聘聘，吸纳纳那些认认同公司司事业且且高素质质的员工工E、通过无依依赖的市市场压力力传递，，使内部部机制永永远处于于激活状状态，使使干部和和员工永永不懈怠怠竞争是活活力之源源。国际际竞争力力实际是是在国内内培养出出来的，，市场竞竞争实际际是在企企业内部部培养出出来的实行自由由雇佣制制干部能上上能下与与集体大大辞职二、XX公司人人力资源源管理理理念2、价值值评价体体系：价值评价价体系是是一个重重要的传传导媒介介价值评价价在业务务管理中中起着关关键作用用价值评价价体系是是企业内内部机制制的重要要构成部部分价值评价价体系是是一种重重要的牵牵引、激激励和约约束力量量二、XX公司人人力资源源管理理理念建立一套套适应高高科技企企业发展展的价值值评价体体系，对对员工的的价值创创造过程程和价值值创造结结果进行行评价，，为价值值分配提提供客观观公正的的依据。。确定全公公司及各各部门的的KPI指标（关关键业绩绩指标））体系，，处理好好扩张与与控制的的关系，，保证公公司均衡衡、快速速和可持持续地发发展。以业绩考考核为主主导，实实行全方方位的考考核与评评价制度度，对员员工的工工作过程程和工作作结果进进行系统统的制度度评价。。考核评价价结果与与报酬待待遇紧密密挂钩，，进一步步激发员员工的持持续的创创业与创创新精神神。以绩效考考核与评评价为载载体，各各级管理理者承担担起人力力资源开开发和管管理的责责任。二、XX公司人人力资源源管理理理念3、合理理分配价价值：价值分配配原则：：从根本上上否定平平均主义义，提倡倡效率优优先。价值分配配的价值值：按劳分配配与按资资分配相相结合。。价值分配配的依据据：员工的责责任、绩绩效（可可持续性性贡献））、任职职状况（（能力、、工作态态度）。。二、XX公司人人力资源源管理理理念价值分配配对象：：机会、职职权、工工资、奖奖金、股股票期权权、养老老、医疗疗、工伤伤等社会会与公司司双重保保险和其其他人事事待遇。。在价值分分配过程程中：按劳分配配要充分分拉开差差距，分分配曲线线要保持持连续且且不出现现拐点，，股权分分配向核核心层和和中坚层层倾斜,提倡可可持续贡贡献。二、XX公司人人力资源源管理理理念4、价值值分配体体系：价值分配配体系既既是价值值链循环环的终点点，又是是新的价价值链循循环的起起点价值分配配体系通通过对价价值创造造要素\过程和和结果的的激励与与回报，，将价值值循环链链进一步步扩大价值分配配体系是是重要的的利益机机制价值分配配体系是是最为员员工所关关注的二、XX公司人人力资源源管理理理念劳动、知知识、企企业家、、资本人才招聘聘培训开发发绩效管理理组织发展展价值创造造价值分配配价值评价价机会、职职权工资、奖奖金养老、医医疗等保保险股票期权权、荣誉XX公司司的人力力资源管管理实践践三、XX公司人力力资源管管理体系系三、XX公司人人力资源源管理体体系人力资源源管理与与HAY项目：愿景和使使命企业业务务目标及关键领领域业务策略略主要绩效效指标KPI绩效管理理报酬管理理培训与开开发招聘与筛筛选素质曲线线职位评估估与职级结构构职位分析析核心业务务流程宏观结构构工作文化化及价值观定定位：HAY项目重点点任职资格格考察人力资源源管理范围围▼▼▼▼▼：HAY项目曾有所介绍绍三、XX公司人人力资源源管理体体系文化与价价值观远景与战战略目标标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理理职位族与与任职资资格理念：人人力资源源管理大厦厦三、XX公司人人力资源源管理体体系人力资源源管理体体系的构构成：三、XX公司人人力资源源管理体体系人力资源源管理体体系及支支持系统统：组织管理组织使命命组织结构构职位（族族）说明明信息流向向组织管理组织使命命组织结构构职位（族族）说明明信息流向向推行任职职资格管理人事管理调工、调调干用工合同同劳动保险险各种证件件办理招计计划聘组组织调实实施配培价价值导导向培训训训上上岗培培训管开开发发培训理晋技技术术系列升评评价价方式管管管理理系列理绩效评评价目目的管评评价方方式理评价结果果的应用用报工工资资酬管奖奖金金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模模型建业标准准（KPI））建薪酬结结构三、XX公司人人力资源源管理体体系公司人力力资源委员会人力资资源源管理理部部人力资资源源二级委员员会会总监办办公公室总部各系系统干部部各事业部部干部部秘书机机构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、XX公司人人力资源源管理体体系三、XX公司人人力资源源管理体体系高层领导导——设设计师制定人力力资本增增值目标标、政策策、法规规设计人力力资源管管理理念念、组织织文化导导向、组组织结构构三、XX公司人人力资源源管理体体系中基层管理者帮助下属人员成长记录营造良好的组织气氛激励与合理评价下属的工作举荐优秀人才指导支持中基层管管理者－－－督导导与执行行XX公司司的人力力资源管管理实践践四、职位位分析与与职位评评估四、职位位分析与与职位评评估1、定义义：职位是组组织机构构的基本本单位，，职位存存在的目目的是因因为他们们是落实实组织使使命的具具体承担担者，并并为人与与工作之之间架设设了桥梁梁。2、特点点：面向结果果的：从从外部看看－－必必须有输输出结果果从内部看看－－必必须有应应负责任任动态的：：当机构构发生变变化时，，职位也也将发生生变化。。3、区别别：目的和应应负责任任是职位位的特征征，而风风格、方方法和表表现是人人的特征征。四、职位位分析与与职位评评估职位分析析与人力力资源管管理：职位分析析组织设计培训招聘管理者岗位任职者者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的的期望与要求求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分分析的的输出出结果果——职位位说明明书基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质/技能能要求4职位说明书书（XX模板）深圳市XX技术有限公公司职位说说明书200008版工作关系：：请列出该职职位的上级级职位，同同僚职位及及下属职位位的名称（上级职位位名称）（该职位名名称）同僚职位名名称直接下属职职位名称业务下属职职位名称部门职责：：请描绘该职职位所属的的最小部门门的主要职职责(摘自任命文文件)职位目的：：简要地介绍绍该职位的的主要目的的，突出该该职位组织织独一无二二的贡献。。职位名称：：工作地点：：所属大部门门：所属最小部部门：职位类型：：职位等级：：拟订人签字字：审核：上级部门主主管审批：：评审代表签签字：生效日期：5职位说明书书（XX模板）深圳市XX技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“XX职位族划分”。HayGroup6职位说明书书（XX模板）深圳市XX技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：四、职位分分析与职位位评估方法来源：：美国HAY集团，与XX合作近两年年应负责任得得分职位评估得得分=+知能得分+解决问题得得分3、职位评评估结果4、职位等等级职位评估分数4321（三）职位位管理体系系的建立职位管理与与维护体系系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估XX公司的的人力资源源管理实践践五、绩效管管理五、绩效管管理组织绩效模模型：企业的发展展不仅要关关注个人绩绩效，更要要关注组织织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理理风格五、绩效管管理决定个人绩绩效成绩的的关键所在在决定个人绩绩效成绩的的关键所在在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的冰冰山模型技能知识社会角色、、价值观自我形象品质动机五、绩效管管理成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能能力合作精神1、素质：：每一种素质质均有可衡衡量的行为为表现（一一般可分为为五级）五、绩效管管理2、素质的的层级：技能：指一一个人将事事情做好所所掌握的东东西，如：：阅读一份份盈亏报告告；知识：指一一个人对于于一个特定定存在领域域的了解，，如：基本本会计原理理；社会角色：：指一个人人留给大家家的形象。。它反映一一个人的价价值观，即即他所坚信要做做的——如如培养他人人或提供使使命感和方方向感；自我形象：：是一个人人对自己的的看法———即内在自自己认同的的本我，如视自己为教教师或领导导；品质：指一一个人持续续而稳定的的行为特性性，如：是是一个好的的听众，或或能通过似乎乎无关的因因素认识模模式；动机：指在在一个特定定领域的自自然而持续续的想法和和偏好（如如：成就、、亲和、影响力力），它们们将驱动、、引导和决决定一个人人的外在行行为。五、绩效管管理3、不同的的职位对人人的动机要要求不同独立贡献者者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效管管理4、组织气气氛：员工积极性性发挥程度度关键取决决于组织气气氛组织气氛有有六个衡量量标准：责任性：员员工工作自自主性及敢敢冒风险的的程度进取性：管管理层鼓励励员工不断断改进追求求卓越的程程度灵活性：官官僚最小化化及鼓励员员工创新的的程度凝聚性：员员工之间同同心同德互互相合作愿愿意付出额额外努力的程度度明确性：员员工清晰了了解组织使使命和方向向及组织架架构的程度奖励性：管管理层评价价员工时对对绩效导向向及认可和和表扬的程度五、绩效管管理5、管理风风格：组织气氛70%取决决于管理者者的管理风风格美国管理大大师麦克利利兰认为管管理风格有有以下六种种：权威型：提提供长远目目标和愿景景亲和型：注注重建立和和谐的人际际关系民主型：建建立默契，，产生新思思想定步速型：：以自我为为榜样，追追求高标准准教练型：以以对下属长长期的职业业发展培养养为出发点点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管管理绩效管理：：是一个管理理过程落实公司战战略目标强化公司价价值导向为员工改进进绩效提供供指导和激励为报酬制度度和人力资资源管理提供依依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管管理微观绩效管管理计划辅导检查反馈绩效管理的的过程及两两类循环：：≠绩效管理绩效考核五、绩效管管理支持成就咨询建议教练计划评估薪酬目标设定评估薪资水水平决定奖金或或基薪的涨涨幅收集数据绩效管理循循环图：五、绩效管管理1、为实现现目标的决决心：1、为实现现目标的决决心：清楚的目标标和坚强的的组织决心心给予管理理者信心，，管理者会会觉得为绩绩效评估花花清楚的目标标和坚强的的组织决心心给予管理理者信心，，管理者会会觉得为绩绩效评估花花点时间和精精力是值得得的，员工工也会感兴兴趣用绩效效评估来进进行为和绩绩效。点时间和精力力是值得的，，员工也会感感兴趣用绩效效评估来进行行为和绩效。。成功的绩效评评价系统的三三个因素：2、绩效分析析：2、绩效分析析：为组织提供综综合、准确的的工作岗位职职责。收集具具体的工作信信息。（信息息为组织提供综综合、准确的的工作岗位职职责。收集具具体的工作信信息。（信息息的种类、来源源、收集方法法和时间）。。的种类、来源源、收集方法法和时间）。。3、绩效测量量：3、绩效测量量：绩效测量结果果给决策者提提供有效的信信息。绩效测量结果果给决策者提提供有效的信信息。五、绩效管理理1.1.效度：评价测测量的准确程程度，即所测测量的结果能能效度：评价测测量的准确程程度，即所测测量的结果能能正确反映工作作绩效的程度度。正确反映工作作绩效的程度度。2.2.信度：评价结结果的稳定性性和可靠性，，即二次测量量信度：评价结结果的稳定性性和可靠性，，即二次测量量评估的分数是是否基本一致致。评估的分数是是否基本一致致。3.3.区分度：表现现区别出员工工间的差距。。区分度：表现现区别出员工工间的差距。。4.4.没有偏见：让让被考核者感感到对他们的的绩效提供了了没有偏见：让让被考核者感感到对他们的的绩效提供了了公正准确的评评价方法。公正准确的评评价方法。量度准则：五、绩效管理理XX公司的价值评评价体系1.职位评估估---职位位的相对价值值2.劳动态度度考核---价值观与文文化认同3.绩效改进进考核---绩效改进4.任职资格格评价---职业行为与与能力5.中期述职职制度---经营改善XX公司的人人力资源管理理实践六、任职资格格管理六、任职资格格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与与行为标准考核指标与考考核标准关注点侧重于行为，，同时关注结结果侧重于结果----任职职者的贡献，，同时关注行为为管理对象任职者在工作作中体现的能能力/技能任职者的绩效效改进/实际际贡献管理过程标准建立/资资格认证/培培训计划/辅导/检查/反馈馈结果达标/不达标标优秀/良好/正常/需改改进任职资格与绩绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原原因之一可能能是技能需改改进资格认证的主主要依据是绩绩效输出2.1XX任职资格演变变过程试行行为认证证推行资格认证证优化资格管理理关注行为规范范化在部分职类上上试行关注职位胜任任能力及认证证结果的应用尝尝试建立全面资格格标准并进行行认证与职位管理、、绩效管理相相结合优化标准和认认证方法明确上岗认证证与例行认证证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—六、任职资格格管理建立任职资格格管理体系的的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职资格格管理素质绩效品德技能（行为）经验任职资格衡量量要素六、任职资格格管理（七）任职资资格双重晋升升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格格管理管理类任职资资格标准构成成：职业素养与工作态度资源有效利用流程执行团队建设任务管理与执执行监督者3级职业素养与工作态度干部培养组织与流程建建设和周边协调调组织文化建设目标管理与促促进决策管理者4级职业素养与工作态度方针管理干部培养组织与文化建设领导者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别三级管理、四四级管理、五五级管理系统、软件、、硬件、IT、技术支援、制造...计划、流程管管理、人力资资源、财经、、采购、项目管管理、秘书...任职资格分类类与职位分类类保持一致，，没有资格标标准的职位类类别，参照职职位说明书的任任职要求进行行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、、营销策划、、市场财经、、公共关系任职资格标准准适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、、保安、基层层管理、现场工程师、、技术员、装装配、调测操作族职位专家经验丰富的骨干业务实施的基基层主体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级级与角色1、技术任职职资格分为6个级别：1级~6级2、营销任职职资格分为5个级别：1级~5级3、专业任职职资格分为5个级别：1级~5级4、干部任职职资格分为3个级别：3级~5级每个级别分为为四等：职业业等、普通等等、基础等、、预备等任职资格标准准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作作要项的成功行为为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图4.2任任职资格认证证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐XX公司的人人力资源管理理实践七、薪酬管理理七、薪酬管理理（一）工作文文化特征行为基于职位的薪薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小小，根据实际工作作情况评价基于目标管理理的绩效评价系统统：与成功的计划划相结合基于研究结果果，与工作直直接相关的能能力由内外部合作作者，同盟及及服务合同协协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占占的产权决定和长期结果挂挂钩-股份。行为较高的薪酬和和个人的主要要才能挂钩，，引向更高的的个人化报酬包包/雇佣高级级人才市场绩效职位时效型根据项目管理理角色和类型决定定-职位根据项目变量量和里程碑计划而而差异非常大的报报酬行为基于角色族的的灵活的薪酬酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由由职位和素质标准综综合决定的两个或两两个以上技术步骤基于行为标准准和团队目标综合合考虑的不同的奖奖金行为极强的个人影影响力；知识识产权奖面向成绩流行行效果的公司司核心竞争速率稳定的独独裁主义类型型工作文化与回回报设计根据素质定义义角色族内部部的等级，重重点放在基于贡献和价值值观，综合评评价的客户服服务，团队合作，事业发发展七、薪酬管理理（二）影响报报酬制度激励励效果的因素素：个人必须了解解现有的报酬酬制度，而且且感到有吸引引力；个人必须准确确地了解什么么样的行为可可以得到自己己的期望及报报酬；个人必须感到到自己有能力力产生这种行行为；个人必须看到到行为与报酬酬之间有直接接的关系；个人必须看到到自己的表现现得到准确、、公正的评价价。七、薪酬管理理（三）评价与与分配的关系系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的的贡献度达到高绩效的的关健行为KPIs+目标标奖金金KPIs+目标标股票票岗位位或或角角色色的的贡献献度度达到到高高绩绩效效的的关健健行行为为持续续性性绩绩效效贡贡献保障障因因素素激励励因因素素发展展因因素素任职职状状况况指指职职位位任任职职要要求求，，并并包包括括了了工工作作态态度度的的考考核核要要求求（（基基本本行行为为准准则则、、敬敬业业、、团团队队））七、、薪薪酬酬管管理理（四四））薪薪酬酬制制度度：：平平衡衡职职位位的的贡贡献献与与人人的的贡贡献献职位位对对公公司司的的相相对对贡贡献献：：典典型型职职位位评评估估法法任职职者者对对公公司司的的相相对对贡贡献献：：任任职职资资格格衡衡量量七、、薪薪酬酬管管理理（五五））薪薪酬酬制制度度的的宗宗旨旨：：对外外公公平平对外外公公平平劳动动力力市市场场的的界界定定，，市市场场的的调调查查劳动动力力市市场场的的界界定定，，市市场场的的调调查查薪金金水水平平的的政政策策薪金金水水平平的的政政策策对内内公公平平对内内公公平平工作作分分析析、、工工作作描描述述工作作分分析析、、工工作作描描述述工作作评评价价、、薪薪金金结结构构及及薪薪酬酬包包政政策策工作作评评价价、、薪薪金金结结构构及及薪薪酬酬包包政政策策员工工公公平平员工工公公平平绩效效考考核核、、任任职职资资格格认认证证、、绩效效考考核核、、任任职职资资格格认认证证、、薪酬酬政政策策薪酬酬政政策策增进进工工作作效效益益增进进工工作作效效益益与效效率率与效效率率七、、薪薪酬酬管管理理（六六））薪薪酬酬模模式式：：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职职资资格格标标准准工资资中中间间线线Ⅵ工资资标标准准绩效效管管理理七、、薪薪酬酬管管理理（七七））工工资资框框架架：：XX公公司司的的人人力力资资源源管管理理实实践践八、、招招聘聘与与培培训训开开发发八、、招招聘聘与与培培训训开开发发（一一））招招聘聘管管理理系系统统具体体用用人人部部门门各干干部部部部（（处处））人力力资资源源部部审核核用用人人需需求求维持人力力资源挑选所需需人员汇总审核核用人需需求技能考核核复审筛选选初审分流流明确用人人需求寻找合适适人力资资源八、招聘聘与培训训开发（二）招招聘调配配原则、、工具：：招聘调配配原则招聘调配配原则高层干一一行爱一一行实行行岗位轮轮换高层干一一行爱一一行实行行岗位轮轮换基层爱一一行干一一行基层爱一一行干一一行内部流动动实现个个人与企企业的双双增值内部流动动实现个个人与企企业的双双增值招聘调配配工具招聘调配配工具不同职类类的素质质模型不同职类类的素质质模型认知能力力测评认知能力力测评专业技术术考试专业技术术考试行为事件件访谈行为事件件访谈八、招聘聘与培训训开发培训：针针对任职职资格使培训更更有效新员工培培训（大队））企业文化化（刨松土土壤）岗前培训训（中队））上岗培训训（部门））1级专业达标培训训2级专业达标培训训监督者考察3级管理专业达标培训训4级管理专业达标培训训5级管理专业达标培训训XX新员工职业技能能不断提提高八、招聘聘与培训训开发（四）培培训类别别：新员工引引导培训训新员工引引导培训训导师制导师制专业/技技术培训训专业/技技术培训训管理技能能培训管理技能能培训XX公司司的人力力资源管管理实践践九、XX人力资源源信息管管理系统统九、XX人力资资源信息息管理系系统SAP人力资源源信息管管理系统统SAP

人力资源系统人事管理鼓励工资考勤管理薪资与考勤机的接口