XX集团发展战略项目建议书二

建立可持续发展能力

XX集团发展战略项目建议书

XX摩托车科技集团

重庆,2002年12月1议程安排 时间项目建议书介绍 60分钟讨论 40分钟2内容

页码A. 对XX集团战略项目的初步了解

4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11C.项目组织、人员安排以及项目费用 44D.大通智汇对本项目的独特价值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 对XX集团项目的初步了解4XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力6XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司中国市场XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7但最近两年，XX集团的核心业务—摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源:大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务39XX集团在核心业务—摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？10同时XX集团需要要审慎考考虑是否否需要进进行多元元化扩张张企业所处处的体制制环境企业自身身的核心心能力专一化还还是多元元化？企业目前前业务所所处的发发展阶段段企业目前前核心业业务的竞竞争地位位什么时候候开始多多元化？？企业的核核心竞争争资源的的辐射能能力多元化的的程度？？11竞争压力力新车销售售二手车销销售机车金融融机车租赁赁机车保险险服务/维维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市市场业务务收入入的份额额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源源：大通通智汇研研究整车销售售业务配件长期租借借核心业务务：整车车制造车队管理理具有整合合潜力整个摩托托车行业业的产业业价值链链正在经经历汽车车行业所所发生过过的巨大大变化，，利润区区逐渐向向售后服服务领域域转移零部件汽车/摩摩托车产产业利润润区迁移移12而XX集团与中中国领先先的摩托托车公司司一样，，主要利利润仍来来源于低低利润区区的整车车制造和和销售业业务新车销售售二手车销销售机车金融融机车租赁赁机车保险险服务/维维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市市场业务务收入入的份额额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借借核心业务务：整车车制造车队管理理零部件中国摩托托车行业业的主要要利润来来源资料来源源：大通通智汇研研究13面对市场场的压力力，XX集团采取取了一系系列基于于多元化化基础的的战略调调整，以以获得持持续增长长能力业务逐渐多元化1999年开始进入高速艇制造行业2001年开始进入微车发动机制造领域2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力2001年收购成都联谊，进入中国证券市场加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术14尽管采取取了这些些战略措措施，XX集团仍未未找到有有效的新新的盈利利模式，，整个集集团仍然然面临沉沉重的业业务重组组压力核心业务务—摩摩托车车制造业业务的销销售以及及盈利能能力仍未未能得到到有效扭扭转集团目前前的销售售收入及及利润仍仍严重依依赖摩托托车制造造业务，，其他业业务规模模很小，，发展前前景不明明朗集团目前前进行的的多元化化投资业业务，未未能形成成有效的的盈利模模式以及及较强市市场竞争争能力XX集团核心心业务———摩托托车制造造业务新新的盈利利模式未未能得到到建立而其他的的投资业业务还未未形成有有效的盈盈利模式式，大部部分处于于亏损状状态15在现有核核心业务务得到有有效重组组的基础础上，XX集团需要要尽快解解决下述述关系集集团长期期持续发发展的战战略性的的问题未来XX集团应该该是一个什么样的公司？建立什么么样的盈盈利模式式？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？16为了为前前述的核核心问题题寻找答答案，XX集团首先需要要从未来来长期发展展的角度重重新审视视和评价价现有的的业务领领域强中弱低中高企业竞争争优势产业吸引引力不再投资资分期撤退退加速发展展或撤退退资金来源源密切关注注或发展不断强化化分期撤退退分期撤退退领先地位位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠

说明ABCDEGBBIF大通智汇汇业务组组合战略略选择判判断矩阵阵分析工工具17?即使原有有的市场场依然具具有吸引引力，根根据大通通智汇的的经验，，企业也也必须考考虑进行行战略转转型以适适应新的的竞争的的需要企业战略略转型三个可能方向价值链重重组区域产品/服服务市场侧重点转移(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新18通过创新新的战略略转型，，传统产产业中的的企业可可以获得得新的发发展机会会与空间间战略转型型联合革命突破原有有行业的的传统界界限创造高度度关联的的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合合"独特、清清晰的市市场定位位以及有有效的并并购整合合4品牌沟通创造有煽煽动性的的营销活活动创造高的的品牌价价值3定位创新“源于汽车车，超越越汽车””按新的定定位进行行转型1资料来源：大大通智汇汇例子19B.项目目标标、内容容、项目目方法和和时间安安排20XX集团发展展战略形形成步骤骤为了帮助助XX集团制定定一套切切实可行行的中长长期集团团发展战战略方案案，大通通智汇将将以““现有核核心业务务的战略略性重组组”为出出发点来来设计XX集团战略略阶段重点特征战略审计1集团财务务状况分分析现有业务务盈利能能力及竞竞争能力力分析研究XX集团现有有财务状状况现有业务务的盈利利能力现有业务务的市场场空间以以及竞争争格局、、未来的的发展趋趋势XX集团的竞竞争地位位和核心心能力业务组合战略选择2通过价值值链分析析，研究究核心业业务未来来可能的的盈利模模式，比比较XX目前的盈盈利模式式的适应应性，以以及XX的核心能能力，选选择合适适的盈利利模式以以及发展展策略确定XX集团未来来信业务务领域进进入的策策略核心业务发展战略3确定XX集团未来来3-5年的战战略目标标、长期期发展战战略愿景景确定XX集团未来来的业务务组合范范围确定XX集团未来来业务选选择的标标准研究XX现有业务务获得竞竞争优势势的可能能性，确确定不同同业务在在XX集团中的的战略定定位组织调整4核心业务务盈利模模式选择择及发展展战略新业务领领域进入入策略制定集团团未来的的业务组组合范围围现有业务务的战略略定位组织现状状分析总部组织织调整方方案现有组织织的战略略适应性性分析确定XX集团新的的组织架架构、集集团管控控模式选选择21对于XX集团目前前的核心心业务——摩摩托车制制造，大大通智汇汇建议应应该首先先从摩托托车产业业的整体体价值链链的总体体发展趋趋势进行行分析摩托车产业业价值链Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小小型分销/零售商三级供应商商二级供应商商一级供应商商零部件供应应商整车制造商商研发核心部件生生产总装分销/零售售/物流商商分销零售（新车/旧旧车）物流金融及衍生生服务商服务/维修修配件车队管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL\海尔\康佳佳\波导\科建金融/保险险租借/租赁赁22并从产业周周期的角度度整体把握握摩托车行行业的发展展潜力949596979899000102030405起步期快速增长期期成熟期市场规模低速增长期期竞争不是很很激烈每个公司均均可以从快快速增长的的市场中获获得成长市场增长速速度放慢竞争日起激激烈，价格格持续下降降，边际利利润下降制造商开始始注意市场场细分以及及品牌差异异化市场增长基基本停滞市场竞争格格局基本稳稳定制造商更重重视对细分分市场的渗渗透，品牌牌的差异化化程度日益益加大市场特点核心竞争因因素中国摩托车车行业处于于产业周期期的低速增增长阶段，未来成长长潜力有限限技术/质量量品牌/服务务中国23随着中国摩摩托车市场场的进一步步开放以及及全球摩托托车市场一一体化趋势势的加强，，摩托车产产业价值链链将发生巨巨大的变化化零部件供应应商整车制造商商分销/零售售/物流商商金融及衍生生服务商分销/零售售环节前/后向一体体化纵向价价值集集成集中化/合并金融服务环环节前向一一体化整车制造环环节后向一一体化零部件供应应环节后向向一体化24XX集团要通过过战略重组组实现收入入的持续快快速增长，，必须回答答以下几个个关键问题题XX集团现有业业务销售增增长放缓的的核心原因因？XX集团现有业业务未来的的战略定位位?这些业业务的未来来发展空间间如何？XX集团应采取取何种措施施来处理这这些业务？？在全球一体体化的基础础上，XX集团在全球球摩托车产产业价值链上如何进进行重新价价值定位，，其业务范范围，战略略控制点是是什么？即即采用何种种成功的价价值链控制制模式才能能保持摩托托车行业领领先者的地地位？未来来应采用何何种的盈利利模式？XX集团的现有有资源能否否支持多业业务战略的的实施？XX集团现有的的组织结构构如何调整整以适应新新的发展战战略？关键问题25本次项目的的主要目标标是协助XX集团建立未未来5年的的集团发展展战略为XX集团的现有有业务设计计发展战略略，实现现有有业务的战战略重组，，以获得可可持续增长长—现有业业务的未来来市场发展展趋势以及及价值链变变化—现有业业务的战略略定位—核心业业务的未来来盈利模式式确定XX集团未来长长期的发展展愿景，规规划未来的的业务组合合战略制定未来5年的战略略目标、业业务计划（（投资预算算、现金流流等）和战战略行动方方案选择XX集团总体管管理模式，，设计总体体组织治理理结构设计总部和和战略业务务单元的价价值定位和和组织结构构，明确各各部门的职职能定位和和分工26大通智汇建建议分四步步实现XX集团对本次次项目设定定的目标，，预计在4个月内完完成项目进程[概述]战略审计业务组合战战略选择核心业务发发展战略组织调整1234阶段内容结果时间6周3周3周财务现状分分析-收入构构成分析-盈利能能力发展趋趋势-XX核心资源和和能力分析析产业及竞争争地位分析析-市场发展趋趋势-产业价价值链分析析-产业盈盈利区变化化趋势-WTO对产业价值值链的影响响-XX市场地位（（市场份额额/利润率率）核心能力及及资源分析析基准比较分析全球领领先的摩托托车公司的的盈利能力力、业务组组合范围以以及国内主主要竞争对对手的盈利利能力、业业务组合范范围、竞争争策略XX集团团业业务务审审计计分分析析报报告告XX集团团现现有有业业务务的的战战略略定定位位，，基基于于-市市场场吸吸引引力力-XX的相相对对竞竞争争优优势势-资资源源需需求求-长长期期发发展展战战略略愿愿景景XX集团团长长期期发发展展愿愿景景及及未未来来5年年战战略略目目标标-长期期发发展展战战略略愿愿景景-5年年阶阶段段性性战战略略目目标标-里里程程碑碑XX集团团未未来来业业务务组组合合范范围围-退出出业业务务-核核心心业业务务-战战略略业业务务-新新兴兴业业务务XX集团团未未来来3-5年年战战略略愿愿景景以以及及发发展展目目标标XX集团团业业务务组组合合选选择择现有有组组织织机机构构评评估估-控制制模模式式-效效率率总部部组组织织机机构构调调整整方方案案-控制制模模式式-总总体体组组织织架架构构行动动计计划划草草案案-里里程程碑碑-时时间间表表XX集团团核核心心业业务务发发展展战战略略XX集团团新新业业务务进进入入策策略略核心心业业务务战战略略实实施施计计划划非核核心心业业务务重重组组策策略略XX集团团总总部部管管控控模模式式XX集团团总总部部组组织织架架构构框框架架组织织调调整整实实施施方方案案5周周XX集团团核核心心业业务务发发展展战战略略核心心业业务务价价值值链链分分析析核心心业业务务未未来来市市场场发发展展趋趋势势分分析析核心心业业务务盈盈利利模模式式分分析析XX集团团核核心心业业务务现现有有盈盈利利模模式式分分析析XX集团团核核心心业业务务盈盈利利模模式式选选择择及及适适应应性性分分析析核心心业业务务战战略略实实施施方方案案（（里里程程碑碑、、时时间间表表、、现现金金流流分分析析））XX集团团新新业业务务进进入入策策略略新业业务务进进入入模模式式分分析析XX集团团核核心心能能力力适适应应性性分分析析XX集团团非非核核心心业业务务重重组组策策略略27分析析目目标标分析析问问题题分析析工工具具和和方方法法现有有XX集团团收收入入构构成成现有有XX集团团各各业业务务的的盈盈利利能能力力各业业务务单单元元的的盈盈利利模模式式是是否否具具有有市市场场竞竞争争力力XX集团团核核心心资资源源及及能能力力关键财务指标标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现状分析析XX集团的收入构构成，各业务务单元贡献率率XX集团各业务单单元的盈利能能力XX集团各业务单单元的盈利模模式阶段1的主要任务是是对XX集团目前的业业务运营状况况进行深入分分析，发现内内部增长的主主要驱动因素素阶段细节:了解并确认内部关键增长驱动因素素——128在内部分析结结束后，我们们将对XX集团的现有业业务运营现状状有一个深入入的了解结果:了解并确认内内部关键增长长因素1-1确定XX集团现有财务务能力确认XX集团内部收入入增长关键增增长驱动因素素确认XX集团的目前的的核心资源和和能力29方法内容分析XX集团各业务单单元所处产业业结构确定各产业价价值链中主要要参与者的市市场变化趋势势如摩托车产业业-零部件制造造商-整车制造商商-零售/分销销/物流商-金融及衍生生服务商分析各产业价价值链可能的的结构变化和和问题确认各产业价价值链主要参参与者的机会会和风险分析国家产业业政策的变化化影响主要出口市场场的市场环境境以及变化趋趋势市场开放带来来的影响价值链分析情景分析专家访谈外部访谈文献研究产业分析步骤1同时将对摩托托车市场的发发展阶段以及及关键增长驱驱动因素有一一个全面的深深入了解产业及竞争地地位分析阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素素——130确认当前主要要竞争对手分析未来市场场的竞争对手手-中国公司司-跨国公司司-价值链整整合类公司分析竞争者的的业务模型以以及竞争策略略分析优势/劣劣势并且确认认成功因素确认战略差距距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模模型分析工具具竞争分析选择世界上摩摩托车行业领领导者的战略略转型策略案案例，进行深深入选择国内主要要摩托车制造造商的战略转转型模式，进进行分析分析不同战略略转型策略模模式的关键成成功因素以及及市场环境要要求确认各种战略略转型策略模模式是否适合合中国公司国际基准比较较行业专家访谈谈研讨会竞争对手访谈谈专业研究报告告分析基准比较：国国内以及国际际摩托车企业业战略转型模模式成功及失失败分析23方法内容步骤产业及竞争地地位分析阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素素——1同时将对摩托托车市场的发发展阶段以及及关键增长驱驱动因素有一一个全面的深深入了解31在外部分析完完成后，我们们将对摩托车车市场的发展展阶段以及关关键增长驱动动因素有一个个全面的深入入了解结果:了解并确认外外部关键增长长驱动因素1-2XX集团目前各业业务单元所处处产业的市场场现状以及所所处产业生命命周期各业务单元所所处产业价值值链变化趋势势、以及盈利利模式不同业务单元元关键成功要要素32在阶段一完成成后，我们将将判断XX集团目前的核核心资源和能能力、目前各各业务单元的的发展前景、、市场地位1XX集团业务增长放缓的关键因素2XX集团核心资源和能力3XX集团各业务单元发展前景、市场地位33阶段2的主要要目标是为XX集团确定未来来战略愿景以以及业务组合合（1）阶段细节:XX集团现有业务务的战略定位位2分析目标分析问题分析工具和方方法现有XX集团各业务单单元竞争地位位定位XX集团现有业务务在XX集团未来发展展战略中的地地位确定产业吸引力指指标分析企业相对竞争争优势指标分分析大通智汇业务务组合战略决决策矩阵分析析工具各业务单元所所处行业产业业吸引力分析析，关键指标标体系确定各业务单元XX集团相对竞争争优势定位，，关键指标体体系确定各业务单元的的价值定位与XX集团未来发展展战略匹配性性分析34业务单元战略略定位分析将将重点分析XX集团在该业务领域的的独一无二的的竞争能力对战略出发点点的描述-业务组合合的定位基于于对市场吸引引力及在竞争争中所处位置置的分析对业务领域价价值份额的不不同分类(积积极的、中性性的、消极的的)-价价值份额的的发展趋势依依照战略计划作为绝对对取胜的条件件对竞争中“必必胜能力”进进行可信的分分析-对对于在中、长长期价值份额额的取得及改改善所采取的的行动35首先我们将制制定行业判断准则市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利利能力以“高”、““中”、“低低”划分在竞争中的位位置价值贡献分别考虑金融融在价值份额额范围内的作作用判断准则定义补充说明相关市场中相相对的份额大大小相对增长速度度/盈利水平平以“强”、““中”、“弱弱”划分业务领域的价价值贡献以“积极”、、“中性”、、“消极”划划分模拟价值份额额的发展趋势势中成功因素素的控制-从结果的的角度评价服务角色(这这里指微小的的资金基础！！)能带来超超乎异常的高高回报36战略的出发点点在每个业务务领域有着极极大区别目前业务组合合例子：摩托车零部件件汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1)市场增增长及市场规规模2)相相对于所处处市场弱中强市场所所处地地位2)备注汽车分分销二手车车零售售出租车车中低档档摩托托车制制造高档赛赛车制制造低档轿轿车制制造酒店/旅游游服务务高档轿轿车制制造大功率率发动动机制制造航空发发动机机制造造同时具具有市市场吸吸引力力及强强大竞竞争能力的“明明星””不存存在有必要要进行行双向向再定定位新市场场/国国家，，新产产品保持/扩展展在成成熟市市场中中及竞竞争中中的份份额价值模模式再再定位位37独一无无二的的竞争争能力力以价价值份份额及及在竞竞争中中的位位置作作为业务单单元战战略定定位的的可靠靠依据据2扩展竞竞争中中的固固有地地位十十分必必要方方法：：占领领新的的(未未开发发的)领域域1在不断断巩固固竞争争结构构时，，必须须采取取保障障现有有竞争争位置置的措措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡贡献中性消极在竞争争中的的地位位2中314相应的的对策策评估矩矩阵1/23/438阶段2的主主要目目标是是为XX集团确确定未未来战战略愿愿景以以及业业务组组合（（2））阶段细细节:XX集团长长期发发展战战略愿愿景和和未来来5年年战略略目标标2分析目目标分析问问题分析工工具和和方法法XX集团未未来长长期发发展愿愿景XX集团未未来5年发发展战战略目目标里程碑碑制定定高层领领导人人访谈谈内部研研讨会会XX集团领领导层层对未未来的的期望望XX集团核核心资资源和和能力力的衍衍生能能力XX集团未未来的的战略略定位位未来5年阶阶段性性发展展目标标的制制定39企业愿愿景主主要体体现企企业管管理层层对企企业未未来的的期望望关于如如何使使企业业核心心价值值得以以永存存的未未来蓝蓝图的的描绘绘愿景的的作用用不是是在语语言描描述中中，而而是在在于自自我创创造和和自我我承诺诺中企业愿愿景往往往激激进和和引人人注目目可以极极大地地激发发人的的士气气和斗斗志志愿景应应发自自企业业领导导人的的肺腑腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动地地描述述理想想蓝图图，是是指引引企业业方向向的灯灯塔愿景必必须是是毫无无保留留和振振奋人人心的的愿景景不不一一定定实实用用，，而而是是强强调调任任何何事事情情都都是是可可能能的的愿景景应应从从客客户户谈谈起起，，没没有有客客户户，，愿愿景景无无从从谈谈起起好的的愿愿景景也也要要阐阐述述企企业业的的核核心心价价值值观观和和行行为为期期望望愿景景形形成成过过程程企业业使使命命企业业核核心心价价值值观观领导导人人提提出出愿愿景景企业业成成员员意意见见反反馈馈试验验和和调调整整１２３４５40阶段段2的的主主要要目目标标是是为为XX集团团确确定定未未来来战战略略愿愿景景以以及及业业务务组组合合（（3））阶段段细细节节:XX集团团未未来来业业务务组组合合范范围围2分析析目目标标分析析问问题题分析析工工具具和和方方法法XX集团团未未来来业业务务组组合合范范围围XX集团团业业务务选选择择标标准准产业业趋趋势势分分析析发展展战战略略匹匹配配性性分分析析愿景景匹匹配配性性分分析析核心心资资源源及及能能力力衍衍生生性性分分析析XX集团团如如何何建建立立一一个个健健康康的的业业务务组组合合？？XX集团团现现有有业业务务的的分分类类XX集团团未未来来5年年的的业业务务组组合合范范围围：：—退退出出类类业业务务定定义义及及范范围围—核核心心类类业业务务定定义义及及范范围围—战战略略类类业业务务定定义义及及范范围围—可可能能进进入入的的新新业业务务领领域域41在对对现现有有业业务务进进行行战战略略定定位位以以及及核核心心能能力力分分析析的的基基础础上上，，XX集团团未未来来5年年将将形形成成一一个个包包含含四四大大类类型型业业务务的的动动态态业业务务组组合合XX集团团未未来来5年年的的动动态态业业务务组组合合规模模时间间战略略业业务务新兴兴业业务务核心心业业务务退出出业业务务目前前各各业业务务的的战战略略定定位位基基于于对对各各业业务务单单元元目目前前的的内内外外部部分分析析的的结结果果该业业务务组组合合是是一一个个动动态态的的调调整整过过程程，，各各业业务务的的战战略略定定位位将将随随着着各各业业务务的的发发展展趋趋势势进进行行动动态态的的调调整整42在阶阶段段3，，我我们们将将为为XX集团团制制定定合合适适的的核核心心业业务务发发展展战战略略、、可可能能的的新新业业务务领领域域进进入入策策略略以以及及非非核核心心业业务务重重组组策策略略（（1））阶段段细细节节:XX集团团核核心心业业务务发发展展战战略略3分析析目目标标分析析问问题题分析析工工具具和和方方法法XX集团团核核心心业业务务盈盈利利模模式式XX集团团核核心心业业务务竞竞争争策策略略价值值链链分分析析宏观观经经济济分分析析盈利利模模式式分分析析财务务风风险险测测试试模模型型研讨讨会会专家家访访谈谈核心心业业务务产产业业价价值值链链现现状状及及变变化化趋趋势势分分析析核心业务务未来市市场发展展趋势分分析核心业务务盈利模模式分析析XX集团核心心业务现现有盈利利模式分分析XX集团价值值链控制制策略XX集团核心心业务盈盈利模式式选择及及适应性性分析核心业务务战略实实施方案案—行动动计划/里程碑碑—时间间表—现金金流分析析43在阶段3，我们们将为XX集团制定定合适的的核心业业务发展展战略、、可能的的新业务务领域进进入策略略以及非非核心业业务重组组策略（（2）阶段细节节:XX集团新业业务进入入战略3分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团新业业务进入入策略XX集团新业业务的战战略资源源适应性性评估价值链分分析宏观经济济分析盈利模式式分析财务风险险测试模模型研讨会专家访谈谈新业务价价值链控控制模式式选择确定的新新业务模模块的市市场进入入策略制制定新业务盈盈利模式式选择新业务战战略实施施方案—行动动计划/里程碑碑—时间间表—现金金流分析析44在阶段3，我们们将为XX集团制定定合适的的核心业业务发展展战略、、可能的的新业务务领域进进入策略略以及非非核心业业务重组组策略（（3）阶段细节节:XX集团非核核心业务务重组战战略3分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团非核核心业务务处理方方案价值链分分析宏观经济济分析盈利模式式分析财务风险险测试模模型研讨会专家访谈谈XX集团现有有非核心心业务的的处理策策略：—业务务调整方方案—盈利利模式调调整—竞争争策略调调整—风险测试试45通过最先由业业务的战略性性重组，使XX集团的业务组组合得到优化化，重新获得得高速增长能能力改善和转型优化和系统性性增长通过业务组合合战略性调整整提升XX集团价值创造造能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争争力相对市场竞争争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高

竞争力力提高

竞争力力转型转型提高竞争力增长46在第4阶段，将对XX集团现有的组组织结构进行行评估，制定定相应的调整整方案以支支持集团新发发展战略的实实施（1）方法内容评估现有的组组织结构能否否支持新的集集团发展战略略的实施集团管控模式式各业务部门的的管理模式现有研发、销销售、市场、、后勤等部门门的业务模式式现有核心业务务流程的效率率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构构的评估步骤阶段细节:组织结构调整整方案4147在第4阶段，将对XX集团现有的组组织结构进行行评估，制定定相应的调整整方案以支支持集团新发发展战略的实实施（2）集团总部控制制模式各业务单元的的业务管理模模式集团总部的组组织结构以及及职能设计组织调整风险险测试访谈研讨会内外部基准比比较基于战略基础础的组织控制制模式分析工工具组织结构调整整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制制体系及里程程碑初步的行动计计划23方法内容步骤阶段细节:组织结构调整整方案4访谈研讨会48结果:详细的组织结结构调整方案案4集团总部管控控模式方案各业务单元管管理模式集团总部组织织结构总部各部门及及各事业部职职能分布初步行动计划划里程碑时间表在第4阶段结结束后，我们们将提供详细细的组织结构构调整方案49整个项目计划划在17周内内完成，如有有需要，我们们将提供后续续的实施支持持阶段1234567891011121314151617周数1.战略审计财务现况分析析产业及竞争地地位分析核心能力及资资源分析基准比较第一阶段报告告2.业务组合战略略选择XX集团的现有业业务战略定位位XX集团长期发展展愿景及未来来5年战略目目标XX集团未来5年年业务组合范范围第二阶段报告告3.核核心业务发发展战略核心业务发展展战略新业务进入策策略非核心业务重重组策略第三阶段报告告4.组组织调整方方案现有组织体系系评价总部组织调整整方案制定行动计划划XX集团战略项目目实施时间表表50C.项目组织、人人员安排和项项目费用51大通智汇建议议在项目的组组织和人员分分配上形成以以下的结构管理委员会XX集团大通智汇项目管理大通智汇AndrewZawadzki王荣伍刚左XX总裁缪岩副总裁裁大通智汇待定核心小组PatrickBarileReinhardPatzschke黄晓东王秋虎XX集团XX集团52项目双方都有有明确的角色色安排和职责责分工XX集团项目管理理委员会确保XX集团高级管理理层能够获得得充分的项目目进展情况信信息提供相关背景景信息并给予予分析判断支支持帮助联络关键键决策制定者者出任‘项目大大使’和项目目‘协调官’’指出项目运行行过程中的‘‘陷井’和‘‘雷区’大通智汇项目目管理委员会会保证项目的高高质量水平保证项目小组组获得所有所所需的专业知知识，经验和和判断能力为XX集团的高级管管理人员提供供建议出任项目‘大大使’和项目目‘协调官’’提供行业内的的业务网络资资源XX集团发展战略略咨询项目小小组提供与项目相相关的各种信信息及专业知知识提高信息透明明度培育联合项目目小组的团队队精神大通智汇发展展战略咨询项项目小组XX集团项目经理提供与项目开开展相关的信信息和数据，，安排内部访访谈组织项目回顾顾会保证项目进展展情况的透明明性，并且保保证项目的各各个阶段都得得到高层的许许可大通智汇项目目经理管理大通智汇汇咨询团队，，保证项目按按照既定的时时间表顺利进进行作为项目管理理委员会与项项目小组沟通通的纽带，保保证项目进展展的透明性实施项目分析析和保证按时时交付结果作为大通智汇汇专业知识的的提供的纽带带培育联合项目目小组的团队队精神53基于XX集团是大通智智汇在中国的的第一个民营营企业项目，，我们愿意给给与较大的费费用优惠，整整个项目的费费用预计为455万元人人民币第一阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计22万万美元，在在合同签订订后一周内内支付第二阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计11万万美元，在在第二阶段段报告认可可后支付第三阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计11万万美元，在在第三阶段段报告认可可后支付合计55万万美元，折折合人民币币455万万元（按1美元=8.28元元人民币折折算）第四阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计8.25万美元元，在第四四阶段报告告认可后支支付支持阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计2.75万美元元,在第四四阶段完后后的六个月月内支付54D.大通智汇对对本项目的的独特价值值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战战略管理咨咨询公司简简介成立于1996年，，总部设于于美国芝加加哥由曾经服务务于Mckinsey、、BCG、、AT.Kearney、Bain的60多名名合伙人及及高级咨询询顾问创立立全球领先的的专业化的的汽车及摩摩托车行业业的战略咨咨询公司在全球共设设有8个办办事处（分分别位于美美国、意大大利、法国国、德国）），共有300多名名咨询顾问问2001年年的咨询费费收入达2.7亿美美元2002年年4月开始始进入中国国，在北京京和上海设设有办事处处56独到之处事实对本项目的的影响我们的经验验、专业化化、行业关关系，将帮帮助我们能能够更好更更高效地实实现本次项项目的目标标专业化行业关系大通智汇是是一家专注注于汽车以以及摩托车车行业的专专业战略咨咨询服务公公司所有咨询人人员均来源源于全球领领先的咨询询公司的汽汽车以及摩摩托车专业业咨询顾问问、以及汽汽车及摩托托车产业的的资深管理理人员与全球领先先20家汽汽车及摩托托车企业建建立了很好好的合作关关系与领先的汽汽车摩托车车专业物流流提供商有有良好的关关系与区域领先先的汽车及及摩托车分分销商保持持良好的关关系更专业的知知识，对行行业的深入入了解更有经验，，更专业化化的咨询团团队更容易进行行生产商、、分销商、、物流提供供商、以及及零售商访访谈更容易获得得信息更容易获得得国际先进进的管理实实践经验行业经验熟知各种类类型汽车及及摩托车生生产商的实实际操作分销、物流流领域采购购、物流、、营运等方方面丰富的的实际操作作经验咨询服务范范围涉及整整个摩托车车产业价值值链更容易得到到“快赢方方案”方案更具可可操作性57在客户眼中中，大通智智汇的独特特优势在于于其长期坚坚持的专业业化，追求求质量而不不是规模的的经营理念念，同时制制定的战略略是可以被被真正实施施而且能够够给客户带带来实实在在在的业绩绩提高战略的可实施性独特的经营理念传递专有知识技能客户导向大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇的独特优势58通过持续地地将大通智智汇公司的的理念付诸诸实践，大通智汇获获得了全球球领先的摩摩托车及其其零部件企企业的信赖赖大通智汇摩摩托车行业业部分客户户名单59大通智汇的的咨询客户户涉及整个个汽车、摩摩托车的产产业价值链链，使我们们能以一个个更全面的的观点来看看待客户面面临的战略略问题零部件整车生产分销/零售售物流金融服务维修DELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托车产业业价值链Lincoln60大通智汇主主要在汽车车及摩托车车行业的八八大功能领领域积累了了丰实的咨咨询服务经经验，并开开发了相应应的适应不不同环境的的解决方法法企业发展战战略的制定定公司业务发发展目标的的制订产品竞争策策略制定市场进入战战略(市场场国际化、、新业务进进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织织机构设计管理体系方案设计人事管理理诊诊断断职务务/工工资资体体系系设设计计激励励机制制设计计目标标管理理方案案和业业绩绩评价方方案案的制制定定人力资源源管理理流程程设计计公司司IT战略略制制定定公司司电电子子商商务务战战略略的的制制定定电子子商商务务解解决决方方案案的的评评估估业务务流流程程再再造造(BPR)营销销诊断断和市场场研究究品牌牌/多品品牌牌战略略的制定定营销销组织织设计计及其管理理流程程设计计营销销信息息系统统设计计销售售业绩绩提升机构构