XX智慧薪酬价值薪酬

价值薪酬----工具沙盘训练第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试纪律:关掉手机,不来回走动,不要迟到贾长松作品贾长松是谁现任职务：北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动：全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师受邀参加多家高校企业管理在职班教授上海泽兰、湖南翰海等企业顾问为数十家企业提供人力资源管理专业咨询课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务：中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资源总监行为、品质心理、交往能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况岗位说明书新组织结构图流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)上班四性收入性公平性成长性快乐性进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂薪酬走势招入人才成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论三种人人才的的用人人办法法及薪薪酬办办法关键人人才生存源源头不可替替代人人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬由由经济济性和和非经经济性性报酬酬两部部分组组成薪酬非经济济性薪薪酬经济性性薪酬酬直接的的间接的的工作其他其它企业基本工工资加班工工资奖金津贴期权股股票奖品等等公共福福利保险计计划退休计计划培训住房餐饮等等有兴趣趣的工作挑战性性责任感感成就感感等社会地地位个人成成长个人价价值的实现现等友谊关怀工作作环环境境便利利的的条件件等等有薪薪假假期期休息息日日病事事假假等薪酬酬系系统统设设计计的的六六个个核核心心工作作分分析析与岗岗位位设设计计岗位位价价值值评评估估薪酬酬调调查查与与定定位位员工工能能力力评评估估与定定位位薪酬酬结结构构设设计计薪酬酬系系统统实实施施任务务权限限责任任能力力技能知识识工作作分分析析工作作规规范范工HR计划划人员员招招聘聘人员员选选拔拔HR开发发绩效效评评估估薪酬酬设设计计安全全与与健健康康员工工升升迁迁均等就业工作分析对HR各方面的影响响信息提取信息分析信息结果访谈问卷工作日志HRM软件…部门功能与职职责部门任务清单单部门权限一览览表岗位职责岗位工作清单单招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素工作清单分析析重点工作分析析任职资格分析析职位说明书工作流程工具模版原则工作分析的必必要性时机（三新））：新组织建立时时、新工作出现时时、新技术、新方方法、新工艺艺或新系统出出现而使工作作发生变化时时参与人员（三三当）：HR部当事主管、、当事职位人人、当职主管管方法：问卷法、访谈谈法、工作日日志法、归纳纳法注意事项：立足现实、着着眼未来、通通俗实用、经经常修订形式：三体相融（流流程、机构、、职位说明））确定目标标搜集背景景信息搜集工作作分析信息息共同审查查编写工作作说明书与与规范范选择代表表性职位选拔：访谈、任资资资格薪酬：问卷：：工作排列组织图、流程图、现有说明书、、相关背景信信息说明：任务责任权限限规范：知识技能能力力审查：HR专员、当职人人、直接主管管审查重点：W性质、W功能典型、有代表表性，目的是是提高效率工作活动结构构、对人的行行为要求、设设备要求、绩绩效标准、工工作环境、承承担工作者的的深层胜任特特征与表层素素质要求工作分析图工作日志的四四大功能一、工作计划划1、把没有写写上的内容写写上2、把达到的的目标写上3、把写上的的进行修订4、把时间性性强工作的特特注A、B、C、、D法二、绩效考核核1、把工作分分为120、、100、80、60、、40、20、02、当面考核核法或考核回回馈法3、双方签字字三、工作分析析1、把工作按按本职、部门门、公司划分分2、进行本职职工作信息收收集3、至少需要要同部门多职职位分析4、三人小小组法四、岗位层级级1、因素比较较法2、部门内归归类后部门间间归类3、感性排列列与理性排列列4、与点值法法结合工作日志—职职位说明书分分析法职位说明工作内容工作责任工作权力知识技能素质沟通薪酬标准直接上级直接下级所属部门本职工作岗位名称岗位级别KPI指标工作说明工作规范其它附件选择项目本职工作部门工作公司工作制度建设绩效管理技术管理三审工作配合工作要点：有监督环节：：工作气氛差差，但公正无监督环节：：工作气氛好好，但容易出出现意外流程的点评：：财务是事情真真假上级是过程质质量老板是法律律权威总经理－－－张三总经办－－－主任－王王五秘书2人－－－李小姐姐、王先生生部门A经理－李四四部门C经理－马六六业务员3人人－杨阳、、张生、李密密技术员－高高明助理－刘小小姐收银员1人人－赵丽组织机构的的分享要点：垂直：管理理压力小，，成本高扁平：管理理压力大，，成本小组织机构的的分享：1、高级职职位与副职职2、八原则则3、财务总总监4、营销团团队11个个以上5、职能团团队8原则则6、技术科科研8以下下职位说明书书必备的内内容（不能能省略的条条款）名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求要点：详细的职位位说明书：：员工熟悉悉快，使用用方便不易修改简略的职位位说明书：：员工熟悉悉工作慢，，但修改快快职位说明书书的四组词词审核、审批批、审定组织、协调调、主持本职、部门门、公司监督、执行行、领导工作分析原原则1、以目的的定格式2、直接上上级有权增增删职责与与工作3、不应否否定问句4、不要使使用简称5、不应包包括将来要要执行的工工作6、不包括括暂时性工工作7、不要有有概括性语语言8、成立专专职负责岗位说明书书的目的新上任的员员工知道本本职位的期期望知道企业需需要什么样样的员工自己与企业业期望的差差距员工阅读完完员，知道道自己立即即着手去做做什么海氏法认为为所有职务务所包含的的最主要的的付酬因素素有三种：：●职（智智）能水●解决问题的能力

●职务所承担的责任

智能水平智能水平平指的是是要使工工作绩效效达到可可接受的的水平，，所必需需的专门门业务知知识及其其相应的的实际运运作技能能的总和和，这些些知识和和技能可可能是技技术性的的、专业业性的，，也可能能是行政政管理性性的。它它包含三三个方面面：专门知识识：对该该职务要要求从事事的职业业领域的的理论、、实际方方法与专专门性知知识的了了解。管理诀窍窍：指的的是为达达到要求求绩效水水平而具具备的计计划、组组织、执执行、控控制及评评价的能能力与技技巧。人际技巧巧：指该该职务所所需要的的激励沟沟通、协协调、培培养、关关系处理理等方面面主动而而活跃的的活动技技巧。智智能有有深（综综合性））与广（（彻底性性）之分分，即一一个职务务是要求求了解许许多事情情，还是是要求就就少数事事情了解解得很多多。总的的智能水水平应是是深度与与广度的的乘积。。解决问题的能能力解决问题的能能力是指考察察与发现问题题，分清已找找出问题的主主次轻重，诊诊断问题产生生的原因，针针对性地拟定定出若干备选选对策，在权权衡与评价这这些对策各自自利弊的基础础上作出决策策，然后据此此付诸实施的的能力。一般说来，在在组织系统中中层次越低，，要解决的问问题越简单、、越常规，越越有既定的规规章制度可依依循，对他发发挥独立创造造性思维的要要求也越低；；级别越高则则反之。它包包含两方面：：（1）思维难难度：指解决决问题时当事事者需要进行行创造性思维维的程度。（2）思维环环境：指定环环境对岗位占占有者思维所所设的限制的的松紧。岗位所承担的的责任这里的责任不不是指岗位规规定必须履行行的职责或所所拥有的权限限，而是指岗岗位担任者的的行动对工作作最终后果可可能造成的影影响。它包含含三个方面：：（1））决策策的自自由度度。指指职务务能在在多大大的程程度上上对其其工作作进行行个人人性的的指导导和控控制（2））岗位位对公公司目目标实实现的的影响响程度度。（3））岗位位在影影响中中所起起的作作用，，这种种影响响作用用可分分为间间接的的影响响、辅辅助的的影响响、分分摊的的影响响和直直接的的影响响四种种。定义：：专业业理论论知识识（智智能水水平））等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：：管理理决窍窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：：人际际技能能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：：解决决问题题的能能力解决问问题的的能力力有两两个子子因数数。思维环环境:思思维是是否可可从他他人处处或过过去的的案例例中获获得指指导。。思维维难难度度：：指指思思维维的的复复杂杂程程度度。。定义义：：思思维维环环境境的的等等级级划划分分高度度常常规规性性的的：：有有非非常常详详细细和和精精确确的的法法规规和和规规定定作作指指导导并并可可获获得得不不断断的的协协助助常规规性性的的：：有有非非常常详详细细的的标标准准规规定定并并可可立立即即获获得得协协助助。。半常规规性：：有较较明确确定义义的复复杂流流程，，有很很多的的先例例可参参考，，并可可获得得适当当的协协助。。标准化化的：：有清清晰但但较为为复杂杂的流流程，，有较较多的的先例例可参参考，，可获获得协协助。。明确规规定的的：对对特定定目标标有明明确规规定的的框架架。广泛规规定的的：对对功能能目标标有广广泛规规定的的框架架，是是某些些方面面有些些模糊糊、抽抽象。。一般规规定的的：为为达成成组织织目标标和目目的，，在概概念、、原则则和一一般规规定的的原则则下思思考，，有很很多模模糊、、抽象象的概概念。。抽象规定的的：依据商商业原则、、自然法则则和政府法法规进行思思考。定义：思维难度的的等级划分分1重复性的：：特定的情情形仅需对对熟悉的事事情作简单单的选择。。2模式化化的：相似似的情形仅仅需对熟悉悉的事情进进行鉴别性性选择。3中间型型的：不同同的情形，，需要在熟熟悉的领域域内寻找方方案。4适应性性的：变化化的情形要要求分析、、理解、评评估和构建建方案。5无先例例的：新奇奇的或不重重复的情形形，要求创创造新理念念和富有创创意的解决决方案。定义：承担担的职务责责任承担的职务务责任有三三个子因数数。行动的自由由度职务对后果果的影响职务责任定义：行动动的自由度度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人

A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果果形成的影影响等级说明举例A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊

此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要

此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏法岗位位评估模型型智能与解决决问题能力力承担责任上山型平路型下山型岗位模型的的不能职务务的权重上山型平路型下山型智能水平，，解决问题题能力40%智能水平，，解决问题题能力70%智能水平，，解决问题题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重2海氏评估万万能公式：：岗位价值=智能（1+解决问题题能力）*权重1+承担责任任*权重2海氏岗位评评估法是一一种非常有有效、实用用的岗位测测评方法，，在企业的的实际操作作中，必须须遵循一定定的操作程程序。很多多企业在实实施海氏测测评法时，，因没有按按正规的操操作流程操操作，导致致测评结果果的准确性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程第一步：标标杆岗位的的选取规模稍微大大一点的企企业，岗位位往往比较较多，如果果全方位进进行岗位评评估，评估估者往往会会因为被评评估的岗位位过多而敷敷衍了事，，或者因岗岗位较多而而难于对不不同岗位进进行区分，，这样会使使评估工作作出现较多多的偏差。。标杆岗位选选择有三个个原则：够用（过多多就起不到到精简的作作用，过少少非标杆岗岗位就很难难安插、有有些岗位价价值就不能能得到厘定定）；好用（岗位位可以进行行横向比较较）；中用（标竿竿岗位一定定要能够代代表所有的的岗位）。。注意同一个个部门价值值最高和价价值最低的的岗位一定定都要选取取第二步：准准备好标杆杆岗位的工工作说明书书工作说明书书是岗位测测评的基础础，完善的的、科学的的岗位说明明书能大大大提高测评评的有效性性。没有详细的的工作说明明书做基础础，测评者者就只能凭凭主观印象象对岗位进进行打分，，尤其是当当测评者不不是对所有有标杆岗位位都很清晰晰的时候，，测评者的的主观性就就会增大。。而事实上上，对所有有标杆岗位位都很熟悉悉的人在企企业内不多多。第三步：成成立专家评评估小组评估小组的的人员由两两部分组成成（外部与内内部）企业外部的的专家顾问问能站在中中立、客观观的角度进进行测评，，同时还能能培训内部部测评人员员的测评方方法和技巧巧。企业内部的的测评人员员一般要求求在企业任任职时间较较长，对企企业的业务务和岗位非非常了解，，在不同的的部门任过过职。企业内部的的测评人员员一定要有有良好的品品德，能客客观公正的的评价事务务。第四步：进进行海氏评评估法培训训这一步往往往需要借助助外部专家家的力量。。海氏法是一一门比较复复杂的测评评技术，涉涉及到很多多的测评技技巧。在测评前，，测评者一一定要经过过系统的培培训，对海海氏测评法法的设计原原理、逻辑辑关系、评评分过程、、评分方法法非常了解解才能从事事测评工作作。（今天的培培训就是外外部专家培培训）第五步：对对标杆岗位位进行海氏氏评分海氏的评分分工作一定定要慎重。。科学的做法法是海氏法法的培训讲讲师选出两两个标杆岗岗位进行对对比打分，，详细阐述述打分的过过程和原由由。同时选选择一名测测评者做同同样的演示示，直到所所有的测评评者完全清清楚后为止止。测评者学会会打分后，，并不要立立刻进行全全面的海氏氏测评，可可先选择部部分标杆岗岗位进行测测试，对测测试结果统统计分析，，专家认为为测试结果果满意后再再全面铺开开测评工作作如果一开始始就全面展展开测评工工作，而测测评结果因因为测评者者没有完全全掌握测评评技巧而不不理想时，，再进行第第二轮测评评会遭到很很多人的反反对。第六步：计计算岗位的的海氏得分分并建立起起岗位等级级计算岗位的的海氏得分分也很有技技巧性。计算出各标标杆岗位的的平均分后后，可算出出每位评分分者的评分分与平均分分的离差，，对离差较较大（超出出事先设定定标准）的的分数可做做去除处理理。因为有有些测评者者为了本部部门的利益益或对有些些岗位不熟熟悉而导致致评分有较较大偏差，，在计算最最后得分时时务必要通通过一些技技术处理手手段将这种种偏差降低低到最低限限度。各标杆岗位位最后得分分出来后，，按分数从从高到低将将标杆岗位位排序，并并按一定的的分数差距距（级差可可根据划分分等级的需需要而定））对标杆岗岗位分级分分层。然后后，再将非非标杆岗位位按其对应应的标杆岗岗位安插到到相应的层层级中。减少内部人人操作的弊弊端降低测评者者的主观偏偏差1、精心挑挑选测评者者2、职位说说明书3、试测4、分析，，差异大的的除去与调调整尽量结合到到人的因素素根据企业的的发展对测测评结果进进行阶段性性调整特殊岗位特特殊对待海氏测评法法在实际操操作中应注注意的问题题工资分布图图岗位价值评评估的基本本步骤成立评估小小组评估方法的的培训熟悉岗位说说明书熟悉评估模模型评估练习正式评估审核与结果果汇总3-5人组组成部分岗位重重新评估成立评价小小组人力资源总总监管理副总经经理销售副总经经理制造部经理理财务总监员工代表每个成员对对公司全部部职务进行行评价培训评价机机制讲求评价态态度与道德德签订公平保保证书进行详细评评价正式评估需需要注意的的问题专门设立监监督机制评估数据公公开评估数据提提交岗位价价值委员会会审核差异化选择择平均值与实实际系数的的差异系数数差异系数=（实际数数据-平均均数）/平平均数-15%≤≤非差异异系数≤≤15%时时，不在区区间的，说说明评估小小组成员对对岗位有非非常大的差差异，数据据认为不是是差异数据据处理：放弃弃差异数据据重新成员的的此数据评评估岗位价值曲曲线模型法层级级的确定不同的企业业根据组织织的要求来来设定不同同的层级一般层级以以组织结构构为准5级为（总总经理、总总监级、部部门经理级级、主任、、一般管理理员、员工工级）薪酬层也分分为5级A、B、C、D、E每个层级内内设订3-8个梯度度高层级梯度度少，低层层级梯度多多层级的计算算级差=（（最高-最最低）/（（级数-1）层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065员工的职业业通路员工的职业业薪资区间间最高不能高高过层级，，最低不能低低过层级可以全部相相同，也可可以不同员工素质胜任力欠资格上岗岗三人小组法法员工本人员工的直接接上级部门经理评价结束后后，薪酬委委员会对评评价结果进进行审核确确认，若发发现评价结结果明显与与事实不符符，应安排排相应人员员重新评价价，以确保保结果客观观、公正和和公平一、影响薪薪酬的因素素内部因素外部因素个人因素企业负担能能力企业经营状状况企业远景工作年限工作技能薪酬政策企业文化人才价值观观劳动价格水水平工作量资历水平工作表现岗位及职务务差别劳动力市场场供求法律法规社会经济环环境现行工资率率地区及行业业差导地区生活指指数薪资水平对对企业管理理的影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪资调查调查时注意意的事项同一行业调调查薪资低的岗岗位限于本本地区薪资高的公公司不如薪薪资低的公公司重要了解别人公公司政策对用作薪酬酬对比的岗岗位，在选选择时应要要求不同级别的的岗位都要要包含调查的岗位位大部分企企业都有岗位是相对对稳定的有详细的描描述与界定定员工薪酬的的定位层级最低的的分数为1系数高级别/最最低级别的的数为该级级别系数计算出各级级别的系数数最低的岗位位分数为标标准最低层系数数为1岗位价值系系数等同于于薪酬层级级系数K值的选定由于薪酬的的分位值不不一样，各各级的K值可以不一一样K值为层级基基本单元值值如何确定K值？根据市场薪薪资水平外部薪酬竞竞争性内部薪酬的的激励性K值的选定生产部经理理在B1—B5区间，价值值系数为4.6—3.6根据市场调调查，生产产部经理的的年薪水平平50000-80000之之间K2就可以确定定按最高水平平计算K1=80000/4.6=17391接最低水平平计算K2=50000/3.6=13888可何选择：：1、薪酬政政策领先市市场选选高K2、薪酬酬政策跟跟随市场场选选低K2薪酬总额额预算和和控制简单预算算法累加预算算法经营业绩绩法简单预算算法简单预算算法就是是根据过过往薪酬酬总额及及人数变变化、薪薪酬增长长进行简简单预算算的一种种方法总额值=上年度度实际总总额*（（平均增增幅+1）+增增加人数数*员工工年平均均工资累加预算算法总额=12月份份员工总总薪总额额*（1+企业业利润的的实际增增长率一般企业业所选择择的增长长幅度实实际上比比实际增增长率小小一些经营业绩绩法上年度薪薪酬总额额/员工工总人数数本本年年度销售售总额/员工总总人数上年度销销售总额额/员工工总人数数本本年度薪薪酬总额额/员工工总人数数本年度薪薪酬总额额K=本年度预预算销售售总额上年度实实际销售售总额*上年度薪薪酬总额额员工薪酬酬总额预预算固定工资资357万绩效工资资238万加班费90万福利保险险60万万总经理津津贴15万学历津贴贴5万技术职称称津贴约约3万节假日费费约5万万年资约20万月固定工工资27.5万万，双薪薪27.5万元元月度奖金金11万万年底奖金金107万月度加班班费7.5万月福利保保险5万万总经理津津贴1.25万万元津贴年资资2.75万元元月支出共共计约55万，，年底支支出约133万万793万万，销售售额预计计1.5亿，计提比例例5.3%薪酬结构构----薪酬酬四方图图绩效薪酬酬保险福利利加班薪酬酬基本薪酬酬高稳定性性低稳定性性高差异性性低差异性性薪酬定义义基本薪酬酬：层级级、职务务、资质质、承担担责任大大小决定定的有的的差距在在5-10倍绩效薪酬酬：变化化幅度大大加班薪酬酬：以时时间为衡衡量标准准保险福利利：高稳稳定表现现，并可可能人人人平等三种典型型的薪酬酬模型福利津贴贴固定工资资绩效工资资福利津贴贴固定工资资绩效工资资福利津贴贴固定工资资绩效工资资高保健低低激励低保健高激励调和型薪酬系统统设计的的基本原原则公平原则则五个基本本原则竞争原则则激励原则则经济原则则合法原则则外部公平平内部公平平个人公平平结果公平平薪酬价值值取向薪酬水平平领先薪资结构构多无业绩激励励团队责任任激励个人能力力激励劳动力价价值平衡衡利润合理理积累薪酬总额额控制企业制度度法律制度度薪酬设计计基本原原则B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1财务投资技术研发生产制造市场销售行政管理高级管理中层管理操作人员基层管理技术人员辅助人员高激励低保健低激励高保健薪酬结构构矩阵管理系统技术系统生产系统工程系统财务系统销售系统A层70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>B层60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>50:<40+10>C层70