XX销售公司预诊报告

美菱销售总公司

绳结的启示

绳结的启示

绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开的绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱……而如果我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，并且讲究科学的方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用的绳子。

目录

前言

一、美菱聚焦——总论

二、美菱特写1、关于公司的组织架构与作业流程2、关于美菱的品牌规划3、关于美菱的市场推广4、关于网络渠道的建设

三、美菱广角——综合诊断

四、画外音——初步的建议

五、蒙太奇——访谈精彩片段回放

前言

前言（1）：

任何事物的诞生和消亡，总是与其当时所处的生存环境紧密相连。灿烂的阳光和湿润的雨水能赋予一株植物蓬勃向上的生命动力；严酷的朔风和冰雪却能使她美丽的生命走向衰亡……当大雁选择避开冬天的时候，柔嫩的小草却以自己的毅力，在季节的演变中渐渐适应了恶劣的环境，她们是强者，因为她们征服了自然……

前言（2）：

美菱——作为一个家电品牌，在国人的心目中早已耳熟能详，据有关方面权威评估，美菱的品牌价值已经达到了36.67亿元！难怪当我们一走下飞机，就被美菱那无处不在的灿烂光晕所感染，我们感觉到这里的每一寸土地，每一棵街树，每一缕微风，都在向我们展示着美菱的迷人风采，即使一个普通的的士司机，也会自豪地向我们讲述美菱这么多年来的辉煌历程……

前言（3）：

“中国人的美菱”！这句豪迈的口号，激励着整个集团公司的员工，激励着合肥乃至全省人民的民族之心。我们是怀着与美菱人一样的心情走进了美菱——接受美菱集团销售总公司的委托，对整个销售公司进行内部诊断。我们一行三人在公司的大力协助下，经过两天半时间的紧张访谈，终于圆满完成了公司上下的内部预诊工作，并得出了一些初步的结论。

一、美菱聚焦

——总论

导语（1）：

美菱集团公司的前身是合肥第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电器，经过十五年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。美菱家用冰箱的销量在整个行业中位居第三。今年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，这是令我们感到十分欣慰的。我们知道，美菱在市场上取得的可喜成就，是销售总公司创新管理和全体销售人员辛勤努力的结果。导语（2）:而现任领领导班子子并不满满足已取取得的成成就，主主动提出出还要改改进管理理架构，，理顺工工作流程程，把握握市场趋趋势，我我们从中中看到了了美菱更更加辉煌煌的明天天！但是正如每一一个事物总是是由正反两方方面的构成一一样，美菱销销售总公司在在不断向前发发展的同时，，也存在着许许许多多与整整个企业战略略发展不协调调的因素。导语（3）：：顺着公司管理理和销售人员员真诚的叙述述，我们看到到了这些隐藏藏在成就背后后的不和谐音音符，就象人人体的某些病病变细胞，虽虽然不至于威威胁到生命，，但如果不及及时加以根除除，也会使整整个企业的步步伐受到严重重的影响，并并且逐渐失去去市场的竞争争能力。导语（4）：：美菱销售总公公司的主要问问题，集中体体现在公司组组织架构的不不合理、销售售管理的薄弱弱、品牌的整整体策划能力力以及人力资资源的匮乏和和企业内部管管理制度的不不健全等方面面。为了美菱集团团公司更健康康地向前发展展,我们将本本次访谈中发发现的问题一一一剖析，并并试图找出这这些问题的症症结所在,以以便对症下药药解决问题,这便是我们们深圳市采纳纳营销策划公公司为美菱销销售总公司所所做营销诊断断工作的心愿愿所在!总论之一：综合来看，美美菱公司是一一家拥有强大大产品技术创创新和销售能能力的生产型型企业从现代市场营营销的角度看看企业，可以以把企业分成成生产型、销销售型、营销销型、社会+营销型四种种。美菱原来是一一家连年亏损损的生产型国国营小厂，由由于及时抓住住了时代赋予予的发展机遇遇，现在已发发展为一家集集家电、电子子、塑料等为为一体的生产产+销售型国国家大型重点点骨干企业。。销售力量的的加强和重视视在这一过程程中功不可没没。但客观地讲，，美菱现在的的销售还只是是停留在产品品推销的阶段段，没有形成成真正意义上上的消费者导导向的市场营营销观念。因因此也没有形形成自己的品品牌个性和独独特的推广方方式，整个企企业还停留在在以产定销阶阶段，而不是是真正的以销销定产。这种生产+销销售型的结构构在目前竞争争激烈的卖方方市场，在消消费者需求日日益个性化和和众多品牌纷纷纷以鲜明的的形象进入市市场的今天显显然已不能适适应需要，美美菱近几年发发展的困顿而而始终无法进进入一个新的的台阶与此不不无关联。美菱的发展方方向应该是从从生产+销售售型企业向营营销型企业努努力迈进。建建立真正市场场导向的组织织架构和业务务流程，在发发展战略上应应考虑加大企企业自身的整整合营销传播播能力，并以以此为核心形形成我们的品品牌规划和发发展策略，带带动美菱集团团快速而健康康地向营销型型以至社会营营销型企业发发展。这应该该是美菱以后后一直都要坚坚持的发展方方向。总论之二：公司的改革在在核心层确实实形成了一定定的凝聚力，，但这种凝聚聚力的辐射感感随着一层层层的向外延伸伸而逐渐减弱弱。今年年初公司司新一轮领导导班子上任并并开始对美菱菱的销售体系系进行了大胆胆的改革，由由于顺应了民民心，得到了了公司上下的的广泛认同，，并且逐渐形形成了一定的的核心凝聚力力。但这种凝凝聚力只在核核心层产生作作用，随着一一层层地向外外延伸，到了了中层以下或或者市场一线线，它的辐射射感就已经相相当的微弱。。这也许是公公司高层所没没有想到的。。总结论之三：：公司对员工的的业务素质提提升不够重视视，几乎没有有系统化的培培训计划和实实施。营销机构是企企业整体经营营中的关键部部门，营销人人员的业务素素质直接影响响到销售业绩绩的提升与否否，但美菱销销售公司的员员工却普遍反反映缺乏系统统的业务培训训，员工的个个人素质难以以得到有效的的提高，尤其其是一线人员员，常常感到到力不从心，，疲于应对市市场的变化多多端，这对美美菱这么一个个大的知名企企业来说，确确实有些不可可思议。而员工工个人人素质质的提提高对对一个个现代代企业业来说说，是是一个个非常常重要要的战战略问问题，，针对对市场场一线线人员员来说说，如如果自自身不不具备备现代代意识识的市市场营营销观观念和和极强强的市市场营营销理理论与与实践践的知知识，，是很很难把把握好好企业业的产产品市市场，，对经经销商商、零零售商商以及及消费费者的的服务务水准准也会会因此此而减减弱。。公司司领导导也已已经意意识问问题的的严重重性，，但总总忙于于日常常事务务，觉觉得难难以安安排出出足够够的时时间进进行培训。。总结论论之四四：公司管管理机机制的的比较较教条条，已已经影影响到到了员员工创创新意意识的的正常常发挥挥，难难以适适应现现代市市场的的激烈烈竞争争。公司对对各部部门的的控制制显得得很强强，使使管理理人员员的凝凝聚力力得到到了加加强。。但由由于这这种管管理大大都出出于控控制的的目的的，而而不是是激励励大家家把事事情做做好，，使得得员工工的创创新意意识受受到压压抑；；另外外部门门主管管的业业务拓拓展力力度也也相应应受到到影响响。从从整个个公司司的营营销管管理上上来看看，公公司的的业务务流程程已经经出现现了衔衔接不不密的的现象象，尽尽管公公司高高层很很想控控制但但实际际上已已经难难以控控制并并且漏漏洞百百出了了。总结论论之五五：企业各各部门门的工工作普普遍还还没有有形成成计划划、执执行、、检查查、反反馈的的良性性循环环，计计划性性差，，检查查与反反馈机机制也也不健健全公司各各项工工作随随意性性大，，没有有按照照规范范的PDCA（（计划划、执执行、、检查查、反反馈））流程程运作作。这这在一一定程程度上上也导导致各各部门门及各各项工工作的的责任任不清清，出出了问问题也也不知知症结结所在在；许许多部部门担担心多多做多多错，，所以以大家家只是是在做做自己己份内内的事事，缺缺乏部部门与与部门门之间间的良良好沟沟通，，从而而无法法形成成良性性互动动的循循环，，造成成很多多无效效的劳劳动。总结论论之六六：过多的的交叉叉管理理，使使得一一线人人员需需要面面对的的管理理层太太多，，造成成了整整个管管理体体系的的紊乱乱由于管管理体体系存存在的的弊端端，公公司各各部门门之间间的工工作互互不相相关，，形成成平行行而非非垂直直作业业，缺缺少一一种承承上启启下的的流程程效应应，很很多部部门只只是机机械地地按照照公司司领导导的意意图和和安排排在做做事；；在对对一线线市场场的管管理中中，由由于平平行的的管理理较多多，无无意间间形成成了一一种多多线多多头的的管理理现象象，各各部门门都可可以直直接指指挥或或者安安排他他们去去完成成某些些需要要他们们做的的各种种工作作，给给人的的感觉觉好象象任何何部门门都可以以指挥挥他们们，从从而也也给具具体的的工作作执行行带来来许多多的烦烦琐。。但反过过来，，由于于要处处理与与公司司各部部门相相关的的事务务太多多，以以至削削弱或或减少少了一一线人人员接接触或或面对对经销销商与与零售售商的的机会会，缺缺乏相相互之之间的的联系系和沟沟通，，造成成不能能及时时掌握握产品品在整整个市市场的的具体体情况况。。总结论之七七：区域办事处处市场意识识淡薄，缺缺乏主观能能动；高层层人员沉于于事务堆工工作效率很很低。由于整个企企业的机制制缺陷，使使美菱的销销售机构出出现了一些些奇怪的现现象：美菱菱的市场一一线人员，，大部分是是从企业其其他岗位调调换来的，，他们精通通生产，注注重规范，，但不懂市市场规律，，不知不觉觉将在生产产中养成的的观念移植植到了市场场，造成以以不变来对对应千变万万化的家电电市场的局局面；而公公司高层管管理人员更更是因为管管理而管理理，造成大大量的精力力沉没于事事务堆里，，工作效率率普遍很低低。总结论之八八：公司管理层层与市场存存在脱节现现象，致使使信息反馈馈系统出现现很大偏差差。美菱销售公公司的一线线人员，由由于没有足足够的市场场经验，也也缺乏对市市场的冷静静分析，所所作的市场场调查也很很局限不够够严密，他他们把浮在在表面上的的粗放信息息不加以对对比分析就就反馈到公公司，而公公司也不去去对信息加加以验证，，另一方面面也没有精精力再去作作进一步的的核实，决决策层往往往就凭这些些报上来的的隔靴搔痒痒似的数据据来制定各各类销售政政策和战略略决策，从从而造成偏偏差和实际际操作上的的很多失误误。总结论之九九：缺乏完善的的激励机制制，员工做做错有罚，，做好却没没有奖励，，即使有奖奖也是大一一统。公司基层管管理人员对对公司激励励机制只罚罚不奖的缺缺陷持有看看法，做错错了会受到到处罚，但但做好了却却没有得到到应有的奖奖励，因为为公司有规规定，个别别部门或人人员的超额额完成任务务尚不能得得到奖励，，只有整个个销售公司司的销量上上去了，大大家才能得得到实际的的奖励；另另外，在分分配问题上上存在很大大的漏洞，，市场一线线管理人员员的工资待待遇与内部部管理人员员存在很大大的差异，，从而造成成员工心理理上的不平平衡现象。。总结论之十十：职能划分不不明确，本本位主义严严重，而主主观能动没没有很好的的发挥。公司各部门门之间的职职能划分不不合理是美美菱目前较较为突出的的问题之一一。如业务务部与OEM部，业业务部的工工作非常紧紧张繁忙，，OEM部部却非常清清闲，这是是两个部门门最大的反反差；一线线办事处主主任普遍缺缺乏主观能能动性，大大小事只是是报告上去去，从不自自主地想办办法解决。。对底下的的员工管理理较差。结论之后的的话：综合分析和和评述。由由于客观条条件的限制制，和不可可避免地存存在受访者者与访问人人心理、环环境、机缘缘等种种主主观因素的的影响，在在访谈中难难免出现挂挂一漏万、、词不达意意的现象。。我们所做的的，仅仅是是尽可能多多地汇集来来自公司上上下内外各各个方面、、各个层次次、各个角角度和立场场的观点与与素材，以以确保分析析的准确性性和科学性性。经过朱朱总和项目目组成员的的反复思辩辩论证和碰碰撞，我们们尽可能谨谨慎和客观观地拿出这这份诊断报报告。有一句话说说“如君饮饮水，冷暖暖自知”，，魏总和美美菱销售公公司的各位位领导作为为美菱销售售业绩的创创造者和决决策者，对对企业的情情况比我们们短期的调调研一定有有更真实、、贴切和深深刻的了解解。但我们也相相信，做为为一个“旁旁观者”，，我们的观观点会为您您提供一种种验证和反验验证，据此您可可以做出更更科学和客客观的思考考、衡量、、调整和决决策，我们们觉得这应应该也是本本次内部诊诊断的最大大意义之所所在。下面面是我们对对公司存在在的具体问问题所作出出的初步诊诊断。美菱特写之一关于公司的的组织架构构公司的组织织架构国营营烙印很深深，表面看看上去管理理很规范，，实际上暗暗箱操作严严重，缺乏乏对市场整整体运作的的规范和把把握能力，限制了企业业创造更大大的利润。。基于企业在在国营公司司中的发展展意识较早早，美菱在在前期的经经营战略上上夺得了很很大的优势势，从而而在家用电电器市场奠奠定了自己己的独特地地位，但由由于国营企企业观念的的积淀厚重重，许多管管理意识只只停留于现现代市场的的初级阶段段，业务管管理不符合合市场规范范，暗箱操操作严重，，造成整体体运作上的的失误，也也使得某些些改革流于于了形式。。公司在人才才流动上，，基本上排排斥了外聘聘人员，原原因是安排排被集团公公司调整下下来的其他他部门人员员，虽然这这些人员不不懂市场营营销，但由由于是有集集团公司的的调令而来来，所以公公司在对这这些人员们们的具体安安排上又存存在一定的的难度。另另外在对经经销网络的的控制上得得不到确切切的政策保保障，始终终担心那一一天会丢失失市场。这种种结结果果导导致致了了整整体体运运作作的的市市场场效效率率比比较较低低，，而而影影响响到到利利润润。。公司目前依然然沿袭着传统统的以部门职职能为导向的的组织架构设设置。公司目前的组组织架构是沿沿袭下来的传传统模式，即即整个架构呈呈金字塔型，，顶端是高层层管理人员，，中间是中层层管理人员和和市场一线人人员，最底层层才是顾客。。这种传统的的营销公司组组织架构，由由于它所执行行的宗旨是以以企业自身为为导向，所有有推行的营销销政策、产品品策略、广告告创意和各类类营销活动，，都只是站在在企业自身的的立场，来考考虑消费者的的需要。而现现代营销企业业的组织加构构正好与之相相反。由于这种传统统导向的组织织架构，决定定了公司的业业务流程。美美菱公司的中中层一般很少少面对市场，，对经销商的的服务，是由由一线人员在在完成，而一一线的办事处处主任的业务务素质决定了了整个企业的的服务质量。。美菱公司现有有的架构———以企业自身身为导向的传传统营销组织织加构设置：：顾客客前线人员中层管理人员员高层管理人员组织架构的设设置决定了公公司的营销服服务体系。美菱的服务意意识和服务能能力，是美菱菱前期成功的的关键因素之之一。但我们们在访谈中发发现公司的服服务观念还停停留在传统企企业的层面上上，即公司高高层——中层层管理人员———前线人员员——顾客的的正三角形服服务体系，这这种体系的问问题在于（1）只有前前线人员在与与客户接触，，客户往往感感受不到公司司团队的力量量，服务质量量也难以保证证（2）客户业业务处理和沟沟通的链条太太长，影响了了效率的发挥挥，容易导致致官僚主义。。而现代企业的的服务体系应应该是客户———前线人员员——中层管管理人员———高层管理人人员的倒三角角形结构，同同时要增加客客户与中层管管理人员、企企业的多层面面接触，如后后图所示。这这种结构的优优势在于：（1）真正体体现了客户至至上的原则；；（2）体体现了全全员营销销的概念念，即全全员服务务客户，，保证了了服务质质量；（3）减减少了沟沟通环节节，提高高了效率率。我们觉觉得只只有实实现了了这种种客户户服务务模式式，才才能使使美菱菱的服服务质质量提提高到到一个个新的的台阶阶。以市场场（顾顾客））为导导向的的现代代营销销组织架架构设设置：：顾客前线人员中层管理人员高层管理人员顾客顾客组织架架构的的传统统弊端端造成成许多多条块块只是是从企企业自自身的的角度度来制制订，，造成成公司司处理理市场场问题题的能能力大大大减减弱。。美菱多多年国国营体体制的的沿袭袭和积积淀，，影响响了公公司新新领导导班子子对整整个市市场的的宏观观把握握和具具体政政策的的实施施。如如销售售管理理中的的库存存、定定价、、促销销和信信息处处理等等应该该时时时变动动的流流程，，恰恰恰处于于死板板的无无动态态管理理状态态。这种缺缺乏系系统、、不以以市场场为主主导而而设置置的管管理体体系，，使得得公司司难以以应付付变化化多端端的市市场管管理，，很多多市场场决策策如价价格调调整、、促销销策略略和广广告投投放等等等，，往往往是在在极端端被动动的情情况下下出台台的。。据一一线人人员反反映，，美菱菱的促促销手手法，，经常常跟着着竞争争对手手的身身后走走，在在同一一个城城市的的同一一个商商场，，往往往是由由竞争争对手手先实实行了了降价价或赠赠品促促销以以后，，我们们的营营销人人员才才略有有所动动地作作出反反应。。关于组组织架架构的的一些些思考考组织架架构是是对组组织复复杂性性、正正规化化和集集权化化程度度的一一种量量度，，随着着市场场经济济的进进一步步发展展，营营销型型企业业的组组织架架构，，越来来越引引起人人们的的高度度重视视。美美菱销销售总总公司司作为为美菱菱集团团公司司的一一个营营销公公司，，企业业的先先锋部部队，，它必必定要要面对对残酷酷的市市场竞竞争，，来为为整个个美菱菱集团团效力力，既既然是是市场场的先先锋，，它的的组织织架决决定了了它必必须是是以市市场为为导向向，包包括一一切的的营销销活动动，都都将以以顾客客为中中心开开展工工作。。销活动动，都都将以以顾客客为中中心开开展展工作作。美菱现现有的的组织织架构构必须须进行行变革革和流流程重重组，，形成成良好好的利利润中中心和和利润润管理理中心心，使使得整整个价价值链链更流流畅，，更能能合力力促进进利润润的大大幅度度提升升。根根据美美菱的的实际际情况况和现现代市市场的的需求求，我我们为为美菱菱作了了初步步的改改进构构想。。下面这这个图图表，，将是是美菱菱改革革后的的理想想状态态。（（附图图）公司的基础设施

人力资源管理技术发展采购运入后勤支持活动生产操作运出后勤营销与管理服务利润

利润主要活动美菱特特写之之二关于美美菱的的品牌牌规划划整体策策划能能力缺缺乏，，品牌牌运作作意识识薄弱弱美菱的的品牌牌是前前几年年的积积淀，，虽然然它目目前在在整个个家电电市场场的排排行是是较为为前列列的，，但她她十五五年一一贯的的品牌牌运作作，确确实使使她的的整体体形象象显得得老化化缺乏乏新的的活力力，而而一个个成功功的品品牌是是需要要不断断地创创新并并加以以维护护的。。多年年来美美菱一一直停停留在在原有有的品品牌基基础上上，对对美菱菱品牌牌资源源的整整合和和整体体规划划，相相对比比较薄薄弱。。美菱菱的产产品线线虽然然比较较齐全全，但但完全全是靠靠一个个品牌牌支撑撑，在在激烈烈的家家电市市场上上拼杀杀。从从企业业战略略角度度来看看，这这是很很危险险的。。品牌战略意意识淡薄，，没有形成成整体规划划品牌是企业业总体战略略的核心，，而品牌战战略的整体体规划将使使企业的核核心竞争力力得到很大大的提高。。美菱只在在产品技术术上有所创创新，对品品牌的战略略意识相对对薄弱，没没有从战略略角度将现现有的品牌牌进一步创创新和活化化，赋予崭崭新的品牌牌活力；在在品牌延伸伸处理上缺缺乏积极的的态度。品牌形象日趋趋老化，品牌牌整合不够深深入美菱的品牌形形象设计是历历史的产物，，她的视觉设设计反映了当当时的市场情情况和人们的的思维习惯，，随着时代的的进步，市场场也在发生着着巨大的变化化，很多与美美菱同时发展展起来的企业业都意识到了了这个问题，，如海尔、美美的等已经率率先进行了品品牌的改造工工程。美菱的的品牌形象缺缺乏现代感，，在消费者心心目中已经形形成了一个老老的品牌概念念；同时在品品牌的立体构构成上缺乏更更深层面的规规划，没有进进一步对品牌牌的知名度、、美誉度和忠忠诚度进行整整合。忽视品牌技术术运用，缺乏乏专业操作手手段美菱在国内家家电市场具有有一定的品牌牌知名度，但但总体上仍然然显得单调而而不具丰满，，主要体现在在美菱的品牌牌写真不明确确、不清晰、、不生动、不不形象，缺乏乏运用专业手手段，对品牌牌进行写真、、检核，从而而造成对美菱菱品牌的管理理和创意把握握不准，对不不同阶段的目目标掌控和动动态提升心里里没谱。总的来说，在在品牌操作上上缺乏专业的的分析和理性性的思考，始始终在跟着感感觉走。传播理理念空空泛缺缺乏品品牌精精神通过公公司自自身的的介绍绍和我我们对对美菱菱的近近期广广告传传播运运作的的观察察，我我们总总体上上感到到美菱菱品牌牌缺乏乏一种种品牌牌的精精神阐阐释，，这可可能也也是造造成整整合传传播上上战略略失策策的原原因之之一。。就现现在沿沿用的的口号号“中中国人人的生生活，，中国国人的的美菱菱”来来说，，一是是缺乏乏有力力的支支撑点点，显显得空空洞没没有说说服力力；二二是缺缺乏与与市场场的紧紧密联联系，，无法法给消消费者者传达达有效效的品品牌精精神和和更为为直接接的品品牌价价值信信息。重要提示：品牌不只是一一个美丽的名名称，品牌也也不是一个安安全的保险箱箱，她的价值值就象一棵站站在风雨之中中的树——长盛不衰的成成功品牌，需需要长远的规规划和连续不不断的运作策策略！美菱特写之三三关于美菱的市市场推广品牌推广忽视视策略，地空空结合缺乏整整合一个成功的品品牌推广往往往取决于一个个准确的市场场定位和推广广策略，定位位是决定品牌牌推广的传播播对象；策略略却是企业整整个推广的战战术运用。美美菱的品品牌推广主要要是没有注重重策略，缺乏乏营销组合和和整合传播的的科学运用。。在空中广告告轰炸的同时时，缺乏地面面手段的配合合，如公关、、促销和软文文广告等，从从而造成广告告效果的不明明显，也促使使整个品牌推推广的失衡。。忽视整合传播播作用，市场场推广以我为为主美菱的市场推推广活动，没没有充分利用用整合传播的的巨大作用，，大部分广告告中的说辞，，也没有对消消费者产生多多大的影响，，诉求点不明明晰，没有很很好地把产品品的卖点形象象地传达给消消费者，原因因主要是与广广告公司的合合作存在问题题；另外过分分重视广告，，而缺乏对公公关和促销的的认识，很多多促销活动只只是机械地模模仿或者照搬搬竞争对手的的手法，缺乏乏独特的创意意和自己的个个性，由此此也看出，美美菱的市场推推广活动，没没有按照市场场的角度来设设计，而是以以企业的立场场来策划的。。终端端营营销销薄薄弱弱，，促促销销手手法法单单调调由于于美美菱菱品品牌牌在在国国内内家家用用电电器器市市场场有有着着一一定定的的品品牌牌基基础础，，产产品品的的销销路路一一直直很很畅畅，，但但这这主主要要还还是是取取决决于于产产品品的的本本身身质质量量，，并并不不是是由由于于营营销销的的力力量量。。从从与与海海尔尔、、容容声声和和新新飞飞等等竞竞争争对对手手的的比比较较来来看看，，美美菱菱的的营营销销力力量量显显得得很很薄薄弱弱，，尤尤其其是是终终端端的的促促销销，，缺缺乏乏自自身身独独特特的的创创意意手手法法，，促促销销工工具具的的运运用用也也没没有有新新意意，，大大都都是是跟跟在在对对手手的的屁屁股股后后面面跑跑，，你你搞搞降降价价促促销销我我也也搞搞，，你你搞搞赠赠品品促促销销，，我我也也来来个个买买一一送送一一等等等等。。重要提示：：只有广告而而缺乏实地地促销配合合的市场推推广，就象象炮弹轰炸炸以后，没没有地面部部队的跟进进——大炮不能上上刺刀，解解决战斗还还得靠步兵兵！美菱特写之四关于网络渠渠道建设关于营销网网络的综述述：一个较理想想的营销网网络应该是是由营销网网点、网线线、网面、、网员、网网流所构成成的相互交交织的触一一点动全网网的信息共享、、物流畅通通、风险同同担、效益益共享的无所不在在无时不有有的互联网网络，这是是企业将其其生产的产产品（服务务）送达最最终用户和和消费者手手中的必经经通道。在在整个企业业的经营运运作当中，，营销网络络有着举足足轻重的特特殊作用，，它直接决决定着产品品的销量和和企业的效效益。通常企业在在设置市场场营销网络络时，都会会根据企业业自身的实实力、发展展战略，以以及市场需需求的地区区差异、分分布特点，，恰当地进进行市场营营销网络的的布局工作作，即合理理设计市场场营销网络络的点、线线与面、区区域划分与与覆盖，采采用最适宜宜数量的网网络中介，，使企业的的产品能够够经济高效效和畅通地地送达顾客客手中，并并以此巩固固和发展企企业的战略略基础和规规划。而美美菱的销售售网络是一一种什么形形式，什么么状态，它它是怎么形形成的？平行的网网络模式式，契约约的短期期行为美菱的销销售网络络是多年年来一直直沿袭下下来的传传统模式式，它它的形式式是自然然形成的的平行模模式，即即企业与与经销商商、经销销商与零零售商之之间的关关系是由由契约进进行控制制并形成成相互独独立的经经济体，，网员的的加盟都都是短期期行为，，缺乏一一种信息息共享、、物流畅畅通、风风险同担担、效益益共享的的纵向合合作关系系，这种种单一平平行的网网络模式式，其突突出一点点就是难难以控制制经销商商，一旦旦合作双双方产生生利益冲冲突，或或者企业业自身产产品发生生危机，，企业的的网络渠渠道也将将陷入绝绝境。平行网络络模式的的局限在在于：1、由于经销销商过分分注重短短期效益益，厂家家无法贯贯彻和执执行长期期的市场场战略，，因而可可能损失失更大的的长远利利益；2、、由于于网网络络成成员员之之间间缺缺乏乏合合作作，，厂厂家家无无法法从从中中间间商商网网员员那那里里反反馈馈到到充充足足的的及及时时的的市市场场信信息息，，以以改改进进产产品品和和经经营营，，而而且且无无法法通通过过获获取取网网络络的的整整体体利利益益来来更更好好的的保保证证每每个个网网员员的的各各自自利利益益；；3、、由于于网网络络的的不不稳稳定定性性，，造造成成销销售售的的不不稳稳定定性性，，厂厂家家在在建建立立和和保保障障大大规规模模专专业业化化生生产产体体系系的的正正常常运运行行时时往往往往要要冒冒很很大大的的市市场场风风险险。。网络构建情况况不明，发展展方向心中无无底美菱的各类产产品主要是依依靠分布于全全国各地的经经销商，再由由经销商通过过零售终端，，送达消费者者，由于网络络模式的局限限，经销商对对美菱的联系系纽带只维系系于某种利益益之上，因而而淡化了网络络的整体建设设，公司领导导也对网络的的构建和具体体走向心中无无底。随着现现代市场竞争争的激烈，网网络渠道已经经成为衡量一一个企业竞争争力的体现，，而美菱目前前的这种对网网络脉络把握握的薄弱，是是很危险的。。只重经销商赚赚钱，淡化了了营销管理从公司领导的的阐述和员工工的访谈中，，我们感觉到到公司对经销销商的利益确确实看得很重重，这也是美美菱公司在市市场上立于不不败之地的关关键所在。但但是由于过分分注重了对经经销商利益的的承诺（几乎乎全公司都知知道要保证让让经销商赚到到钱）从而导导致对经销商商和零售商营营销管理的淡淡化。另外对对经销商的整整体市场把握握和营销知识识的加强缺乏乏必要的培养养和灌输，这这其实也是取取决于网络模模式的先天局局限，企业也也好经销商也也罢，都没有有更深地去考考虑渠道的永永久性合作。。中层很少切入入市场，一线线难以服务网网络公司中层管理理人员很少切切入市场一线线，即使面对对市场时也往往往是被动、、客观的，这这就形成了公公司对市场情情况整体把握握的片面性；；对一些从一一线来的信息息反馈，也无无法进行科学学的甄别；而而一线人员由由于缺乏扎实实的营销专业业知识，他们们往往只是机机械地执行总总公司下达的的任务和业务务指标，很难难对网络经销销商和零售商商提供有效的的服务。这样样一来，公司司与经销商的的沟通就呈现现纯业务往来来的机械状态态，缺乏必要要的情感交流流。对美美菱菱营营销销网网络络的的一一些些思思考考美菱菱公公司司的的营营销销网网络络，，在在一一定定时时期期内内为为美美菱菱的的发发展展作作出出了了不不小小的的贡贡献献，，美美菱菱的的确确保保经经销销商商赚赚钱钱的的宗宗旨旨，，也也确确实实抓抓住住了了经经销销商商们们的的心心，，但但市市场场是是变变化化多多端端的的，，美美菱菱作作为为一一个个有有着着十十五五年年光光辉辉灿灿烂烂历历史史的的著著名名大大型型家家电电企企业业，，它它的的营营销销网网络络不不可可能能总总是是以以一一纸纸简简单单的的契契约约来来维维系系，，美美菱菱要要向向前前发发展展，，向向国国际际市市场场接接轨轨，，因因而而，，它它的的营营销销网网络络势势必必要要进进行行大大的的改改革革，，以以适适应应现现代代市市场场激激烈烈的的竞竞争争。。综合合美美菱菱的的实实际际情情况况分分析析，，美美菱菱的的营营销销网网络络模模式式可可以以由由现现在在的的契契约约型型平平行行模模式式逐逐渐渐朝朝管管理理型型垂垂直直模模式式过过度度。。垂直直营营销销网网络络是是作作为为传传统统营营销销渠渠道道的的挑挑战战而而出出现现的的，，它它是是由由生生产产者者、、批批发发商商和和零零售售商商所所组组成成的的一一种种统统一一的的联联合合体体，，能能有有利利于于控控制制渠渠道道的的行行动动，，消消除除渠渠道道成成员员为为追追求求各各自自利利益益而而造造成成的的冲冲突突，，并并能能够够通通过过其其规规模模，，谈谈判判实实力力和和重重复复服服务务的的减减少少而而获获得得利利益益，，垂直直网网络络已已成成为为一一种种占占主主导导地地位位的的现现代代营营销销形形式式。。随着家用电电器行业竞竞争的日趋趋激烈，我我们更有必必要完善我我们的营销销网络，不不管是代理理商、经销销商还是零零售商，他他们与企业业应该是一一个利益相相关、资源源共享和风风险同担的的整体，只只有这样，，这个渠道道才象一个个纽紧的麻麻绳一样，，不易被竞竞争对手击击跨，使美美菱品牌更更加辉煌。。如何构建美美菱的营销销网络，我我们将在下下一步的合合作中提出出我们的具具体意见。。三、美菱广广角——综合诊断综述：综合上述的的判断和事事实，美菱菱集团作为为全国知名名的大型家家用电器生生产企业，，起点高、、目标远，，有坚实可可靠的品牌牌资源和具具有改革创创新意识的的营销骨干干为后盾。。正如访谈谈中大部分分员工所认认为的那样样：美菱销销售总公司司有着无比比美好的前前景。但美美菱销售总总公司同样样存在种种种严重的问问题，尤其其是在人力力资源、管管理机制和和企业文化化建设等方方面，我们们觉得美菱菱正处于一一个企业发发展的历史史转折期，，许多问题题急需尽快快解决。具具体表现在在以下几个个方面：外部部竞竞争争的的激激烈烈和和内内部部机机制制的的缺缺陷陷使使美美菱菱高高层层产产生生生存存与与发发展展的的压压力力美菱菱销销售售总总公公司司发发展展到到今今天天已已经经具具有有了了一一定定的的基基础础和和实实力力，，正正如如访访谈谈中中绝绝大大多多数数员员工工认认为为的的那那样样，，美美菱菱进进入入了了企企业业的的成成熟熟期期。。但但家家电电行行业业有有一一个个特特点点就就是是由由于于技技术术的的高高速速更更新新和和激激烈烈的的竞竞争争，，所所有有的的企企业业都都面面临临着着生生存存和和发发展展的的双双重重危危机机，，即即使使行行业业老老大大科科龙龙也也已已经经感感到到了了行行业业发发展展的的艰艰难难，，正正如如世世界界IT巨巨人人比比尔尔.盖盖茨茨对对自自己己企企业业所所做做的的担担忧忧：：微微软软离离破破产产永永远远只只有有十十八八个个月月的的距距离离。。美菱也也不例例外，，公司司领导导人在在制定定发展展战略略时往往往必必须同同时兼兼顾更更上一一层楼楼和防防御风风险、、维系系生存存的两两种需需要，，这也也导致致了公公司某某些行行为的的短期期化，，而这这一点点往往往不为为普通通员工工所认认识。。这种生存存压力与与发展要要求之间间的矛盾盾引发了了销售公公司的很很多问题题，这时时就要求求公司一一方面让让员工了了解这种种压力，，另一方方面在战战略规划划中找到到生存与与发展的的平衡点。过分地强强调控制制管理，，缺乏员员工个人人发展空空间，致致使员工工的职业业生涯不不明确，，从而对对从事的的职业产产生心理上的的压力当公司只只有十几几个人时时，管理理和沟通通都显得得较为容容易，而而当它发发展成百百人以上上的大企企业时，，情况就就不一样样了。这这时就必必须依靠靠规范而而严明的的管理制制度对企企业实施施管理，，但这种种严明的的管理制制度必须须符合营营销公司司的特点点与公司司员工的的个性发发挥。从从访谈中中发现，，美菱的的员工大大都具有有个性强强、思维维独立等等特点，，他们不不喜欢被被刻板的的制度所所束缚，，希望有较较自由的的个人发发展空间间，因而而对现行行的某些些过于严严密的控控制有些些不满。。企业管理理层过分分地依赖赖于控制制，缺乏乏能让员员工的个个人创新新意识发发挥的自自由空间间。从某某种角度度来讲，，当员工工的个人人职业生生涯受到到一定的的制约时时，他的的工作热热情和积积极性就就会产生生低落，，从而也也对从事事的工作作缺乏主主观能动动。相反反如果能能为他提提供一定定的发挥挥空间，，非但能能把本职职工作做做得非常常出色，，还会引引发他潜潜在的创创新意识识，为企企业带来来成倍的的效益。。美菱许许多员工工表面上上都在努努力的工工作，但但通常是是被动的的。一味味注注重重工工作作效效率率，，忽忽视视实实际际问问题题的的解解决决，，为为指指标标而而指指标标，，在在确确定定任任务务指指标标时时出出现现鞭鞭打打快快牛牛现现象象，，致致使使员员工工肩肩负负重重重重工作作压压力力公司司推推行行改改革革以以后后，，表表面面看看来来工工作作效效率率确确实实是是在在得得到到提提升升，，但但有有很很多多问问题题仍仍然然没没有有得得到到很很好好的的解解决决。。譬譬如如：：政政策策覆覆盖盖面面小小，，死死板板刚刚性性，，搞搞一一刀刀切切，，造造成成执执行行的的困困难难；；缺缺乏乏鼓鼓励励，，过过多多强强调调危危机机感感；；部部门门沟沟通通差差，，办办公公大大一一统统；；过过于于强强调调目目标标，，实实际际却却得得不不到到保保障障；；管管理理层层过过分分注注重重工工作作效效率率，，形形成成““鞭鞭打打快快牛牛””现现象象，，谁谁做做得得好好，，下下次次的的指指标标就就更更高高，，致致使使员员工工的的超超越越和和创创新新能能力力受受到到压压抑抑；；公司业务务部的两两位员工工，一年年四季几几乎没有有节假休休息日，，他们象象两个齿齿轮，非非常机械械地在自自己的岗岗位运转转着，尽尽管感觉觉非常压压抑，但但因为要要完成任任务，他他们坚持持下来了了，而公公司也没没有发现现他们需需要休息息，需要要减轻、、调换或或者增加加人手。。公司不注注重业务务培训，，人才的的招幕受受到上级级公司的的限制，，致使整整个公司司的业务务素质参参差不齐齐，员工工普遍感感到面对对市场服务务的压力力很重。由于国营营企业的的通病，，公司的的员工大大部分是是由上级级公司抽抽调来的的，因而而造成外外聘人才才的限制制，加上上公司疏疏于对员员工业务务技能的的培训，，整个公公司的营营销业务务技能落落差很大大，尤其其是一线线员工，，面对竞竞争日益益激烈的的家电市市场，面面对服务务需求愈愈益高涨涨的顾客客，他们们往往感感到自己己力不从从心，从从而产生生负面压压力。从从另一方方面也影影响了公公司总体体的服务务质量。。关于综合合诊断的的思考美菱销售售总公司司在经过过十多年年时间的的市场磨磨练，确确实已经经积累了了一定的的市场经经验，在在某些条条件下，，她还能能发挥一一定的作作用，来来为整个个集团公公司带来来营销业业绩，但但是，我我们不能能不看到到，家用用电器是是市场竞竞争非常常激烈的的一个行行业，她她的变化化几乎每每时每刻刻都在发发生，行行业骄子子科龙、、海尔已已经意识识到了问问题的严严峻，并并且正努努力探索索着新的的发展道道路。而营销公司司处于市场场的最前沿沿，她的战战斗力的强强弱直接影影响到企业业的生存和和发展，因因而我们要要充分把握握时机，在在意识到自自身的发展展受到困扰扰时，探索索一条适合合美菱特点点的发展路路子，逐步步改进历史史遗留下来来的种种弊弊端，完善善企业内部部机制，使使美菱品牌牌在世界树树立更光辉辉灿烂的东东方企业形形象。而员工的积积极性和创创新意识，，是企业宝宝贵的财富富，如何为为自己的员员工创造清清新的工作作氛围和向向上的精神神环境，成成为我们美美菱领导层层必须尽快快解决的一一大问题。。四、画外音音初步的建议议通过我们这这次初步的的调查和项项目组成员员反复碰撞撞分析，我我们有理由由认为，美美菱集团公公司应该抓抓住此次营营销诊断时时机，着手手进行企业业内部的改改革。目前前从企业外外部和内部部出现的种种种迹象表表明：美菱改革，，势在必行行！我们建议美美菱销售总总公司可以以从以下几几个方面进进行整合：：一、组织架架构的整合合二、营销管管理的整合合三、市场推推广的整合合组织架构的的整合营销机构的的组织架构构是确保企企业的产品品和服务顺顺利送达给给顾客的组组织体系，，它的特殊殊性决定了了它必须是是以市场为为导向来设设计整个组组织架构和和服务体系系。美菱销售总总公司脱胎胎于传统的的国营企业业，虽然其其产品销售售在市场上上占有一定定的份额，，但随着市市场竞争的的日趋残酷酷激烈，企企业要生存存首先就一一定面向市市场适应市市场，完全全从市场的的需要来设设计整个组组织架构，，而不是但但凭企业自自身的需要要来设置。。从美菱目前前的组织架架构设置来来看，它的的设计与一一个营销专专业机构应应有的体系系存在很大大差距的，，首先作为为营销公司司最为骨干干的市场部部，它的分分工其实是是很不规范范的，它的的职能应该该是全面负负责市场的的调研和分分析，为营营销决策提提供准确的的依据并参参与整个市市场策划。。但美菱的的市场部恰恰恰这部分分功能显得得非常薄弱弱，大部分分的精力埋埋于公司的的市场推广广和其他日日常工作；；美菱的架架构体系里里还搭进了了与营销根根本无关的的部门，而而且相互之之间的关系系相当模糊糊。如产品部和和产品管理理中心，它它们的设置置与营销的的关系如何何，相互之之间又是怎怎样的一种种关系？业业务部代替替了销售部部是名称的的不同；多多了个管理理部，少了了公关部却却又造成疑疑惑，我们们的部门设设置考虑过过市场的真真正需要了了吗？这些些增设的部部门能为市市场提供什什么服务？？作为国内知知名的大型型家电企业业，我们应应当对目前前不合理的的设置进行行调整，使使其真正发发挥作用，，更好地服服务于我们们的顾客。。营销管理的的整合美菱的销售售管理总的的来说是比比较健全的的，只是在在某些方面面存在一些些问题，如如营销人才才的缺乏，，渠道管理理的松散，，内部机制制的缺陷等等等。作为为一个大型型品牌企业业，美菱销销售公司已已经深刻认认识到自身身的不足，，并且从年年初就开始始了一系列列的改革，，经过半年年多时间的的实践证明明，公司的的内部改革革是非常成成功的。但是勿庸置置疑，公司司要向前发发展，要适适应现代市市场的竞争争形势，就就必定要加加快改革的的进程，根根据美菱销销售公司的的实际情况况，可以先先从以下几几个方面入入手：1、全面营营销整合2、、人力资源源管理3、建立培培训制度4、、完善内部部机制5、个人发展空空间全面营销整整合变革－－势势在必行未雨绸缪，，抓住先机机服务质量效率成本………………保持竞争优势1、建立健健全合理而而完备的营营销网络。。2、全面整整顿业务队队伍。3、建立健健全高效合合理的营销销部门组织织架构4、全面导导入销售管管理工程。。5、重视市场场调查，掌握握市场动态。。6、配备全新新的营销工具具如各种表单单、业务册等等。7、加强后勤勤支持系统。。8、明确销售售目标和营销销战略。人力资源管理理优先考虑满足足和超出那些些尽最大努力力工作的90％的员工的的期望。不能胜任工作作的员工会得得到建议、培培训乃至劝其其另找出路。。建立立员员工工招招聘聘制制度度，，不不再再接接纳纳集集团团公公司司下下调调的的营营销销外外行行人人员员。。合格格的的美美菱菱人人：：有责责任任感感能胜胜任任工工作作愿意沟通通能获取信信任具团队精精神人力资源源管理理想的的美菱菱人：：充满责责任感感能创造造性思思维与与工作作善于沟沟通具奉献献精神神具团队队精神神人力资资源管管理新职员员工入入职课课程营销专专业教教育计计划人力资资源发发展计计划专业会会议与与研讨讨班市场知知识培培训发展管管理计计划在职培培训计计划基本技技术训训练美菱员工培培训计划建立企业新文化树立良好企企业形象建立学习型型组织以人为中心心团队精神持续改进关于公司内内部机制的的思考图示信任机制激励机制沟通机制创新机制内部机制的的完善一个大型企企业就象一一台由大量量独立的部部门和个人人组成的精精密仪器，，需要通过过激励沟通通等机制作作为润滑剂剂来保证它它的正常运运行。上图图中的四种种机制在企企业内部是是双向互动动互为促进进的；美菱菱销售总公公司缺乏的的正是这五五种机制及及其互动“可以无功功，不许犯犯错”的管管理体制造造成了公司司信任机制制的危机，，各部门乃乃至每一个个个人都不不敢承担责责任，互相相推逶。信信任危机的的连锁反应应又引起了了公司沟通通机制的不不畅。沟通机制的不不畅造成了公公司物流、资资金流、信息息流的不畅，，这些又直接接导致了企业业缺乏创新机机制，没有活活力。另一方面，公公司“只罚不不奖”的激励励机制极大地地限制了员工工创新的积极极性和主动性性，从而使企企业的激励机机制进一步贫贫乏。最后，由于缺缺乏良好的沟沟通机制，上上述的四种机机制无法形成成良性互动，，也无法对企企业的发展起起到整合和推推动的作用。。因此，我们认认为如何构建建这个良性的的循环链关键键在于建立良良好的沟通机机制和激励机机制，这应该该是美菱在日日后改革中的的重点。协调企业利益益与个人发展展空间由于历史的原原因，中国人人习惯于以企企业为家、把把自己个人的的利益（空间间）置于整个个企业之中，，而企业也乐乐于接受这种种现象，并以以次为考验员员工忠诚度的的一个标准。。但随着改革开开放和个人意意识的复苏，，人们面临的的选择也越来来越多，越来来越意识到企企业只是自己己生活的一部部分，（很多多人并不把事事业与工作单单位完全等同同起来）个人人还应该有自自己独立的生生活空间和利利益。这是大大势所趋并不不以个人的意意志为转移。。现代的企业只只能顺应这种种潮流的发展展，改变过去去要求员工把把个人利益完完全等同于企企业（集体））利益的做法法，承认他们们的个人价值值，承认他们们在企业之外外的个人空间间，和他们做做朋友，只有有这样才能吸吸引和安定人人才。日本企业原来来盛行的终身身雇佣制近年年来已有末落落之势，因为为问题的关键键不在于员工工打