XX钢铁公司BR业务流程重组管理层交流报告

重组业务流程,提升企业价值—

和涟钢集团管理层交流—新华信管理咨询第2页2002-8-24第2页一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、典型案例介绍目录第3页2002-8-24第3页1、对项目的认知与理解第4页2002-8-24第4页一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录第5页2002-8-24第5页涟钢BPR/IT规划项目总体思路对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析;设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案；建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式；根据关键业务流程，设计基于流程的组织架构，制定组织机构设置的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化；建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。第6页2002-8-24第6页BPR、IT规划和ERP项目需要解决的问题涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好?在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成ERP系统的情况下，怎样才能具备后发优势，占领先机?如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高?怎样使IT技术与人结合起来?如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？第7页2002-8-24第7页涟钢建设信息化系统建设要达到的效果有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高；使各个岗位的状态、各个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里；使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据；管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统；第8页2002-8-24第8页信息化系统建设的原则数据的采集要真实、准确，减少人为因素；系统的设计必须先进；项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。项目规划和实施中需要注意的问题1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合；2、注意涟钢的企业文化和价值观；3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验；4、从各个方面提升企业的核心竞争力；5、减少项目的阻力和风险；第9页2002-8-24第9页涟钢的优势和有利条件企业的产能大幅度提升国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨大规模的资金投入今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和有十年CIMS的经验在国内冶金行业处于领先地位系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门多年来积累的在业务、运营和管理上的经验多年利润的稳定增长严格有效的质量管理体系第10页2002-8-24第10页涟钢面临的不利因素钢铁行业的竞争将日益激烈现有的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过100元每吨（运入70－80元每吨，运出30－40元每吨）；管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。第11页2002-8-24第11页具体将进行五五个方面的变变革（一）管理模式变革革公司的管理模模式一般可以以分为三种，，战略管理与与操作管理则则使用于相关关或单一产业业领域内的有有效管理，根根据不同的管管理模式制定定治理模式。。在不同的管理理模式下，对对不同的业务务单元，集团团公司定位不不同、发挥不不同的管理职职能，贡献不不同的价值以以达到宏观控控制、微观搞搞活的目的。。母子公司之之间的管理模模式决定母子子公司治理结结构的目的、、方向、原则则和方式。总部与下属分分公司的集分分权一般由管管理模式决定定，但其具体体决策权利的的归属则根据据该项决策的的特征来定。。集分权的有效效设计有助于于消除企业上上下权责不清清的现象，在在保持下属公公司灵活经营营的同时保证证公司总部的的有效控制。。第12页2002-8-24第12页三种不同的管管理模式对比比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司价值值最大化财务控制企业并购多种不相关产产业的投资运运作以战略规划进进行管理和考考核，总部一般无具具体业务管理理部门公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源相关型或单一一产业领域内内的发展通过总部业务务管理部门对对下属企业的日常经营运运作进行管理理各子公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制战略略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局限性母公司与子分分公司的关系发展目标管理手段应用方式第13页2002-8-24第13页行政人事财务市场经营研发技术战略管理模式式并不要求总总部设立具体体的业务管理理部门，其考考核与管理重重点一般也集集中于下属公公司的董事会会或总经理组织结构（举举例）特征分析公司总经理企业管理部财务部人力资源政策/税收行政下属公司总经经理规划与监控部部门服务部门公司总部主要要起到战略规规划、监控与与服务职能-战略控制部主主要通过战略略规划与业务务计划体系对对下属公司进行战略略引导-财务部则通过过预算体系和和财务报告体体系对下属子子公司进行财务监控控-此外，人力资资源、政策/税收等部门则则主要为各分分公司提供带有规规模效应的专专业化服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核一般不不到下属公司司的职能部门门下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心将对其其经营活动享有高度度的主权第14页2002-8-24第14页战略管理模式式的采用将进进一步强化下下属公司的独独立运作能力力，但总部的的业务管理功功能将弱化战略管理模式式的特征实施战略管理理模式需要的的转变下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心有着完完善的运作职职能和决策权权总部将作为规规划、监控与与服务平台存存在总部采采用战战略性性指标标对下下属公公司的的运作作结果果进行行考核核，但但考核核只到到下属属公司司总经经理一一级强化战战略控控制部部和财财务部部的建建设-战略控控制部部将具具备战战略规规划和和战略略监控控职能能-财务部部将具具备财财务监监控职职能人力资资源和和行政政等部部门将将弱化化至服服务部部门，，其主主要为为下属属公司司提供供专业业服务务第15页2002-8-24第15页操作管管理模模式则则要求求总部部设立立具体体的业业务管管理部部门来来对下下属公公司的的相关关业务务进行行对口口管理理，其其考核核重心心将下下延至至下属属公司司的职职能部部室组织结结构（（举例例）特征分分析公司总总经理理IT销售财务人力资资源市场下属公公司总总经理理业务部部门行政控控制与与服务务部门门公司总总部主主要起起到业业务管管理、、控制制与服服务职职能总部的的网络络，市市场等等业务务部门门将对对下属属分公公司的的对口口部门门进行行业务务管理理，并并通过过对其其进行行业务务考核核的方方式来来强化化管理理下属公公司可可以作作为利利润中中心进进行考考核，，但其其关键键经营营活动动将受受到总总部集集中控控制和和统一一规划划生产技技术战略研发市场综合财务人事第16页2002-8-24第16页而操作作管理理模式式的采采用则则需要要大幅幅提升升总部部业务务管理理能力力，同同时建建立分分职能能的纵纵向考考核体体系操作管管理模模式的的特征征实施操操作管管理模模式需需要的的转变变总部具具有较较强的的业务务管理理能力力，其其职能能部门门完善善下属公公司权权限将将弱化化至操操作层层面（（如销销售、、市场场推广广等）），但但可以以作为为利润润中心心存在在总部各各职能能部门门对下下属分分公司司的职职能部部门具具有直直接的的管理理和考考核权权力大幅提提升总总部业业务管管理能能力-经营-生产运作-技术弱化分公司司权限，核核心职能权权限上收建立总部职职能部门对对下属公司司对应只能能部门的管管理、考核核关系第17页2002-8-24第17页根据公司的的管理现状状和调查分分析制定适适合涟钢不不同部门和和子公司的的管理模式式——根据子公司司不同行业业的特征对对不同发展展阶段和重重要性的业业务可以采采用不同的的管理模式式，从而使使治理系统统高效运行行涟钢财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影响高管决决策质量的的要素寻找适合的的高层管理人人员高管的在职培育决策方法决策机制高管的思想活跃程程度激励与约束束机制第18页2002-8-24第18页管理模式需要的管理理职能财务管管理战略管管理组合战略/参股组合投投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查集团战略规规划/控制参股计划/兼并收购项项目协同效应管管理业务单元计计划的协调调人事基本问问题/管理能力的的发展操作管管理操作控制/预算管理中央管理功功能产品发展的的协调经营的协调调采购的协调调信息的提供供监控发展服务治理目的和和方向………………公司总部职职能治理的原则则和方式………………第19页2002-8-24第19页集分权的程程度和划分分决定集团团公司董事事会与子公公司高层管管理的关系系。特征举例集权分权关系到公司司长远发展展的决定与行业关键键成功因素素高度相关关的具有规模效效应的行为为需要统一标标准化的行行为关于公司战战略与营运运控制的行行为将对公司整整体造成重重大影响的的高风险的的决定品牌管理战略规划营销与渠道道发展基本本策略新业务开发发战略与财务务控制短期决策具体的业务务操作型决决策需要作出快快速反应的的决策影响面小，，且低风险险的决定专家型决策策营销网络维维护市场推广渠道发展第20页2002-8-24第20页根据集分权权的设计调调整公司组组织架构和和部门职责责。

集团公司子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理举例第21页2002-8-24第21页直线业务层层管理活动层层次举例：：直线业务层层、控制层和管理协调层层H企业活动价价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论论证管理协调层层控制层第22页2002-8-24第22页矩阵式结构构中的授权权与沟通公司总部财财务部、人人力资源部部、企管部部对分公司司对应部门门进行授权权，允许他他们在授权权范围内接接受分公司司领导指挥挥超过授权权权限的工作作，分公司司职能部门门必须向公公司总部对对应职能部部门请示授权之外要要坚持定期期报告制度度，保证公公司职能部部门对分公公司相关职职能工作的的知情权公司高层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科第23页2002-8-24第23页具体将进行行五个方面面的变革（（二）组织架构变变革决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链系统目的组织对象信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统控制系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率组织结构设设计需要考考虑决策、、控制与协协调机制第24页2002-8-24第24页涟钢组织结结构的发展展战略根据华菱集集团的统一一规划，2004年的组织架架构将是：：钢铁主业由由三块构成成：华菱涟涟钢薄板公公司；华菱菱管线涟钢钢事业部；；涟钢集团团公司钢铁副业：：可独立经经营的将逐逐渐剥离，，形成资产产管理架构构；非钢产业：：通过掺股股、合并和和整合，形形成资产控控制管理架架构。最终的管理理形式是统统一的一体体化管理。。组织结构和和管理职能能的扁平化化公司的机构构将从67个减少到50－60个逐步实施人人员的精简简和人员的的机构调整整新上的项目目定员统一一减少20％；大幅度压缩缩高层和中中层管理干干部，计划划正副处级级干部将有有67各岗位被压压缩中层管理干干部今年将将从270个减少到230个，明年将将进一步减减少到200个以下第25页2002-8-24第25页组织结构的的灵魂是基基于流程的的管理，而而管理流程程中的职能能部门一般般既是关键键控制点，，同时也是是核心部门门流程图：是描述内部部控制行为为的主要方方法，是通通过对经营营活动整个个过程用图图表形式描描述，并对对关键控制制点着重说说明的一个个方法关键控制点点：指关键的内内部控制行行为，保证证这些内部部控制行为为被持续正正确采用，，就可以保保证企业的的内部控制制目标可以以实现核心部门：：一般是流程程中发生动动作最多的的部门，是是整个流程程的推动力力，是整个个流程的控控制或协调调中心部门一核心部门部门二关键控制点点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素素任务流向：：指明任务的的传递方向向和次序任务信号：：指明任务交交接标准与与过程推动力量：：指明流程内内在协调与与控制机制制第26页2002-8-24第26页控制与协调调是相互依依赖的两个个方面，需需要根据需需要选择重重点管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结构构能够保证证销售过程程中各部门门间协调关关系时，管管理层工作作主要控制制各部门协协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构构能够保证证销售过程程中各部门门间存在控控制关系时时，管理层层工作主要要协调各部部门关系第27页2002-8-24第27页具体将进行行五个方面面的变革（（三）流程变革信息技术部部人力资源部部财务部供应商客

戶营运物流采购市场销售全面优化/设计流程，，实现从传传统“职能能”管理到到全面面向向“流程””管理的企企业管理变变革第28页2002-8-24第28页流程描述举举例：主要要管理流程程分别由不不同部门担担任主要协协调人主协调部门门企管部人力资源部部财务部技术开发部部流程内容说说明组织事业部部、职能部部门编写工工作年度与与月度计划划；组织确确定事业部部考核指标标（高层计计划与指标标由总经理理负责组织织）组织制定职职能部门考考核指标，，并组织公公司高层、、事业部领领导班子、、职能部门门全体的考考核实施（（事业部中中层以下考考核由事业业部内部组组织）组织营运资资金来源，，贷款管理理、监督事事业部的应应收帐款和和存货管理理，通过生生产、采购购、销售和和管理费用用预算控制制现金支出出，集中分分配资金使使用组织新产品品开发、技技术改造的的立项、调调研、申报报、实验和和工程建设设、验收、、鉴定主要管理流流程名称经营计划管管理流程绩效考核流流程营运资金管管理流程开发项目管管理流程第29页2002-8-24第29页关键控制点点和核心部部门对推动动力量的要要求任务流向交接信号任务推动力力量关键控制点点核心部门决定流程走走向反复过多会会影响流程程效率一般不决定定流程走向向，但影响响流程效率率要求信号清清楚准确，，明确指明明任务合格格的标准获得多方信信号信息不足时时应主动了了解情况，，掌握应拥有足够够大的力量量影响流程程的走向：：在工作达到到要求时保保证及时交交接给下一一个的环节节；在上一个环环节工作没没有达到要要求时拒绝绝接受交接接；应拥有足够够大的力量量推动任务务在流程中中流动：与流程中多多个环节有有任务联系系，一旦变变化将影响响多个环节节的任务进进程有能力协调调流程中其其他环节之之间的任务务阻塞第30页2002-8-24第30页根据实际情情况向流程程关键控制制点和核心心部门授权权授权类别任务决定权权考核奖惩权权人事任免权权办公支出权权授权目的保证部门在在流程中具具有足够的的推动能力力保证提高内内部效率要要求授权说明有权提出工工作标准、、时限、责责任人有权决定任任务是否达达标，并反反馈或报告告授权程度度描述在职能部部门能力力达到要要求时分分别充分分授予有权给出出考评意意见有权根据据考评奖奖罚直接任免免权任免建议议权有权决定定部门内内部各项项开支在建立系系统考核核体系后后分别充充分授予予暂时不具具备分别别授予的的条件或集中授授予人力力资源部部在预算保保证下充充分分别别授予第31页2002-8-24第31页向部门经经理授予予的奖惩惩权和人人事权的的监督流流程，人人力资源源部起到到监督复复核作用用，保证证公司下下放的权权利充分分使用但但不滥用用绩效考评评部门经理理人力资源源部部门员工工批评、奖奖励、罚罚款、书书面检查查总经理结果通知知结果报告告综合审核核分别给出出考评意意见给出处理理意见复议申请请授权监督督模式晋升、降降级、调调任、辞辞退第32页2002-8-24第32页2.2具体将进进行五个个方面的的变革（（四）信息变革革系统平台台ITPlatform员工自助助服务ESS财务管理理信息系系统FM企业资源源计划客户关系系管理电子采购购知识管理理客戶戶供应商CRMERP利用信息息技术，，固化流流程，强强化管理理手段，，构造企企业核心心竞争力力E-Pro第33页2002-8-24第33页信息系统统具有与与指挥系系统相当当的地位位，是决决定组织织效率的的最基本本因素经营业务务采购订单单历史业务务数据审批文件件销售合同同考核记录录投诉记录录出库、入入库单质检文件件退货文件件档案系统统销售台帐帐财务帐簿簿采购库存存台帐内部系统统外部系统统帐务系统统制度规范范定额指标标资金状况况信用政策策交通运输输状况销售网络络状况需求变化化竞争对手手状况第34页2002-8-24第34页企业主要要信息系系统分类类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息第35页2002-8-24第35页收集过程程是决定定信息的的可靠性性、准确确性、完完整性以以及速度度的最主主要环节节，也是是整个信信息系统统最重要要的环节节渠道一记录过程程整理汇总渠道二记录过程程渠道三记录过程程渠道：尽量拓宽宽渠道渠道尽量量不重叠叠渠道包括括所有需需要了解解的对象象或其相相关对象象建立良好好的渠道道关系记录：统一完整整的记录录表严格的记记录时间间要求根据情况况应用记记录与信信息传载载技术或或工具严格的复复核程序序将记录质质量与薪薪酬考核核挂钩限制间接接访问、、鼓励直直接访问问工作过程程中随时时记录信息系统统的基本本环节编码发送接收译码反馈第36页2002-8-24第36页传递和存存储过程程中控制制速度和和信息的的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件件的相关关信息随随时间慢慢慢流失失信息在传传递过程程中的散散失4123建立档案案系统传递：尽量减少少传递环环节主记录单单向传递递原则传递经过过时间的的要求尽量应用用先进传传载技术术记录点复复核严格惩罚罚篡改信信息严格限制制过滤和和截留权权限严格考核核遗漏和和丢失过过失统一汇总总表格要求保存存原始记记录第37页2002-8-24第37页2.2具体将进进行五个个方面的的变革（（五）绩效管理理变革根据对涟涟钢的初初步访谈谈，可能能会在六六个方面面存在“绩效障碍碍”组织架构构尚未整整合调整整完成部门职责责不明确确业务流程程尚未理理顺绩效评估估缺少参参照标准准员工对绩绩效管理理的概念念、内容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受认同绩绩效管理理分配制制度未未能与与绩效效表现现紧密密联系系调整完完成组组织结结构调整理理顺业业务流流程明确各各部门门和分分支机机构的的职责责为绩效效评估估提供供参照照标准准加强对对员工工的绩绩效管管理培培训，，建立立的沟沟通渠渠道，，让员员工通通过了了解、、接受受并认认同绩绩效管管理建立与与绩效效相配配套的的激励励制度度绩效障障碍解决办办法第38页2002-8-24第38页绩效评评估面面谈““七个个原则则”与与“FOSS””原则多问少少讲沟通多多用““我们们”强调具具体行行为评估表表预览览积极结结束80%的时间间留给给员工工，20%留给自自己在自己己的时时间内内80%用来发发问，，20%用来““指导导”明确记记住：：员工工是在在你的的领导导下而而没有有完成成目标标的让员工工清楚楚他们们在企企业中中的重重要性性，而而并非非没有有思想想尽量客客观陈陈述事事实及及自己己的感感受而而不是是妄加加考评评明确指指出错错在哪哪里，，好在在哪里里对事不不对人人集中在在未来来批评的的目的的在于于指出出错在在哪里里而不不是谁谁出错错了牢记绩绩效考考评的的目的的主要要是为为了改改善将将来的的业绩绩表现现使他可可以预预先读读完并并予消消化在情绪绪和理理性上上做更更多让下属属满怀怀积极极信念念地离离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则第39页2002-8-24第39页超产权权理论论认为为：只只有在在竞争争条件件下的的激励励才是是有效效激励励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模型第40页2002-8-24第40页2.3保障项项目成成功的的关键键因素素2.3.1业务流流程重重组成成功的的先决决条件件咨询人人员与与涟钢钢高层层管理理者在在关注注点上上达成成的一一致第41页2002-8-24第41页涟钢企企业管管理加加强的的两个个关键键点一、加加强信信息化化系统统的建建设，，利用用信息息化手手段完完善企企业的的管理理职能能二、有有效地地解决决人的的激励励问题题，提提高干干部职职工的的积极极性企业进进步的的两个个轮子子技术管理第42页2002-8-24第42页涟钢高高层最最关注注的问问题也也是我我们最最关注注的问问题物流环环节的的有效效控制制物流要要受控控，流流距要要合理理，减减少存存量；；是否可可以将将仓储储环节节社会会化、、独立立化；；岗位的的受控控与业业绩考考核的的量化化薪酬激激励应应来开开档次次，侧侧重于于关键键岗位位，即即技术术含量量高、、效益益最大大的岗岗位。。苦、、脏、、累的的岗位位将社社会化化；在利润润考核核的情情况下下，如如何避避免短短期行行为；；逐步实实施人人员的的精简简第43页2002-8-24第43页物流环环节有有效控控制的的关键键问题题是供供应链链的管管理供应链链管理理涉及及到许许多方方面的的活动动,从战略略层次次到战战术层层次一一直到到作业业层次次战略层层处理理的是是对公公司有有着长长远影影响的的决策策。这这包括括关于于仓库库和制制造工工厂的的数量量、布布局和和能力力，以以及材材料在在物流流网络络中流流动等等方面面的决决策。。战术层层处理理的决决策一一般每每季度度或每每年都都要进进行更更新。。这写写决策策包括括采购购和生生产决决策，，库存存策略略和运运输策策略（（包括括拜访访客户户的频频率））。作业层层的活活动指指日常常决策策，如如计划划、估估计提提前期期、安安排运运输路路线、、装车车。第44页2002-8-24第44页供应链链管理理问题题的解解决需需要从从以下下六个个方面面考虑虑1、销售网网略的的构造造2、库存存控制制3、供应应链继继承和和战略略结伴伴4、产品品设计计5、信息息技术术和决决策支支持系系统6、客户户价值值第45页2002-8-24第45页销售网网略的的构造造这是考考虑几几个工工厂生生产产产品来来服务务一组组在地地理上上分散散的经经销商商的问问题。。目前的的仓储储结构构是否否合适适，管管理层层希望望重新新考虑虑目前前仓储储的运运营结结构，，是否否可以以采用用外包包的形形式将将其独独立化化、社社会化化，以以减少少物流流成本本。同同样，，主导导产品品结构构的改改变也也可以以导致致企业业供应应和市市场需需求模模式的的改变变。对对于涟涟钢来来讲，，薄板板上马马后需需求模模式的的变化化可能能要求求改变变工厂厂的生生产水水平，，选择择新的的供应应商，，设计计商品品在销销售网网络中中的新新的流流动方方式。。管理层层如何何在最最小或或总生生产、、库存存、运运输成成本和和满足足服务务水平平的条条件下下，选选择各各仓库库的地地点和和容量量，确确定每每一个个工厂厂的生生产水水平，，安排排各设设施之之间（（从工工厂到到仓库库或从从仓库库到零零售商商）的的运输输流量量？第46页2002-8-24第46页库存存控控制制这是是考考虑虑一一个个经经销销商商对对某某一一特特定定的的产产品品持持有有库库存存这这样样一一个个问问题题。。因为为顾顾客客和和市市场场需需求求随随时时间间而而变变化化，，经经销销商商只只能能用用历历史史数数据据来来预预测测需需求求。。经经销销商商的的目目标标在在于于决决定定在在什什么么点点上上再再订订购购一一批批产产品品，，以以及及为为了了最最小小化化仓仓库库订订购购和和保保管管成成本本，，应应订订多多少少产产品品。。更基基本本的的问问题题是是，，零零售售商商为为什什么么要要保保留留库库存存？？是是因因为为顾顾客客需需求求的的不不确确定定性性，，供供应应过过程程的的不不确确定定性性，，还还是是其其他他一一些些原原因因？？如如果果是是因因为为顾顾客客需需求求的的不不确确定定性性，，那那么么是是否否可可以以采采用用一一些些措措施施来来减减少少这这种种不不确确定定性性？？零零售售商商的的订订货货量量是是否否应应该该大大于于、、小小于于或或等等于于需需求求的的预预测测值值？？最最后后，，应应该该采采用用多多大大的的库库存存周周转转率率？？不不同同行行业业是是否否有有不不同同的的库库存存周周转转率率？？第47页2002-8-24第47页供应应链链继继承承和和战战略略结结伴伴由于于供供应应链链本本身身的的动动态态性性以以及及不不同同机机构构的的伙伙伴伴有有着着相相互互冲冲突突的的目目标标，，对对供供应应链链进进行行集集成成是是相相当当困困难难的的。。但但是是是是可可能能的的，，而而且且它它能能够够对对企企业业的的业业绩绩和和市市场场占占有有率率产产生生巨巨大大的的影影响响作作用用。。集成成如如何何取取得得成成功功？？显显然然，，信信息息共共享享和和作作业业计计划划是是成成功功继继承承供供应应链链的的关关键键。。如如何何做做到到信信息息共共享享？？信信息息如如何何影影响响供供应应链链的的设设计计和和作作业业？？在在组组织织内内部部和和外外部部合合作作人人之之间间需需要要什什么么层层次次的的集集成成？？第48页2002-8-24第48页产品品和和生生产产设设计计有效效的的产产品品和和生生产产设设计计在在钢钢铁铁行行业业的的供供应应链链中中起起着着几几方方面面的的关关键键作作用用。。最最明明显显的的是是，，某某些些产产品品和和生生产产设设计计相相对对于于其其他他设设计计会会增增加加库库存存保保管管成成本本或或运运输输成成本本，，而而其其他他一一些些设设计计可可能能有有利利于于缩缩短短制制造造提提前前期期。。如何何重重新新设设计计产产品品和和生生产产来来减减少少物物流流成成本本和和缩缩短短供供应应链链的的提提前前期期？？通通过过产产品品和和生生产产设设计计的的作作用用来来弥弥补补客客户户需需求求的的不不确确定定性性是是否否可可行行？？能能否否对对战战略略导导致致的的成成本本节节约约额额定定量量化化？？第49页2002-8-2第49页信息息技技术术和和决决策策支支持持系系统统信息息技技术术是是促促成成有有效效供供应应链链管管理理的的关关键键因因素素。。实实际际上上，，目目前前对对于于供供应应链链管管理理的的许许多多兴兴趣趣是是因因为为有有了了大大量量数数据据而而出出现现机机遇遇，，以以及及通通过过对对这这些些数数据据进进行行复复杂杂分分析析能能够够取取得得成成本本节节约约所所激激起起的的。。供应应链链管管理理的的基基本本问问题题不不在在于于是是否否可可以以获获得得数数据据，，而而是是在在于于应应该该传传递递什什么么数数据据，，即即哪哪些些数数据据对对于于供供应应链链管管理理是是重重要要的的，，哪哪些些数数据据可可以以忽忽略略？？应应该该如如何何进进行行数数据据的的分分析析和和利利用用？？互互联联网网的的影影响响是是什什么么？？电电子子商商务务的的作作用用是是什什么么？？在在企企业业内内部部和和供供应应链链伙伙伴伴之之间间需需要要什什么么样样的的基基础础设设施施？？最最后后，，因因为为能能够够获获得得信信息息技技术术和和决决策策支支持持系系统统，，能能否否把把这这些些技技术术看看作作是是用用来来获获取取市市场场竞竞争争优优势势的的主主要要工工具具？？第50页2002-8-24第50页客户户价价值值客户户价价值值是是衡衡量量一一个个企企业业对对于于客客户户的的贡贡献献大大小小的的指指标标，，这这一一指指标标是是根根据据企企业业提提供供的的全全部部商商品品、、服服务务以以及及无无形形影影响响来来衡衡量量的的。。最最近近几几年年来来，，这这个个衡衡量量指指标标已已经经取取代代了了质质量量和和客客户户满满意意度度等等指指标标。。显显然然，，如如果果一一个个企企业业希希望望满满足足客客户户需需要要和和提提供供价价值值，，有有效效供供应应链链管管理理制制很很关关键键的的。。在在供供应应链链中中，，信信息息技技术术如如何何用用来来增增强强客客户户价价值值？？新华信将将会综合合考虑以以上的各各项因素素和对应应的问题题，在涟涟钢企业业流程重重组和IT规划中使使供应链链管理的的问题得得到相应应的解决决第51页2002-8-24第51页岗位的受受控和绩绩效考核核的量化化是整合合企业绩绩效管理理（IPM)的问题新华信将将结合涟涟钢的实实际情况况从把各各方面考考虑一个个全面整整合的方方式战略衡量标准准组织结构构过程和管管理技术文化和沟沟通文化和沟沟通文化和沟沟通技巧和能能力奖励和认认同第52页2002-8-24第52页IPM的八个组组成部分分战略－真真正想实实现什么么？衡量标准准－是否否需要支支持衡量量的变革革？能够够提供各各类信息息数据吗吗？组织机构构－引进进新的衡衡量标准准需要对对组织进进行哪些些调整？？过程和管管理－如如何管理理新的衡衡量和信信息框架架以及实实现其价价值？需需要什么么样样的沟沟通？技术－如如何保证证合适的的信息在在合适的的时间传传递给合合适的人人？技巧和能能力－利利用新的的信息需需要什么么样的技技巧和能能力？奖励和和认可可－衡衡量标标准的的变化化需要要对个个人和和团队队结合合起来来，如如何做做到这这一一点点？文化和和沟通通－衡衡量标标准导导致新新的行行为和和文化化吗？？如何何处理理所需需的沟沟通和和文文化化问题题？第53页2002-8-24第53页管理人人员是是教练练而非非指导导员论功行行赏，，而非非职级级或年年资在变化化环境境中不不断学学习不单看看工作作能力力，学学习能能力更更为重重要减少无无谓的的复查查及监监控简化企企业行行政架架构增加跨跨部门门流程程代替替功能能部门门奖赏团团队而而非个个人项目实实施后后的变变化第54页2002-8-24第54页2.3.2业务流流程重重组的的成功功要素素高层层管管理理的的决决心心及及亲亲自自推推动动清晰晰的的机机构构远远景景及及战战略略目目标标适当当的的培培训训与与辅辅导导迫切切感感引引发发出出来来的的推推动动力力畅通的沟沟通通渠渠道道第55页2002-8-24第55页高层层管管理理的的决决心心及及亲亲自自推推动动高层层推推动动足够够动动员员假若若没没有有最最高高管管理理层层的的坚坚定定决决心心，，业业务务流流程程重重组组根根本本不不可可能能开开展展，，更更遑遑论论成成功功。。况况且且，，由由于于业业务务流流程程重重组组过过程程中中，，必必然然涉涉及及多多个个部部门门重重大大改改变变，，没没有有高高层层管管理理的的亲亲自自参参与与，，往往往往胎胎死死腹腹中中。。业务流流程重重组的的成功功要素素（一一）第56页2002-8-24第56页清晰晰的的机机构构远远景景及及战战略略目目标标清晰晰远远景景明确确战战略略目目标标业务务流流程程重重组组不不是是随随意意找找一一些些流流程程来来重重新新改改造造，，而而是是需需要要根根据据机机构构的的远远景景及及战战略略目目标标，，选选定定一一些些关关键键性性流流程程需需要要进进行行重重整整及及作作出出優優先先次次序序。业务流流程重重组的的成功功要素素（二二）第57页2002-8-24第57页适当当的的培培训训与与辅辅导导要进进行行业业务务流流程程重重整整，，培培训训是是关关键键性性的的一一环环。。值值得得注注意意的的是是，，一一切切培培训训需需由由高高层层入入手手。。高高层层管管理理必必须须通通过过培培训训，，充充分分了了解解整整项项计计划划的的性性质质、、步步骤骤、、方方法法及及技技巧巧，，才才能能有有效效策策划划及及推推动动。。所有有参参加加业业务务流流程程重重整整的的专专责责小小组组组组员员，，需需有有适适当当的的培培训训及及辅辅导导，，通通常常由由管管理理顾顾问问公公司司负负责责提提供供。。足够够能能力力和和技技能能业务流流程重重组的的成功功要素素（三三）第58页2002-8-24第58页迫切切感感引引发发出出来来的的推推动动力力足够够资资源源足够够推动动力力所有有已已推推行行业业务务流流程程重重组组的的机机构构，，都都有有一一种种高高度度迫迫切切感感。。因因为为此此项项计计划划并并非非轻轻易易可可以以推推行行，而而是是需需要要高高层层管管理理确确信信是是非非做做不不可可，，决决心心投投进进大大量量时时间间及及其其他他资资源源方方可可成成事事。。业务流流程重重组的的成功功要素素（四四）第59页2002-8-24第59页顺畅畅的的沟通通渠渠道道足够够沟沟通通妥善善的的沟沟通通渠渠道道是是必必要要的的。。它它可可以以减减少少员员工工不不必必要要的的恐恐惧惧与与困困扰扰，，能能带带出出变变革革的的正正面面讯讯息息。。同同时时亦亦令令受受影影响响之之员员工工及及早早有有心心理理准准备备，，迎迎接接新新的的工工作作方方式式。。业务流流程重重组的的成功功要素素（五五）第60页2002-8-24第60页高层推动清晰远景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通渠道=变更=缺乏推动力=混淆=困扰=资源分散=疲劳=延误=怀疑业务流流程重重组的的成功功要素素第61页2002-8-24第61页业务流流程重重组的的十大大误区区1、只说说不做做或在在目标标不明明确的的情况况下盲盲动2、从重重组流流程变变成重重组组组织，，而不不是关关注流流程3、将大量时时间花费在在现有流程程描述上4、重组工作作没有得到到企业最高高层真正强强有力的支支持5、完全由自自已组织BPR项目，流程程重新设计计缺乏创新新6、项目耗时时过长，甚甚至超过12个月7、重视流程程，而忽视视员工素质质8、忽视了员员工的关心心点和利益益得失带来来的问题9、任命IT部门作为执执行者或依依靠计算机机软件完成成重组任务务10.流程重新设设计后直接接组织实施施而不经过过试点第62页2002-8-24第62页业务流程重重组的八大大注意事项项1.建立危机意意识，勾画画企业远景景，明确重重新设计的的目标2.取得管理层层的支持3.组建项目组组，任命合合适的项目目负责人4.从整体上应应用BPR思想，把握握住关键流流程5.认清IT对支撑新流流程的重要要性6.设定适宜的的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一一个开头8.借助外部力力量第63页2002-8-24第63页2.4项目实施策策略明确业务流流程重组的的界定业务流程重重组就是对对企业的业业务流程进行根本性性再思考和和彻底性再再设计，从从而获得在在成本、质质量、服务务和速度等等方面业绩绩的显著改善业务流程的的基本组成成单元是业业务活动，，业务活动动可以分为为：增值性非增值性第64页2002-8-24第64页业务流程重重组的目标标－在涟钢公公司范围内内，全面实实施业务流流程重组，，辅助涟钢钢完成从传传统“职能能管理”到到全面面向向“流程管管理”的企企业管理变变革进一步步提升企业业价值图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能能管理模式式注重层级级结构业务流程重重组则强调调流程导向向职能部门CEO顾客顾顾客研究生生产产销销售订单销售研研究生生产产…职能导向，，流程分割割于不同职职能部门追求局部优优化按职能进行行专业分工工各司其职垂直沟通以各自职能能履行程度度来衡量面向客户的的流程导向向追求全局优优化按流程进行行分工，多多面手跨职能的团团队合作水平沟通以最终绩效效进行衡量量部门间合作作上的效率率损失，缺缺乏全面的的顾客服务务团队形式提提供客户服服务，将企业内非非增值活动动压缩到最最小第65页2002-8-24第65页根本性再思思考是寻根问底底的反思，，其中包括括挑战现有有流程背后后的一切假假设，冲破破传统、成成规、固有有观念的框框框。彻底性再设设计不是修修补补补的设计计，而是从从头开始，，毫无束縛縛重新设计计。显著改善目标不是边边际或逐步步改善，而而是瞩目的的跃进。业务流程这是最关键键的一点。。过去不少少改善计划划，注意力力集中在人人员、工作作或組织结结构上，而而不是在业业务流程上上。然而，，业务流程程是结构中中的命脉，，业务流程程的好与坏坏，决定了了机构的质质素。业务流程重重组的原则则第66页2002-8-24第66页投资

回报

股东、董事会－为股东创造价值商品/服务收入

客户－为客户创造价值物质、精神激励

服务创新

员工－为员工创造机会环境

社会财富

社会－为社会创造效益通过BPR提升企业价价值第67页2002-8-24第67页通过BPR为客户创造造价值Team1Team3Team2客户R&DSM客户BPR是以客户为为导向的BPR第68页2002-8-24第68页通过BPR为股东创造造价值股东价值最最大化红利与资本本增值BPR实现股东目目标经营现金流流量折现率/倍数债务第69页2002-8-24第69页通过BPR为员工创造造机会BPR是以人为本本的BPR最高管理层层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位第70页2002-8-24第70页通过BPR为社会创造造效益BPR是全社会的的BPR分销/分销物流售后服务公司价值链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售成本分析竞争差异化行业划分重要活动链:材料预备功能转变组装成形品质保证包装流程重组成本分析竞争差异化行业价值链:供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商项目第71页2002-8-24第71页目标流程优优化设计/供应链设计计/集团管理模模式设计管理诊断IT总体规划业务流程现现状描述业绩管理体体系设计组织职能调调整/管理制度体体系设计BPR理念培训/SCM理念培训ERP/CRM/PDM等系统实施施业务流程重重组项目实实施步骤123456第72页2002-8-24第72页目标流程优优化设计业务流程现现状描述业绩管理体体系设计组织职能调调整BPR理念培训业务流程重重组典型实实施步骤6第73页2002-8-24第73页BPR理念培训开展必要的的培训普及业务流流程重组管管理思想取得大多数数人的关注注增强项目成成功信心第74页2002-8-24第74页业务流程现现状描述－－意义BPR工作的开始始改进的平台台后续协同工工作的基础础企业内部持持续改进队队伍的形成成过程第75页2002-8-24第75页战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses业务流程现现状描述－－流程的划划分第76页2002-8-24第76页业务流程现现状描述－－业务流程描描述方式实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第77页2002-8-24第77页业务流程现现状描述－－识别重点点对流程重要要性进行排排序，找出出核心业务务流程分析并量化化现有流程程各活动的工工作时间各活动间的通通过时间任务转手次数数增值值评评价价和和成成本本评评估估存在在的的问问题题第78页2002-8-24第78页分清清“经营营、、管管理理、、决决策策”三个个层层次次经营营层层：：业业务务管管理理与与业业务务处处理理融融为为一一体体（（流流程程））管理理层层：：如如财财务务、、人人力力资资源源、、信信息息、、行行业业等等要要贯贯穿穿全全程程（（流流程程与与活活动动））决策策层层：：战战略略发发展展、、投投资资、、计计划划、、监监控控等等主主要要以以活活动动为为主主体体目标标流流程程优优化化设设计计－－设设计计要要点点第79页2002-8-24第79页管理理层层（（效效率率性性/费用用控控制制））经营营层层（增增值值性性/收入入增增长长/成本本控控制制））目标标流流程程优优化化设设计计－－优优化化目目标标决策策层层（（方方向向性性/资源源配配置置））第80页2002-8-24第80页目标标流流程程优优化化设设计计－－工工作作方方法法工作作方方法法渐近近改改良良法法/全新新设设计计法法ESIA标杆杆研研究究阻碍碍要要素素分分析析IT功能能匹匹配配第81页2002-8-24第81页目标标业业务务流流程程优优化化设设计计－－ESIA具体体方方法法（ESIA）清除除Eliminate整合合Integration简化化Simplify自动动化化Automation第82页2002-8-24第82页清除除简化化整整