XX通信公司内部管理项目建议书

XX通信公司内部管理

项目建议书内容项目现状项目问题诊断项目分析项目解决方案项目评估和反馈项目现状背景XX通信公司主要从事机顶盒、服务器等通信设备生产和提供运营服务业务，该公司曾经有过快速发展的时期，但是随着软件工程师的频繁流动，软件开发团队的稳定性受到了极大的影响，进而出现了产品质量下降，市场销量萎缩，利润不断减少的情况。为了改变公司现状，求助顾问成了需要。问题诊断

禾清咨询公司经过与XX通信公司管理层的沟通，与公司软件开发团队的访谈以及公司内部问卷调查，发现如下问题：跳槽率高工作抑郁产品质量差决策慢普遍加班组织问题访谈和问卷调查原因分析经过评估，矩阵管理结构存在缺陷总经理项目1项目2项目3网络部CDMA部多媒体部员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目成员来自不同事业部，团队工作需要长期磨合。员工1（CDMA）员工3（多媒体）员工4（多媒体）员工2（网络部）员工没有获得发展远景规划，工作无热情员工实际上因为部门增多从而造成管理费用高。￥经费￥项目部门事业部门项目经理经费不足，事业部经理经费充足，但是要求项目经理比事业部经理担负更多责任，项目经理不愿承担责任。项目经理与事业部门经理的沟通以及与员工的沟通更容易出现障碍。项目部经理事业部经理员工？？？？？？？？？管理权责责不明，，制度不不完善部门经理理项目经理理员工没有对员员工的压压力进行行有效管管理项目经理理员工部门经理理协调项目解决决方案优化组织织结构压力管理理培训绩效评估估设计管理制度度完善团队培训训体系建建设案例一美国通信信集团VerizonCommunications07年委委任迪克克·林奇奇（DickLynch））为其执执行副总总裁兼首首席技术术官。这样为了了建立一一个能够够令该公公司“更更有效地地将精力力集中在在把握机机遇上””的组织织结构案例二2006年，德德国电信信的传统统优势固固话业务务客户流流失率比比上年增增加近35%，，这家欧欧洲电信信巨头决决定把为为客户提提供综合合性信息息服务作作为战略略目标，，积极进进行组织织架构调调整，缩缩减固话话业务，，大力发发展移动动业务，，推出了了基于固固定、移移动和互互联网捆捆绑的套套餐服务务及一系系列融合合业务。。通过将将已有部部门合并并和新设设服务部部门，上上万名员员工进行行了岗位位调整，，管理层层核心人人员的领领导权力力得到加加强，以以直销模模式提高高运营效效率。调调整人员员过程中中曾遭到到工会因因为工资资降低的的抵制行行为，但但是最终终执行计计划减少少了企业业的成本本。新设设服务部部门还制制订了合合作伙伴伴管理计计划，包包括详细细的合作作方式、、评估手手段以及及合作伙伙伴等级级政策，，并设有有专门的的战略合合作伙伴伴管理部部门，负负责维护护合作伙伙伴关系系，这些些举措促促进德国国电信总总体业绩绩的提高高。启示确定组织变革革目标升级矩阵式组组织结构优化组织结构构矩阵式组织结结构与公司成成本的关系。。步骤1评测当前费用与产出的配比步骤2预测升级矩阵式组织结构后企业内部交易费用降低情况，费用与产出的配比。步骤3使用国际权威统计方法检验新结构的合理性和可靠性。优化组织结构构事业部和项目目部的设置是是否达到资源源利用最优。。测量项目部执执行项目的流流畅性，包括括是否如期完完成项目；项项目质量是否否获得客户认认可；项目经经费使用合理理性检查；项项目员工与管管理者沟通满满意度调查；；项目员工是是否有新启发发。测量事业部配配合项目执行行情况，包括括人员调派是是否符合项目目要求；因员员工问题导致致项目进程受受阻的困难解解决情况；是是否定期跟进进了解员工完完成项目中遇遇到的各种障障碍并及时解解决；是否及及时传达组织织对员工企业业文化的宣传传教育。提出资源最优优利用规划。。优化组织结构构理顺事业部和和项目部之间间的关系。检验事业部与与项目部是否否存在互相干干涉工作的情情况。针对两部中存存在的管理层层次冗余进行行解剖并消除除多余层次。。如：项目部管管理层由项目目技术负责人人取代，提高高项目组工作作效率；事业部需要全全力配合项目目执行，不允允许对项目核核心指手画脚脚。方法管理制度完善善明确事业部和和项目部权利利和责任。按照组织的战战略要求分别别对两部制定定目标，确定两部战略略关系确定事业部和和项目部工作作内容划分事业部和和项目部工作作范围分别对两部工工作内容进行行评估：按照必要性和和重要性排序序；按照工作作强度和难度度排序找出可能存在在的模糊地带带，制定特殊殊处理制度管理制度完善善明确事业部和和项目部负责责人的权利和和责任根据部门目标标制定负责人人各自对部门门应该承担的的责任内容和和范围根据部门目标标制定负责人人可以使用的的部门资源以以及为实现目目标而获得360度支持持确定部门之间间灰色地带沟沟通和困难解解决管理制度完善善明确事业部和和项目部员工工的权利和责责任员工具有双重重身份，人事方面隶属属于事业部，，工作隶属于于项目部，员员工必须处理理好工作和人人际关系事业部负责员员工心理归属属和职业发展展，所以员工工对于未来发发展的疑问通通过事业部解解决员工必须完成成项目部分配配的工作，这这是员工获得得报酬的最主主要因素。绩效评估设计计重新设立结构构调整后的部部门业绩标准准业内采用矩阵阵组织结构的的企业部门业业绩标准分析析结合企业自身身设计经济、、执行性高、、排异不明显显的标准绩效评估设计计重新设立职位位变化后的业业绩标准以HQ法为标标准分析研究企业职位位设置的特殊殊因素重设业业绩标准绩效评估设计计对管理人员和和员工付酬因因子进行重新新评估确定企业历史史付酬因子并并加以分析根据改变后的的付酬要素拟拟设付酬因子子留出付酬修正正空间培训体系建设设管理人员培训体系根据公司战略略目标要求确确定管理者需需要的知识、、技能和心理理素质定期查看管理理人员的管理理障碍，收集集管理人员的的培训需求，，确定培训方方向针对不同层次次的管理人员员制定不同的的培训规划执行培训、评评估效果进入入下一轮培训训准备培训体系建设设项目团队培训训体系每季度调研因因知识、技能缺乏而导导致团队工作作缺陷分析知识、技技能缺乏的原原因，确定培训能够够解决的问题题范围制定培训目标标、培训重点和培培训方式设置合适的课课程，自编和选购结结合聘请合适的讲讲师，内外部讲师资资源结合利用用评估培训效果果，进入下一轮培培训准备培训体系建设设企业文化培训训定期总结企业的思想文化成就定期收集同类企业的思想文化精华定期分析选择好的思想并传扬这种企业文化吸收不同社会文化的精华并加以总结应用于企业培训体系建设设员工培训规划划根据公司发展展的战略目标标把培训分为为知识培训、、技能培训、、人际关系培培训、心理培培训等根据员工发展展规划把培训训分为不同阶阶段的进阶培培训定期评估培训训效果进入下下一阶段培训训准备定期针对培训训目标选择适适当课程和讲讲师实施培训训压力管理培训训管理者压力培培训人带来的压力解压训练自我抗压训练压力管理培训训团队压力培训训人员和工作带带来的压力调节人员关系训练工作压