xx绩效管理咨询项目

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--湖南长沙2002年8月1日1/18/20231项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20232项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查1/18/20233第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会1/18/20234项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架1/18/20235绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容1/18/20236本项目交付成果1. 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4. 完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果1/18/20237本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段1/18/20238项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20239这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬1/18/202310薪酬结构的的调查结果果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是是最适于中中联重科高高管人员的的薪酬结构构结论高管薪酬员工薪酬1/5/202311高管各岗位位年薪是职职工年收入入的平均倍倍数调查结结果高管各岗位位年薪平均均倍数对比比图高管薪酬员工薪酬倍数岗位1/5/202312年薪倍数的的分布区间间与年薪的的平均倍数数保持一致致以董事长的的调查结果果为例：董事长平均均年薪倍数数：23.16倍调查问卷倍倍数统计表表高管薪酬员工薪酬1/5/202313年薪薪数数额额的的调调查查结结果果高管管各各岗岗位位的的平平均均年年薪薪对对比比图图万元高管管薪薪酬酬员工工薪薪酬酬1/5/202314各岗岗位位年年薪薪总总额额的的分分布布区区间间与与年年薪薪平平均均数数保保持持一一致致以董董事事长长的的调调查查结结果果为为例例：：董事事长长平平均均年年薪薪：：109.45万万元元调查查问问卷卷薪薪酬酬总总额额统统计计表表高管管薪薪酬酬员工工薪薪酬酬1/5/202315不同岗位的平平均年薪总额额和平均倍数数的比较注1：以董事长的指指标为100%，其他各各岗位的相对对比例注2：通过比比较，可以看看出两个调查查指标在不同同岗位的变化化基本趋于一一致，从另一一个侧面反映映了本次调查查的客观性。。各岗位年薪总总额与倍数对对比图高管薪酬员工薪酬1/5/202316绩效考评结果果与绩效工资资挂钩，使员员工薪酬成为为企业发展的的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬1/5/202317经理、主管、、员工绩效工工资发放政策策分别对应三三条线，对员员工、主管、、经理的绩效效工资标准依依次严格化，，有助于提高高中层管理人人员的责任感感与使命感，，加强中层管管理者对员工工的指导与管管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬1/5/202318绩效考考评成成绩与与绩效效工资资发放放率紧紧密联联系高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202319为了保保证不不同考考评人人评分分标准准的一一致性性，需需要对对各岗岗位的的考评评得分分进行行调整整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202320项目概概述和和回顾顾绩效奖奖金管管理办办法员工职职业发发展系系统人力资资源部部管理理流程程计件工工人管管理办办法通过绩绩效管管理，，加强强中联联重科科综合合竞争争力今日议议程1/5/202321职业发发展涉涉及人人力资资源管管理全全过程程，它它有效效运用用绩效效考评评结果果并最最终达达到激激励员员工的的目的的制度介介绍发展矩矩阵招聘考评薪酬对职业业生涯涯发展展的需需求对物质质收入入的需需求培训人力资资源管管理员工的的需求求职业发发展管管理形成对对员工工有效效激励励1/5/202322员工工、、主主管管领领导导及及企企业业三三者者在在员员工工职职业业发发展展过过程程中中承承担担不不同同责责任任员工工主管管领领导导企业业制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵从加加入入公公司司起起，，员员工工应应结结合合本本制制度度制制定定在在公公司司的的职职业业发发展展方方案案与主主管管沟沟通通自自己己的的事事业业目目标标并并讨讨论论职职业业发发展展需需要要支支持持不断跟踪踪和调整整自己的的职业发发展规划划开放和诚诚实地评评估自己己的能力力和表现现（如主主动向主主管、下下属、团团队队员员收集表表现反馈馈)引导下属属进行职职业发展展的讨论论介绍职业业规划的的程序，，对职业业生涯规规划起到到催化的的反馈的的作用鼓励和支支持员工工去实践践其个人人发展计计划，如如提供培培训机会会、辅导导和指导导、职务务工作调调动，支支持申请请其他合合适职位位对员工的的工作表表现，胜胜任能力力提供开开放和诚诚实的意意见对员工制制定的个个人职业业计划应应重视和和鼓励，，并结合合组织的的需求和和发展，，给员工工以多方方面的咨咨询和指指导，通通过必要要的培训训、工作作设计、、晋升等等手段，，帮助员员工实现现个人职职业目标标制定和向向员工传传递组织织内所存存在的职职业选择择，当空空缺职位位出现时时，职业业发展执执行小组组需鼓励励内部提提升，并并公开所所有职位位空缺机机会让员员工申请请给主管提提供培训训，使他他们能有有效地辅辅导、引引导员工工进行职职业发展展讨论提供资源源和工具具以支持持员工制制定个人人发展计计划和能能力评估估1/5/202323员工职业发发展系统包包括基础制制度系统与与实施系统统，培训工工作随之开开展确定行政路路线与专业业路线薪酬酬结构实施绩效考考评工作薪酬级别调调整行政级别调调整实施纵向发发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发发展明确岗位任任职资格定期开展职职业发展规规划能力不断提提升开展培训工工作企业持继发发展确定职业发发展矩阵职业发展基基础制度系系统职业发展实实施系统制度介绍发展矩阵1/5/202324建立基础制制度体系包包括横向和和纵向二个个维度，它它是实施晋晋升、轮岗岗、培训等等工作实施施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位位所需任职职能力明确岗位之之间的关系系，确定可可轮换岗位位明确所需要要培训内容容明确发展路路线明确各发展展路线薪酬酬结构1/5/202325首先需要设设计职业发发展矩阵及及路线图，，它指出了了各岗位职职业发展路路线制度介绍发展矩阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门相关部门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门举例说明轮岗类职业业发展路线线图1、正常发展：(相同编号岗岗位之间可可以轮岗)2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：在跨跨组别转职职时通常只只能先作平平级调动较难转入和和转出，如如转到其他他组别，可可能要从专专员开始员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图124591011121314915201718193678718463职业发展矩矩阵发展路线图图1/5/202326然后根根据公公司岗岗位特特点设设计了了员工工发展展通用用之路路与专专业之之路，，并根根据不不同线线路设设计不不同薪薪酬结结构制度介介绍发展矩矩阵岗位通用之之路专业之之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师师(四四级））---主主管工工程师师(三三级））---主任任工程程师(三级级）---首首席研研究员员(三三级））管理工工程师师(四四级））---主主管管管理工工程师师(三级级）---主主任管管理工工程师师(三三级））销售员员(六六级））---片片区经经理(三三级））---分公公司经经理(三级级）售后服服务人人员(四级级）---售后后服务务站长长(三级级）---分分公司司技术术经理理(三三级））初级工工(四四级））---中中级工工(三三级））---高级级工(三级级）---技技师(三级级）---高高级技技师(三级级）研发之之路营销之之路计件工工人之之路1/5/202327最后需需要明明确各各岗位位所需需能力力，并并有针针对性性地开开展培培训工工作制度介介绍发展矩矩阵招聘及及筛选选(内部部和外外部)绩效管管理岗位任职能能力人力资资源计计划和和发展展薪资和和奖励励管理理评估完完成业业绩的的成效效/效效率(手段段)和和发展展需要要把工资资提升升与胜胜任能能力发发展挂挂钩表扬/奖励励达到到和超超越岗岗位胜胜任能能力的的员工工按岗位位的胜胜任能能力需需要，，在筛筛选时时评估估後选选人是是否具具备这这些要要求利用任任职能能力进进行员员工潜潜力和和内部部人才才库的的检视视/评评估，，以开开发领领袖发发展、、高潜潜力员员工发发展和和继任任计划划根据任任职能能力为为机构构设计计培训训课程程和发发展活活动，，并评评估员员工发发展需需要以任职职能力力模式式作为为员工工事业业发展展规划划的方方向指指标岗位任任职能能力来来自绩绩效考考评指指标5项考考核能能力1/5/202328由员工本人人及公司共共同制定职职业发展计计划是实施施职业发展展的第一步步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人基于对公司司相关岗位位职责及所所需能力的的了解对自身具备备能力的正正确评估公司鼓励员员工自己日日常通过与与主管讨论论制定职业业发展计划划年度绩效考考评结束后后，员工与与公司共同同制定本人人职业发展展计划制定基础制定内容人力资源部部及时更新由由于组织结结构变化导导致的新的的岗位职责责及所需能能力实施年度绩绩效考评工工作关注表现优优异员工的的业绩与员工共同同制定其职职业发展计计划重点培养业业绩优秀、、能力强的的员工个人发展规规划表示意意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人1/5/202329根据员工业业绩表现实实施层级与与职层晋升升是实施职职业发展的的第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调调整员工年度考考评分数为为60分以以下（含60分），，从下一年年度起按降降低一级薪薪酬职级标标准执行凡每年9月月1日以后后进入公司司或年度考考评成绩在在75分以以下的员工工，都不得得参加本年年度的薪酬酬职级晋升升凡年度考评评成绩在75分以上上的员工，，都可以参参加薪酬职职级晋升的的评选活动动，对经过过绩效考评评证明工作作业绩优异异、工作态态度良好、、工作能力力突出的一一般员工结结合实际情情况给予晋晋级、调岗岗，对有突突出贡献的的一般员工工可以越级级晋升，范范围不超过过全体员工工的10%；具体薪薪酬职级晋晋升方案由由各部门经经理同职业业发展执行行小组讨论论制定草案案，报员工工职业发展展管理委员员会审批，，职业发展展执行小组组实施薪酬酬职级调整整方案岗位位职职层层调调整整职业业发发展展执执行行小小组组日日常常储储备备业业绩绩表表绩绩优优秀秀、、能能力力强强的的员员工工档档案案资资料料，，当当公公司司出出现现岗岗位位空空缺缺时时，，职职业业发发展展管管理理委委员员会会将将安安排排对对候候补补人人员员进进行行新新岗岗位位胜胜任任能能力力考考评评部门门直直接接领领导导向向职职业业发发展展执执行行小小组组提提出出职职层层调调整整申申请请职业业发发展展执执行行小小组组根根据据评评估估结结果果和和公公司司当当时时岗岗位位进进行行调调整整的的可可行行性性分分析析，，并并给给出出调调整整意意见见，，制制定定调调整整方方案案，，交交职职业业发发展展管管理理委委员员会会审审批批职业业发发展展管管理理委委员员会会审审批批通通过过的的调调整整方方案案由由职职业业发发展展执执行行小小组组通通知知部部门门经经理理和和个个人人部门门经经理理与与被被调调整整的的个个人人进进行行调调整整沟沟通通总总经经理理与与被被调调整整的的部部门门经经理理和和副副总总经经理理、、总总经经理理助助理理进进行行调调整整沟沟通通职业业发发展展执执行行办办理理相相关关人人力力资资源源手手续续1/5/202330实施施岗岗位位横横向向调调整整是是职职业业发发展展的的第第三三步步，，它它是是提提高高员员工工能能力力，，为为公公司司培培养养人人力力资资源源储储备备并并提提高高员员工工满满意意度度的的关关键键制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵内部部招招聘聘岗位位轮轮换换实施施原原因因实施施重重点点员工工必必须须了了解解可可利利用用的的职职业业选选择择和和职职业业发发展展机机会会，，并并获获得得组组织织内内有有关关职职业业选选择择、、职职业业变变动动和和空空缺缺的的工工作作岗岗位位等等方方面面的的信信息息当公公司司出出现现空空缺缺职职位位时时应应首首先先进进行行内内部部招招聘聘，，职职业业发发展展执执行行小小组组根根据据人人员员需需求求计计划划或或《《用用人人需需求求申申请请表表》》发发布布内内部部招招聘聘信信息息，，所所有有员员工工都都可可以以应应聘聘岗位位轮轮换换是是职职业业发发展展执执行行小小组组根根据据员员工工的的表表现现并并参参考考员员工工的的职职业业发发展展规规划划制制定定的的，，在在征征得得部部门门经经理理和和岗岗位位本本人人同同意意后后实实施施半半年年绩绩效效考考评评结结束束后后，，执执行行小小组组通通过过与与各各部部门门负负责责人人讨讨论论，，根根据据各各岗岗位位绩绩效效表表现现及及各各岗岗位位提提交交的的轮轮换换申申请请确确定定半半年年岗岗位位轮轮换换初初步步方方案案各岗岗位位员员工工有有权权利利根根据据自自己己绩绩效效表表现现及及兴兴趣趣方方向向提提出出岗岗位位轮轮换换申申请请横向向发发展展机机会会当公公司司出出现现职职位位空空缺缺时时，，人人力力资资源源部部应应首首先先考考虑虑是是否否实实施施内内部部招招聘聘内部部招招聘聘为为岗岗位位相相关关性性不不大大的的岗岗位位进进行行平平级级调调到到提提供供了了机机会会人力力资资源源部部基基于于发发展展员员工工能能力力，，激激励励员员工工角角度度出出发发实实施施轮轮岗岗工工作作对职职业业发发展展矩矩阵阵中中列列出出的的相相关关岗岗位位主主动动实实施施1/5/202331根据绩效考评评结果及公司司发展需要开开展培训工作作是员工能力力提高的保证证入职培训在职培训转岗培训制度介绍发展矩阵目的内容使新进人员了了解公司概况况、发展前景景、企业文化化、员工福利利待遇及相关关规章制度等等，便于新进进人员更快胜胜任工作根据员工绩效效考评结果并并配合员工职职业发展路线线设计的培训训方案，其目目的是为了更更好地提高各各岗位员工任任职能力转岗培训是针针对性很强的的培训，主要要是对即将进进行岗位轮换换或职层晋升升的员工开展展的，目的是是使转岗员工工尽快熟悉的的岗位的工作作内容并具备备新岗位的任任职能力公司历史、发发展规划、企企业文化建设设、公司经营营状况、组织织结构、管理理制度、相关关岗位（职务务）的业务知知识和工作责责任制等管理知识类：：利用外部培培训资源组织织开展的全员员适用的通用用类知识、技技能和态度培培训，如电脑脑使用、时间间管理、沟通通技巧、团队队建设等专业知识类：：专业类外部部培训是指利利用外部培训训资源开展的的与业务、技技术相关的知知识和技能培培训，包括零零售管理知识识、市场营销销、新型材料料知识等新岗位工作内内容介绍；提提高任职能力力的针对性培培训；新岗位位专业知识培培训1/5/202332发展矩矩阵共共包括括研发发、营营销、、财务务、职职能管管理、、制造造五个个领域域，表表明部部门及及岗位位之间间相互互关系系制度介介绍发展矩矩阵部门之之间分为主主体部部门及及相关关部门门，可可以表表示部部门之之间岗岗位的的轮换换及晋晋升关关系岗位编编号岗位编编号由由员工工层逐逐渐向向上排排，相相同编编号表表明岗岗位之之间有有共同同性，，可以以相互互之间间轮换换，层级分为员员工层层、主主管层层、三三级副副部门门经理理层、、三级级部门门经理理层、、二级级副部部门经经理层层、二二级部部门经经理层层、副副分公公司经经理层层、分分公司司经理理层、、公司司副总总经理理层分公司司指营营销与与制造造分公公司，，其它它职能能部门门不涉涉及分分公司司层发展路路线图图指横向向岗位位轮换换与纵纵向级级别提提升相相涉及及的岗岗位编编号及及需要要特别别注明明的内内容职业发发展矩矩阵内内容注注解1/5/202333技术领领域岗岗位管管理之之路职职业发发展矩矩阵制度介介绍发展矩矩阵职能管管理部部门研发/制造造部门门营销部部门三级部门经理三级部门副经理理主管分公司司副经理理分公司司总经理理副总裁裁营销公公司副副总经经理－－－－服务站站站长长－－－－－－－－－－－－－－－－计划成成本主管营销公公司总总经理理－－－－营销副副总裁裁－－－－销售分分公司司技术经经理营销培培训部部经理－－－－191011121314－－－－研究所所副所所长－－－－－－－－综合管管理室室主任标准化化室主任项目经经理技术信信息室主任任工艺室室主任研究室室主任生产工厂厂厂长制造公公司副副总经经理生产准备部部副经经理－－－－制造公公司总总经理理研发副副总裁裁制造副副总裁裁研究所所所长长－－－－－－－－生产准备部部经理理质检部部副经经理计量室室主管检测室室主管质检部部经理理员工售后服服务人人员培训工工程师师工艺核算工工程师23456设计工程师师工艺工程师师技术服务工工程师设计工程师师标准化工程程师科技管理资料管理员员档案管理信息资料管管理档案管理质检工程师师现场调度员员统计员检验员现场工程师师计量员223322226789101213141718192099二级部门经理二级部门副经理－－－－－－－－－－－－－－－企管部经理理－－－－－－－－－－－－－－－研发中心主主任技术管理部部经理－－－－－－－－－15161/5/202334技术领域岗岗位管理之之路职业发发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图研发副总：：由研发中中心提拨，，并担任过过项目经理理职任质检部经理理：最好在在工厂担任任过岗位1、正常发展：(相同编号岗岗位之间可可以轮岗)2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：在跨跨组别转职职时通常只只能先作平平级调动较难转入和和转出，如如转到其他他组别，可可能要从专专员开始员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图12345768910111213149781015201718191616133678151610113制度介绍发展矩阵1/5/202335技术领域岗岗位技术之路职职级调整范范围表注释：技术术级别的调调整由技术术职务聘任任系统决定定制度介绍发展矩阵档次技术职务名名称技术职务级级别技术开发技术支持技术服务适用技术术岗位一二三1首席研究员员一二三2主任工程师师一二三3主管工程师师一二三4工程师四技术职务四四档十三级级表1/5/202336财务领域岗岗位职业发发展矩阵制度介绍发展矩阵财务部门－－－－－－外派审计室室外派审计员员综合审计室室综合审计员员审计部－－－-－－－－－－项目投资证券投资投资研究分分析综合人员投资发展部部－－－－－－生产核算室室主管销售核算室室主管出纳室主管管综合核算室室主管成本核算会会计材料核算会会计费用核算会会计财务核算会会计销售核算会会计驻外会计现金出纳银行出纳工资核算会会计税务会计报表会计统计员三级部门经理三级部门副经理主管员工副总裁－－－－－－－－－1234576246667－－－－－－－－－二级部门门经理二级部门门副经理审计部经经理投资发展展部经理财务部经经理89101/5/202337财务领域域岗位职业发展展路线示示意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：相同编号号岗位之之间可以以轮岗2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能作作平级调调动较难转入入和转出出，如转转到其他他组别，，可能要要从专员员开始财务部经经理：必必定要在在其中4个科室室担任过过主管岗岗位投资发展展部经理理：相对对独立，，难以从从别的主主线上调调到或晋晋升员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职职业发展展路线图图12345768910666712349105制度介绍绍发展矩阵阵1/5/202338营销领域域管理职职能岗位位职业发发展矩阵阵营销部门门职能管理理部门技术制造造二级部门门经理二级部门门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁－－－－－－－－－产品广告告策划室主主管－－－办公室主主任宣传策划划部主管宣传策划划人员外联接待待部主管接待员外联员内务车队安全全员驾驶员制造副总经理理－－－相关部门门主管相关工程程师工厂储运运员工厂库管管员市场调研研室主管售后服务务管理室主主管销售事务务室主管－－－营销公司司副总经经理培训工程程师－－－策划员调研员配件核算算员配件计划划员储运员库管员主机核算算员销售计划划员销售信息息员－－－公关员内勤员车辆管理理员驾驶员－－－制造总经经理营销公司司总经理理－－－制造/研发副总裁营销副总－－－－－－－－－－－－－－－－－－411223344556776121314制度介绍发展矩阵三级部门经理三级部门副经理营销行政部经经理营销管理部经经理市场策划部经经理－－－制造/研发经理营销培训部经经理－－－营销管理部副副经理市场策划部副副经理－－－副经理－－－889910111/5/202339营销领域管理理职能岗位职职业发展路线示意图轮岗类职业发发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层层副总裁层晋升类职业发发展路线图1234576891011121314营销副总裁：：必定要在其其中2个主线线(营销管管理部、市场场策划部)担担任过部门副副经理或以上上的岗位销售公司总经经理：最好要要由营销管理理部或市场策策划部提拨营销培训部经经理：最好在在工厂提任过过技术岗位1、正常发展：（（相同编号岗位位之间可以轮轮岗）2、培养高层层管理人员角角度：3、特殊事项项：在跨组别别转职时通常常只能作平级级调动营销领域各主主线较难转入入和转出，如如转到其他组组别，可能要要从专员开始始71212142589制度介绍发展矩阵1/5/202340营销领域直直线岗位管管理之路职职业发展矩矩阵营销职能部部门片区经理销售人员服务站站长长售后服务人人员营销直线部部门－－－－－－－－－产品广告策划室主管管市场调研室室主管售后服务管理室主管管销售事务室室主管－－－营销副总裁裁培训工程师师－－－策划员调研员配件核算员员配件计划员员储运员库管员主机核算员员销售计划员员销售信息员员－－－公关员内勤员车辆管理员员驾驶员－－－－－－二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司总总经理营销公司副副总经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－123576348121314制度介绍发展矩阵－－－营销管理部部副经理市场策划部部副经理－－－－－－－－－三级部门经理三级部门副经理营销行政部部经理营销管理部部经理市场策划部部经理营销培训部部经理分公司经理理分公司技术经理910111/5/202341营销领域直直线岗位管管理之路职职业发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图1、、正常常发发展展：（（相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗））2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：营营销销直直线线部部门门员员工工层层岗岗位位可可以以同同职职能能部部门门同同层层岗岗位位轮轮换换，，但但直直线线部部门门主主管管以以上上岗岗位位要要转转到到职职能能部部门门组组别别时时，，一一般般需需从从员员工工层层开开始始分公公司司总总经经理理：：要要想想升升到到营营销销公公司司总总经经理理必必须须在在营营销销管管理理部部担担任任过过部部门门副副经经理理以以上上的的职职务务员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升升类类职职业业发发展展路路线线图图12789101212143256391011制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202342营销销领领域域直直线线岗岗位位专业业之之路路职级级调调整整范范围围表表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释释：：营营销销级级别别的的调调整整由由岗岗位位所所处处行行政政级级别别及及销销售售任任务务完完成成情情况况决决定定注释释：：售售后后服服务务级级别别的的调调整整由由岗岗位位所所处处行行政政级级别别及及销销售售任任务务完完成成情情况况决决定定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营营业业务务类类岗岗位位营营销销之之路路经营营服服务务类类岗岗位位营营销销之之路路制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202343职能能管管理理领领域域岗岗位位职职业业发发展展矩矩阵阵制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵职能能部部门门营销销部部门门技术术制制造造员工工接待待员员外事事接接待待员员外联联员员票务务采采购购员员《中中联联报报》》执执行行主主编编编辑辑、、记记者者专职职摄摄影影记记者者及及音音响响师师宣传传策策划划车队队安安全全员员驾驶驶员员董事事长长秘秘书书工青青妇妇专专干干打字员员收发员员内务邮电管管理员员人力资资源管管理经警队队队长经警人力资资源开开发工艺核核算工工程师师内勤事事务质量管管理相关工工程师师策划员员调研员员公关员员内勤员员车辆管管理员员驾驶员员1234576891179961二级部部门经理二级部部门副经理理主管副总裁裁－－－－计划成成本管理室室主管管人力资资源管理室室主管管人力资资源开发室室主管管汽车队队队长文秘机机要部部主管外联接接待部部主管宣传策策划部部主管－－－－质量管管理室室主管－－－－相关部部门主管－－－－产品广广告/市场场调研研主管管－－－－－－－－企管部部经理理办公室室主任任－－－－－－－－－－－－营销副副总裁裁－－－－研发副总裁裁1012131410121415161718人力资资源部部经理理－－－－三级部部门经理三级部部门副经理理－－－－－－－－制造/研发发副经理理市场策策划部部副经理理－－－－－－－－－－－－制造/研发发经理市场策策划部经理理营销行行政部部经理－－－－－－－－1/5/202344职能管管理领领域岗岗位职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：：（相相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：职能能部门门由于于各部部门内内部岗岗位较较少，，而部部门间间岗位位相关关性又又不大大，所所以轮轮岗机机会较较少某部门门员工工如转转到其其它部部门时时，可可能要要从员员工层层开始始由于职职能部部门员员工层层岗位位多，，部分分部门门员工工岗位位不易易升到到经理理层员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图123456789141614141315121110161718161718制度介介绍发展矩矩阵1/5/202345制造领领域岗岗位职职业发发展矩矩阵研发/制造造部门门综合管管理室室主管计划室室主管制造公公司副副总经经理－－－－文秘员员统计员员内勤员员计划员员成品库库管员员国内采采购室室主管生产调调度室室主管采购员员司机统计员员生产调调度员员外协室室主管进出口口部经理主管助助理外协员员经理助助理兼兼报关关员业务员员各生产产工厂厂厂长生产配配料仓储室室主管管现场调调度员员统计员员叉车工工机加工工厂行行车工工转运工工转运司司机配料员员物料配配送员员库管员员检测室室主管计量室室主任现场调调度员员统计员员检验员员计量员员－－－－－－－－计件工工人二级部部门经理二级部部门副经理理主管员工分公司司副经理理分公司司总经理理副总裁裁制造公公司总总经理理制造副副总裁裁－－－－－－－－－－－－12－44571091612－2－3332＋1010668－－－－11111718制度介介绍发展矩矩阵4综合计计划部部副经理理分管（（外协协、自自制厂厂）质检部部副经理理三级部部门经理三级部部门副经理理综合计计划部部经理生产准准备部部经理质检部部经理14分管（（装配配厂、、仓库库）1213121214151/5/202346制造领域域岗位职职业发展展路线示示意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：相同编号号岗位之之间可以以轮岗））2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：制造部部门岗位位相关性性较强，，为了培培养员工工的技能能，应鼓鼓励岗位位间加强强轮换较专，别别的岗位位不易换换入制造副总总裁：必必定要在在其中生生产调度度室与生生产厂担担任过主主管或以以上的岗岗位质检部经经理：最最好要在在生产准准备部其其中2个个功能小小组担任任过岗位位员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职职业发展展路线图图162＋345121410107912121212141416171616182－8111213141516171834698101213141579制度介绍绍发展矩阵阵1/5/202347制造领域计件件工人专业发发展之路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准初级工中级工高级工技师高级技师有较少的相关关工作经验，，基本具备岗岗位所需的专专业知识和相相关技能，能能够在上级指指导下解决有有一定难度的的问题。有一定的相关关工作经验，，专业知识和和相关技能满满足工作需要要，需要较少少的工作指导导，能够独立立解决较高难难度的问题。。具有较丰富的的相关工作经经验，专业知知识和技能能能够胜任本职职工作，并且且能够独立解解决复杂的问问题，具有良良好的工作业业绩表现。具有相当丰富富的相关工作作经验，在本本专业领域有有较深的造诣诣，能够创造造性地解决十十分复杂的问问题，业绩突突出。具有相当丰富富的相关工作作经验，在本本专业领域有有较突出的成成就，能够创创造性地解决决十分复杂的的问题，业绩绩突出，能够够给公司发展展带来显著的的贡献。制度介绍发展矩阵1/5/202348其它领域岗岗位职业发发展矩阵研发/制造造部门职能管理部部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁开发销售室室主任电气厂厂长制造公司副副总经理－－－技术开发与与服务销售员资料管理员员实验员计划员检验员库管员统计核算员员司机机电维修组主管管生产设备安全室主管管机修工电修工空调维修工工发配电工吊车司机资产管理员员库管员设备技术工工程师－－－－－－－－－－－－环境管理室物业管理室软件开发室室主管网络管理室室主管－－－－－督察员软件开发工工程师网络管理工工程师公寓管理员员维修管理员员后勤管理员员库管员采购员－－－－－－律师－－－－－－营销公司副副总经理营销公司总总经理营销副总裁裁制造公司总总经理－－－－－－制造副总裁裁－－－－－－－－－设备动力部部经理网络中心主主任物业环境管管理部经理理督察办主任1234697101123511188三级部门经理三级部门副经理电子技术开开发部副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子技术开开发部经理－－－－－－－－－－－－1213141516171/5/202349其它它领领域域岗岗位位职业业发发展展路路线线示示意意图图轮岗岗类类职职业业发发展展路路线线图图1、、正常常发发展展：相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：由由于于电电子子技技术术开开发发部部职职能能多多但但岗岗位位设设置置少少，，所所以以应应加加强强本本部部门门的的岗岗位位轮轮换换，，并并加强强各各科科室室内内部部岗岗位位轮轮岗岗（（科科室室内内部部岗岗位位没没有有再再细细分分））律师师：：属属于于特特殊殊岗岗位位，，可可以以由由营营销销系系统统催催款款员员晋晋升升过过来来，，但但没没有有直直接接向向上上晋晋升升路路线线，，员工工层层主管管层层部门门经经理理层层分公公司司经经理理层层副总总裁裁层层晋升升类类职职业业发发展展路路线线图图1234567815161791010111212131314181418910制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202350项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程1/5/202351人力资源管理理流程目录人力资源规划划流程任职资格管理理流程内部招聘流程程外部招聘流岗位轮换管理流程员工调动管理流程新进员工管理流程员工离职管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程员工转岗培训流程半年绩效考评评流程年度绩效考评评流程绩效考核核指标制制定调整整流程职层不定定期调整整流程薪酬计划划管理流流程薪酬职级级定期调调整流程程薪酬职级级不定期期调整流流程绩效工资资发放管管理流程程1/5/202352流程名称称人力资源源规划流流程任职资格格管理流流程内部招聘聘流程外部招聘聘流程新进员工工管理流流程员工离职职管理流流程招聘及岗岗位管理理流程培训管理理流程考评管理理流程薪酬管理理流程培训计划划制定流流程新员工岗岗前培训训流程员工在岗岗培训流流程半年绩效效考评流流程年度绩效效考评流流程薪酬职级级定期调调整流程程薪酬职级级不定期期调整流流程绩效工资资发放管管理流程程薪酬计划划管理流流程规划流程程实施流程程职层不定定期调整整流程员工转岗岗培训流流程岗位轮换换管理流流程绩效考核核指标制制定调整整流程员工调动动管理流流程人力资源源管理流流程分为为：招招聘管理理流程、、培训管管理流程程、考评评管理流流程、薪薪酬管理理流程1/5/202353职业发发展管管理委委员会会人力资资源部部公司各各部门门下发人人力资资源需需求表表填写人人力资资源需需求表表部门经经理审审批是否同同意委员会会审批批是否同同意否否是各部门门经理理草拟拟本部部门人人力资资源需需求编制公公司人人力资资源规规划人力资资源规规划草草案人力资资源规规划分析内内部人人力资资源状状况了解外外部人人力资资源供供给情情况人力资资源需需求分分析是公司年年度整整体发发展规规划年度工工作计计划管管理流流程存档内部招招聘流流程外部招招聘流流程3天2天5天2天3天1天2天人力资资源规规划流流程1/5/202354职业业发发展展管管理理委委员员会会人力力资资源源部部公司司各各部部门门各部部门门岗岗位位任任职职资资格格下发发岗岗位位任任职职资资格格意意见见表表总经经理理办办公公会会议议审审核核是否否同同意意委员员会会审审批批是否否同同意意是否否是各部部门门经经理理根根据据岗岗位位职职责责草草拟拟各各岗岗位位任任职职资资格格汇总总平平衡衡编编制制公公司司岗位位任任职职资资格格岗位位任任职职资资格格更新新相相关关资资料料岗位位任任职职资资格格存档档各部部门门备备案案3天天2天天1天天2天天1天天1天天岗位位任任职职资资格格管管理理流流程程1/5/202355对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划是否同意是是开据员工职位位调动单办理相关手续续更新员工档案案人力资源部职业发展管理理委员会公司各部门否外部招聘流程程否对应征者进行行笔试和面试试不予录取保持原聘委员会审批委员会审批不予录取保持原聘内部应聘登记记表直接和间接领领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人人，调出、调调入岗位领导导办理交接事宜宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工薪酬酬级别内部招聘流程程1/5/202356对应征者进行行笔试和面试试确定招聘方式式拟订招聘计计划是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件件、材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否是否新进人员管理理流程寄发聘用通知知是否需要外部招聘是职业发展管理理委员会公司各部门内部招聘流程程否对应征者进行行笔试和面试试是否合格否是不予录取人员需求计划划委员会审批是否是否同意委员会审批淘汰，并重新新进行初选存入备用人才才库，并重新新进行初选1天2天10天2天2天1天1天2天1天2天更新员工档案案存档1天外部招聘流程程1/5/202357否人力资源部职业发展管理理委员会公司各部门委员会审批是否是否同意5天2天更新员工档案案存档1天岗位轮换总体体方针员工岗位轮换换申请安排执行小组组制定岗位轮轮换方案本次绩效考评评成绩执行岗位轮换换方案3天通知员工本人人，转出、转入岗位领导导办理交接事宜宜5天核定员工薪酬酬级别2天员工转岗培训训流程岗位轮换管理理流程1/5/202358否员工调入入部门人力资源源部员工调出出部门董事长或或总经理审审批是否是否同意意2天更新员工工档案存档1天调动人填填写员工工岗位调动申请请表1天向调动申申请人，，调出、调调入部门门，财务部、、物业部部发送调动动通知调出部门门负责人人审核是否是否同意意通知调动动申请人人调动未被被批准调入部门门负责人人批准是否是否同意意核定新岗岗位职层层薪酬职级级是否需要要董事长长或总经理理审批董事长或或总经理理通知调动动申请人人调动未被被批准是办理调动动有关手手续，执执行新岗岗位职层层、薪酬酬职级否2天1天2天1天2天1天员工调动动管理流流程1/5/202359安排新员员工到公公司报到到、体检检接收新进进员工新进员工工部门培培训新进员工工培训评定意见见安排试用用期工作作部门经理理填写转正审批批表确定薪酬酬职级签订聘用用合同书书执行相应应薪酬待待遇及时更新新员工档档案相关资料料办理员工工辞退手续续人力资源源部职业发展展管理委委员会公司各部部门存档人力资源源部进行行聘用岗位位核定是否同意意是否委员会审审批是否同意意否是人力资源源部核定定试用岗岗位签订试用用合同新进岗前前培训办理转正正手续新员工岗岗前培训流程程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员工工管理流流程1/5/202360员工辞辞职申申请部门经经理签署意意见中高层层经理理，技技术、、业务务骨干干辞职职申请请更新员员工档档案人力资资源部部职业发发展管管理委委员会会公司各各部门门存档委员会会审批批是否同同意是否办理员员工离离职手手续人力资资源部部审核核离职手手续是否完完备是否处理交交接事事务解除劳劳动合合同通知书书1天5天2天2天1天1天员工离离职管管理流流程1/5/202361职业发展管管理委员会会人力资源部部公司各部门门公司年度培培训计划部门员工提提出培训需需求实施培训计计划综合培训计计划与各部部门需求编编制年度培培训计划委员会审批批是否同意是否编制培训需需求调查表表部门经理审审批是否同意是否培训需求调调查表是否同意部门经理审审核否根据公司发发展战略制制定培训计计划是公司年度发发展规划2天1天2天3天1天2天培训计划制制定流程1/5/202362人力资源部部公司各部门门安排培训师师资，教材材、场地记录考勤按照计划实实施培训（军训、综综合知识培培训、专业业知识培训训）确认新员工工岗前培训训人员名单单制定新员工工岗前培训训计划部门经理审审批是否同意否是协助人力资资源部安排排有关培训训教师、准准备教材资资料将相应记录录归入员工工培训档案案存档对培训结果果进行评估《培训成绩绩单》向各部通报报评估结果《培训成绩绩单》是否合格否是填写、发放放《培训安安排通知单单》根据通知单单安排新员工参加加培训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工岗前前培训流程程1/5/202363人力资源部部提供培训部部门培训准备是否同意是否培训需求求调查问问卷部门经理理审批是否同意意委员会审审批是否同意意是否拟订员工工在岗培训安排排公司各部部门否是年度培训训初步方方案确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训