XX战略咨询培训手册(一)

战略概述与基本框架工作手册A1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争争一个完整的的战略描述述应该在五五个相互协协调的子轴轴上定义客客户的业务务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程程度11如何竞争一个完整的的战略应该该清楚地描描述客户与与四组市场场参与者的的关系：为顾客提供供“价值方方案”防止客户在在市场上被被竞争者取取代建立与主要要供货商、、分销商建建立良好关关系（有时）建建立与其他他利益相关关者的良好好关系12“价值方案案”清晰、、简单描述述了客户为为目标消费费群体提供供的利益及及为利益索索取的价格格。价值方案可可被认为是是清晰、简简单描述了了为什么顾顾客选择客客户而不是是竞争者的的产品或服服务的原理理。做任何何选择时，，顾客使用用相互作用用的两个标标准：利益益和价格。。利益是那那些顾客认认为是重要要的东西。。同样，““价格”是是那些顾客客认为是为为产品而付付出的所有有东西。如如果顾客发发现（某个个产品或服服务的）总总利益超出出价格，这这就代表了了一个正的的价值（经经济学表述述为消费者者剩余）。。即价值等等于利益减减价格。顾顾客选择客客户的产品品或服务，，是因为他他们认为其其价值大于于竞争者可可提供的。。经营单元提提供给消费费者一定的的价值，即即利益和价价格的组合合，这就是是价值方案案。13如何竞争：：通过价值值方案影响响顾客一个价值的的保证（利利益减价格格）使得顾顾客选择某某种产品而而不是竞争争者的：利益清楚、、独特、显显而易见价格明确有明确的目目标消费者者清楚这样的的价值方案案对于目标标细分市场场为什么是是优秀的显然有充足足的需求显然有足够够的回报在竞争者的的价值方案案影响下仍仍然可行革新方案在在当前经营营环境中是是可行的是客户几个个可能的价价值方案中中最好的清晰、简单单14公司在如下下几个条件件下可以有有持久的竞竞争优势：：顾客能感到到客户与竞竞争者的产产品在重要要产品/传传递特征上上有明显的的不同（即即客户创造造、传递并并交流着一一个卓越的的价值方案案）。这种不同直直接来自与与客户与竞竞争者的““能力差别别”。竞争者不能能或不愿采采取行动弥弥补这种差差别。第三个条件件可能是最最难达到的的。15如何竞争：：持久竞争争优势的种种类竞争优势种种类结构性优势势良好声誉业务系统优优势内在技能对竞争者的的行为约束竞争结构(如：市场场重点、规规模经济））顾客结构（（如：地理理上、转换换壁垒）资源获得政府影响（（如：管理理、反垄断断）声誉（如：：品牌）顾客习惯优秀设计能能力某职能部门门的优秀表表现（如：：低成本生生产）跨职能部门门合作跨职能部门门能力（如如：服务、、满足顾客客需求）组织技能（（如：高效效率的竞争争）创新适应性“相应的缺缺陷”（如如：调拨能能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力力16何时竞争第三个业务务战略的轴轴表示：公公司有时会会有许多互互不影响的的选择，必必须排列这这些举措的的时间次序序；或是在在不同的阶阶段有不同同的战略选选择机会。。这时，我我们必须决决定战略动动作的时间间性。何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源快速转转换的行业业（如：由由于科技快快速变化））。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。何时竞争的的量度包括括：决定何时进进入或退出出一个市场场决定何时施施行不会改改变行业竞竞争基础、、但会带给给公司在现现行行业竞竞争基础上上的暂时优优势的投资资或运作选选择（如：：建造新工工厂、移动动生产基地地）。决定在什么么情况下可可以施行改改变竞争基基础或创造造性的举措措（如果公公司有这样样的方法））。对创新新及随后的的创新战略略的决定取取决于公司司业务在两两个轴上的的位置：a.所需的的创造本身身和b.经营单单元的相关关能力。成成功的创新新需要一个个依据现有有资源的创创新战略、、一个组织织、一个令令创新成功功的文化，，和令创新新风险最小小化、回报报最大化的的管理流程程决定定是是否否在在现现有有的的暂暂时时优优势势基基础础上上竞竞争争，，这这些些优优势势中中的的每每一一个个都都是是会会被被模模仿仿的的，，但但也也会会被被客客户户的的下下一一个个优优势势所所取取代代。。（（这这是是个个不不断断增增加加创创新新的的战战略略））17战略略构构架架：：何何时时竞竞争争何时时竞竞争争非持持续续非均均衡衡无结结构构性性优优势势对重重要要性性起起作作用用的的条条件件何时时竞竞争争的的量量度度市场场进进入入/退退出出的的时时间间性性施行行投投资资或或运运作作战战略略选选择择是否否改改变变竞竞争争基基础础或或是是创创新新获得得一一系系列列暂暂时时优优势势（（不不断断创创新新））18在特特别别多多变变的的环环境境中中，，一一些些专专家家发发现现建建立立很很高高的的机机动动性性对对公公司司战战略略是是很很关关键键的的。。随随着着知知道道更更多多的的市市场场信信息息和和公公司司建建立立起起竞竞争争能能力力，，公公司司不不断断地地增增加加新新战战略略，，这这样样才才可可能能实实现现机机动动性性。。在在这这种种环环境境中中，，由由于于不不确确定定性性，，竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间将将减减短短。。19一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措客户户必必须须将将业业务务概概念念转转化化为为一一系系列列有有形形的的举举措措，，使使得得：：1.顾顾客客、、竞竞争争者者、、供供应应商商、、分分销销商商改改变变其其行行为为，，而而为为客客户户创创造造财财富富，，或或2.改改变变客客户户的的成成本本结结构构和和/或或资资产产使使用用以以在在任任何何给给定定的的产产出出水水平平上上提提高高利利润润。。20一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措：：业业务务系系统统交易募集联合承销定价广告业务务系系统统行业业制造造业业金融融（（如如：：证证券券公公司司的的债债券券业业务务））餐饮饮业业（（如如：：快快餐餐业业））零售售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品品开发发研发发促销销21原始始业业务务系系统统是是一一个个有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在设设计计一一个个业业务务系系统统时时，，我我们们建建议议顾顾问问使使用用VDS模模型型（（价价值值传传递递系系统统））。。这这个个模模型型专专注注于于为为顾顾客客提提供供产产品品特特性性/利利益益/价价值值的的核核心心作作用用，，及及在在设设计计业业务务系系统统的的各各部部分分时时都都要要考考虑虑价价值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，业业务务系系统统各各职职能能部部门门被被归归类类在在三三个个基基本本职职能能中中：：选选择择价价值值、、提提供供价价值值和和传传递递价价值值。。作为为本本材材料料介介绍绍的的战战略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用时时，，顾顾问问应应该该已已经经完完成成了了第第一一步步（（选选择择战战略略）），，这这应应该该是是前前面面所所述述的的战战略略构构架架/业业务务概概念念的的一一部部分分。。选择择价价值值理解解价值值取向向提供供价价值值传递递价价值值选择择目标标定义义利益益/价格格生产产/过程程设计计获得得技术术，，生产产分销销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略思考考流程23发展战略思考考流程设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响并选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设定定目标每一个战略都都必须建立在在顾问与客户户对战略（财财务）目标有有一致认识的的基础上。这这一阶段的核核心概念框架架已经在第1章介绍过了了。这里要补补充的是，作作为公司面临临的各种条款款的结果，顾顾问组和客户户必须尝试明明确/理清需需要做出的决决定。25第2步:定义义经营单元定义经营单元元是重要的一一步，然而有有时为追求战战略形成而被被草率、肤浅浅地进行。投投入时间和人人力进行定义义经营单元是是很关键的，，不这样做将将会导致有缺缺陷的战略发发展。定义经经营单元有五五个潜在决定定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进行行环境分析27第3步:进行行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管管理改变国内国际口味/生活方方式的转变需求经济学替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供给经济学生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁壁垒产业链经济学学供应商讨价能能力顾客讨价能力力信息市场失败败纵向市场失败败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。29第3步:进行行环境分析-钻石模型30作为对波特模模型的改进，，我们建议使使用行业参与与者模型来划划分行业参与与者，及使用用微观经济学学工具分析各各参与者。要要重申的是，，环境分析的的目的是对环环境结构及行行业中各类参参与者的可能能行为有更深深的理解：客户顾客（需求分分析）生产商（供给给和竞争分析析）供应商（如果果有）独立分销渠道道（如果有））市场环境（宏宏观经济环境境，政府政策策，科技，和和社会变革））下面的微观经经济工具是从从《微观经济济模型》中节节选的，我们们推荐阅读该该书。31第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是产产品和服务的的供应商，客客户分析应从从内部经济着着手，理解现现有收入的来来源。同时，，其他几项也也应被细致了了解：内部经济，尤尤其是：成本结构（固固定/可变成成本分配）成本行为（导导致成本的因因素）收入结构（考考虑竞争者的的定价）为各主要的顾顾客群服务的的相关经济学学（见下部分分）未充分使用的的产能目标/使命/愿望战略性平衡表表，包括资源源，独特的、、具杠杆性的的竞争力，和和缺陷（在第第2章讨论））现在与顾客的的关系，包括括：价值方案目标细分市场场顾客忠诚度竞争性行为（（下面描述））与供应商和分分销商的关系系而且，顾问组组应该关心客客户的业务绩绩效，从而理理解客户的财财富创造及分分配，这点前前面有所描述述。33顾客/需求分分析需求结构和顾顾客行为（即即需求分析））最好用三阶阶段来分析：：需求/购买因因素：确认一份顾客客需求、购买买因素、价格格水平的全面面列表。确认总体需求求模式，包括括需求动因，，需求增长和和周期。分解购买交易易过程，包括括定义“总体体顾客满意度度”。不同细分市场场的存在（或或不存在），，每个细分市市场被定义为为下面两个轴轴的交叉点：：价值差别和和服务经济性性的差别。价值细分的轴轴上集合了这这样的顾客群群，即类似的的产品特性对对他们有类似似的（真实的的和感受到的的）利益。服务经济性的的轴上集合了了这样的顾客客群，即厂商商服务同一顾顾客群时有相相同的成本/收入/利润润经济性，服服务不同的顾顾客群时的服服务成本经济济性是截然不不同的。需求弹性，这这要求对细分分市场、替代代产品和讨价价能力进行认认识。顾问组可以使使用麦肯锡大大量的工具对对客户的现有有及潜在顾客客进行深入理理解。34第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析需求/购买因因素市场细分需求弹性预测测35近年来，我们们靠集中力量量在需求细分分潜力上下工工夫，而不断断提高战略质质量。作为需需求细分的基基础，价值细细分被定义为为这样同一组组交易，即一一组交易中顾顾客为同一感感受到的的利利益支付同一一价格，因为为价值等于利利益减价格：：在合适的购买买环境中交易易基础上的细细分在充分理解影影响需求和购购买全部因素素前不要进行行细分通过细分预测测需求发展赢得细分分市场的战略略“艺术”是是不断权衡不不同的传递价价值能力（即即利益减价格格）之间的优优越性差别的的过程。36第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析价值=收益-价格…然而，为一个细分分市场服务的的成本将会随随更多的（更更好定义的））细分市场而而增加更多的的细分分市场场意味味着更更多的的不同同点，，这样样从一一个为为每个个细分分市场场定做做的产产品或或服务务就会会带来来更多多的收收益。。对战略略者的的挑战战：发发现最最有利利于““利益益-成成本””权衡衡的细细分标标准（（如：：细分分市场场的数数目和和定义义）。。37顾问组组可以以通过过许多多方法法估计计需求求弹性性，包包括消消费者者态度度调查查，直直接观观察交交易，，及消消费者者访谈谈。然然而，，要严严格估估算弹弹性，，顾问问组应应尝试试使用用下列列三种种模型型/方方法中中的一一种：：历史数数据回回归分分析使用产产品对对顾客客的经经济价价值（（EVC））构造造需求求曲线线使用组组合分分析构构造需需求曲曲线38竞争者者/供供给分分析为充分分认识识竞争争者，，顾问问组应应该理理解：：行业供供应结结构———至至少，，这包包括理理解供供应商商数量量，他他们在在成本本和重重点上上的不不同，，及他他们面面临的的进入入、移移动、、退出出壁垒垒。在在那些些成功功来自自于成成本优优势而而不是是产品品差异异性的的例子子中，，顾问问组应应对结结构有有更深深入的的理解解———尽可可能构构造行行业成成本曲曲线（（如：：供应应曲线线，这这点下下面将将有详详细论论述））。供应商商内部部成本本行为为———指单单个供供应商商的成成本如如何随随战略略选择择而改改变。。尽管管并不不是每每个供供应商商的这这部分分都必必须了了解，，当顾顾问组组必须须对行行业的的有总总体认认识：：固定/可变变成本本划分分及其其内涵涵带来成成本的的因素素（即即：顾顾客重重量，，单独独订单单数量量，订订单额额，复复杂程程度，，时间间）成本变变动———即即：学学习曲曲线；；当地地、地地区、、国家家、全全球经经济规规模对科技技局限限性的的弥补补现在，，将来来可能能的竞竞争者者行为为，尤尤其是是：市场定定位（（例如如：他他们的的价值值方案案？他他们改改变定定位的的困难难程度度？））投资（（他们们所增增加的的产能能？他他们是是否在在投资资以获获得市市场份份额？？如果果是这这样，，是否否投资资于研研发，，广告告，产产品发发展，，或是是其它它的？？）获得成成功的的关键键要素素的相相关技技能敌对程程度（（竞争争者是是否会会发动动侵占占行动动？他他们如如何应应付其其他人人的行行动？？）39第3步步:进进行环环境分分析-竞争争者/供给给分析析结构行业供供应结结构行为供应商商内部部成本本行为为固定/可变变成本本带来成成本的的因素素成本变变动科技局局限性性现在，，将来来可能能的竞竞争者者行为为，尤尤其是是：市场定定位投资获得成成功的的关键键要素素的相相关技技能敌对程程度博弈论论供应商商数量量区别移动壁壁垒行业成成本曲曲线40行业成成本曲曲线是是麦肯肯锡分分析竞竞争者者行为为及其其战略略结果果的最最重要要的模模型。。尤其在在那些些购买买者将将在某某价格格上改改变其其供应应商的的市场场，如如果生生产商商按其其成本本和产产能排排列，，市场场出清清价格格将在在需求求曲线线与供供应曲曲线交交叉处处，下下一点点产能能的增增加将将不能能被卖卖出。。显然，，一个个精确确的行行业成成本曲曲线能能带来来对客客户和和/或或竞争争者战战略改改变的的深刻刻认识识。它它被用用作表表示价价格趋趋势，，新产产能对对价格格及竞竞争者者的影影响，，等等等。然而很很难构构架成成本曲曲线。。除了了估计计竞争争者产产能和和成本本等基基本问问题，，顾问问组还还会遇遇到不不完全全产品品替代代，市市场获获得的的不等等成本本，产产能使使用的的行为为后果果，及及相关关成本本的定定义等等问题题。所所以，，在顾顾问组组构架架成本本曲线线之前前，它它的使使用意意图必必须被被清楚楚地定定义。。41第3步步:进进行环环境分分析-行业业成本本曲线线价格供给潜在进进入者者现有供供应商商需求进入壁壁垒带带来的的价值值会使潜潜在竞竞争者者进入入的最最低价价格ABCDEFG限制进入价价格竞争市场出出清价格数量42供应商和分分销商分析析一般地，可可以从相同同的方面分分析供应商商和分销商商：市场联系程程度。供应应商和分销销商与单个个生产商有有联系，还还是在公开开市场上操操作，有许许多可联系系的购买者者和供货者者，而没有有一对一的的合作可能能？供应商/分分销商的（（基础）经经济学每个主要的的供应商和和分销商满满足客户绩绩效的能力力标准。例例如，生产产商应分析析每个分销销渠道的三三个重要方方面：使用该渠道道的收入/成本的经经济考虑（（效率）该渠道向大大部分目标标市场顾客客的传递能能力（效果果）该渠道给产产品带来在在最终用户户心目中的的积极或消消极作用供应商/分分销商行业业与客户所所在行业间间的讨价还还价能力，，及这种能能力的变化化。43分析市场环环境因此，分析析市场环境境应从以下下四个方面面：科技变革政府政策变变更社会变革宏观经济环环境44第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了帮助顾顾问组产生生战略选择择、我们开开发了几个个模型，例例如战略自自由度、模模型革新、、业务动力力学。最综综合的模型型是由微观观经济中心心和战略发发展中心开开发的———5-Cs模型（正正式称为4-Cs模模型）。这这个流程使使我们区别别于我们的的竞争者，，而在市场场上取得独独特位置。。我们建议议所有顾问问组都用它它产生战略略选择。455-Cs模模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激励励顾问组以以供应商、、客户、分分销商现有有的利润，，及消费者者享有的““超额”价价值为目标标而思考战战略举措。。如下面的的供给、需需求曲线所所示，客户户可以：竞争获得现在为为直接竞争争者所占有有的剩余价价值（图中中①部分））将产业链上上供应商、、分销商的的剩余价值值集中到客户手中中（图中②②部分）获得消费者享有有的剩余价价值，有些些消费者要要为产品多多付费，当当他们不是是被强迫的的，因为以以前的价格格是由边际际消费者决决定的。（（图中③部部分）由扩展基本本需求而创造剩余价值，，由此增加加行业总收收入和利润润——如，，需求曲线线下的全部部区域（图图中④部分分）与供应商、、消费者、、或竞争者者合作获取剩余价价值（图中中⑤部分））在产生战略略选择阶段段，顾问组组应该系统统地（可能能是先后地地）检查这这些源泉，，并使用下下面及《微微观经济模模型》描述述的工具。。46第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余余价值②从供应商商处集中剩剩余价值②从渠道处处集中剩余余价值③获得消费费者剩余④创造造新需求成本成本成本客户⑤合作获取取剩余价值值产量原材料供应应商OEM零售商价格471.竞争获获得剩余价价值著名的，而而又经常被被忽视的下下面三点可可以帮助顾顾问组寻找找这个“C”中的战战略选择：：尽管许多作作者都贬低低持续性竞竞争优势的的作用，当当他人使竞竞争获得剩剩余价值的的中心———尽管现在在任何一种种竞争优势势的持续时时间都比前前几年短，，传统的竞竞争优势在在大多数行行业中都仍仍是获得诱诱人回报的的关键。顾问组应该该注意：尽尽管人们总总是喜欢寻寻找那些超超越所有人人的战略优优势，实际际上只需要要找到一个个超越一些些或大多数数可见的竞竞争者的优优势，以保保护剩余价价值就行。。产生战略选选择时，顾顾问组应比比通常所做做的更广泛泛地寻找竞竞争优势的的种类。至至少有两大大类竞争优优势，每一一类又有几几小类：专有资产：：物理资产地点/“空空间”分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的竞争争能力而实实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结结构性优势势创造/维持持专有资产产482.集中剩剩余价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析““市场失败败”的相关关讨价能力力及可能性性跳越价值链链环节的机机会分析利益相相关者剩余余下面分别讨讨论。49确定是否有有集中机会会的第一步步是列出行行业剩余价价值链，展展现每个环环节上生产产者的最小小成本及进进行低成本本生产者的的经济剩余余价值（下下面列出特特种工具行行业的剩余余价值分配配）工具价格工具制造商商成本铁棒市场价价格铁棒出厂价价格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生生产铁锭锭生产钢钢坯生产分分销销工具制制造25002000150010005000元/吨可获得少量量剩余价值值可获得大量量剩余价值值成本剩余价值亏损50顾问组确定定现存价值值链上那些些环节拥有有剩余价值值后，就要要寻找机会会了。第一一步，分析析客户和它它每个供应应商、分销销商间的讨讨价能力对对比，及获获得信息或或纵向市场场失败的可可能性。顾顾问组已经经熟悉了基基本流程———进行分分析的关键键包括：1.分析每每个主要供供应商、分分销商，而而不要指望望行业的整整体一般性性分析2.突破破表面现象象。例如，，即使某个个供应行业业是高度集集中的，如如果它面临临产能过剩剩和固定成成本过高等等问题，其其讨价能力力也是很弱弱的。第二步分析析时寻找跳跳越或替代代价值链环环节的办法法——或是是通过纵向向整合，或或是改变产产品或流程程本身。513.获得消消费者剩余余52为获取机会会，顾问组组应该：决定需求曲曲线形状。。（斜率是是多少？是是否存在只只有极少或或没有其它它选择的顾顾客？）认识不同消消费者群需需求弹性的的差异，这这通过：检查真实的的或被察觉觉的转换壁壁垒进行“最佳佳替代品””分析，提提问：“如如果客户停停止提供这这种产品，，这个消费费者会购买买什么，它它需要支付付什么？””最后，顾问问组必须确确定定价计计划是符合合相关国家家法律和条条例的。534.创造剩剩余价值创造剩余价价值指扩展展客户产品品的基本需需求。效果果应该是或或者增加销销售量，或或者提高价价格并维持持销售量。。三种分析可可以帮助揭揭示上述机机会，这些些可以通过过客户独自自行动或相相关行业合合作完成：：购买壁垒分分析产品完备分分析替代分析以以找到新的的使用方法法这些在下面面讨论。54购买壁垒分分析关注那那些不用客客户的产品品、但用相相关替代品品的顾客。。如果客户户可以确定定阻碍顾客客购买其产产品的壁垒垒并消除它它，就可以以创造新需需求（和更更多的剩余余价值）。。下图展示示了可寻找找的壁垒种种类。有些些和产品本本身有关，，其它是关关于挑选、、支付、获获得、使用用、维护产产品过程的的。55产品完备分分析包括认认识客户产产品生命周周期中的所所有成本，，发展简化化的产品或或服务剩余余价值链以以弥补成本本。如果顾顾问组发现现这些行业业中有诱人人的剩余价价值，就应应检查是否否可以利用用客户现有有业务系统统，或是通通过增加点点东西，整整合该行业业的产品，，以取代该该行业提供供的价值（（即成本和和剩余价值值）。下例介绍了了80年代代后期对喷喷气发动机机的产品完完备分析。。当时，战战略计划是是要实现较较高的燃料料效率，从从而将剩余余价值从燃燃料商处转转到发动机机生产商处处。随着微微电子的出出现，客户户发现一个个产品完备备的方法，，即部分取取代维护，，尤其是非非常规维护护（这是航航空公司最最大的花销销，因为在在基地外修修理飞机十十分昂贵的的，也因为为紧急维护护经常会使使航班取消消）。通过过在发动机机上增加微微处理器，，发动机可可以诊断自自身工作状状态并预测测可能的损损坏——这这样就使航航空公司可可以制定维维护计划并并避免紧急急事件。这这样的发动动机就可以以比未装这这个装置的的发达机索索要更高的的价格。56替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。575.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销商和零零售商竞争者58最后，产生生战略选择择时用业务务动态模型型检验所有有举措是没没有意义的的。业务动动力学全面面描绘了举举措的原因因和后果，，而不是线线性的，模模式化的。。业务动态态的观点包包括：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。59第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在制定定战略选择择阶段花足足够的时间间就可以避避免第一个个错误。使使用可获得得的信息，，将一系列列的战略选选择压缩到到一个战略略选择；或或是将来不不确定时，，保持一些些战略是开开放的（需需支付一些些额外费用用），可以以补救第二二个错误。。同时，推推荐采用对对行业分析析（第3章章）全面回回顾的方法法。采用一一个连续性性的模型判判断某战略略的成功可可能性，可可避免第三三个错误。。该模型分分三步：判断施行性性的可能程程度（认识识到可施行行程度取决决于战略本本身和组织织在战略形形成中的参参与程度））判断竞争者者对战略的的可能反应应。竞争者者反应会在在两个层次次上。一，，战略施行行时会有竞竞争者分别别有所反应应。二，直直接地（如如，通过收收购）或间间接地（如如，作为战战略的结果果，一个竞竞争者产生生），战略略会产生新新的行业结结构。判断消费者者的可能反反应，这不不仅可能由由于客户实实施战略，，也可能由由于竞争者者的反应及及带来的行行业结构和和行为变化化。这样，，这种判断断应该在考考虑到竞争争者的反应应后再进行行。前两个判断断的模型在在下两页讨讨论。第三三个判断的的模型已经经在前面需需求分析和和第2章中中讨论。60评价战略成成功的可能能性的第一一个判断是是要评价客客户在客观观实际环境境中的施行行程度。要评价客观观实际环境境中的施行行，顾问组组要考虑两两组因素：：结构性考虑虑，如资本本需求和物物质性约束束（如，生生产能力））管理层的变变革准备。。由于大多多数战略变变革需要大大量的精力力及给组织织带来痛苦苦，管理层层采取艰苦苦举措的愿愿望往往是是决定战略略成败的关关键推动力力量。顾问组可可以用变变革板了了解组织织对变革革的承诺诺及实现现变革目目标的能能力。纵纵轴根据据雇员群群体分割割，横轴轴反应行行为的两两大部分分。61评价战略略成功的的可能性性的第二二步是要要判断竞竞争者对对新战略略的可能能反应。。大多数数顾问组组都认为为这是很很难的———我们们的非正正式调查查显示只只有三分分之一参参加过战战略研究究的合伙伙人明确确地尝试试过这一一步。这一步困困难的部部分原因因来自于于试图用用一个模模型分析析所有竞竞争环境境。实际际上，至至少有依依据已经经研究过过的行业业设立的的三组模模型：单独反应应模型适用于两两家厂家家垄断或或少数垄垄断的行行业。如如，当每每一个竞竞争者可可以（也也能够））独自对对另一个个竞争者者反应时时。这种种情况下下，可采采用类似似“战争争游戏””的流程程及博弈弈论等模模型。集体行为为模型是指那些些竞争者者不必对对一个竞竞争者的的动作反反应，但但必须对对其他所所有竞争争者的动动作有反反应的环环境。典典型地，，这可以以是多数数垄断行行业（即即7到10个厂厂家）。。这些环环境中，，竞争者者可以采采用“兽兽群本能能”，即即通过问问“如果果除了我我的其他他人都照照着做怎怎么办？？”采取取反应。。博弈论论也可以以适用于于这种环环境。细分化模模型适用于高高度分割割的行业业，竞争争者不必必要对其其他竞争争者的动动作有直直接反应应。这些些环境中中，竞争争反应的的关键是是大多数数竞争者者模仿成成功新战战略的速速度———这样在在这段时时间内客客户将享享有独特特竞争优优势。62第6步:设计细细节并实实施一旦战略略被选中中，顾问问组必须须丰富细细节并帮帮助客户户准备实实施。即即使麦肯肯锡不直直接参与与实施阶阶段，顾顾问组应应写好关关键过程程及相关关责任和和时间安安排。这阶段的的第一步步是完善善战略本本身。顾顾问组应应该已经经在第4步（产产生战略略选择））准备好好“快捷捷”描述述，在第第5步（（测试动动态影响响并选择择）精炼炼描述。。现在，，顾问组组应该参参考第2章提供供的描述述全面细细化战略略所有方方面。许多情况况下，推推荐的战战略会要要求客户户组织效效率的深深刻调整整。战略略、技能能和共同同价值观观是制胜胜法宝。。这三个个S共同同构成组组织远景景。它们们相互补补充和加加强。中中间交汇汇的地方方是组织织远大的的目标。。7-S模模型型，，显显示示组组织织的的各各要要素素如如何何相相互互配配合合。。战战略略、、技技能能和和共共同同价价值值观观，，结结合合其其他他4S，，能能够够也也应应该该用用来来构构造造组组织织的的技技能能和和共共同同价价值值观观。。63在过过去去几几年年中中，，公公司司对对组组织织的的思思考考有有了了很很大大的的进进步步。。7-S模模型型仍仍被被认认为为是是一一个个有有力力的的诊诊断断工工具具。。一一些些组组织织绩绩效效部部门门的的人人认认为为，，在在那那些些客客户户要要求求在在某某方方向向上上重重点点调调整整、、注注重重权权力力、、管管理理过过程程等等项项目目中中，，7-S模模型型就就需需要要补补充充。。变革革的的动动因因展展示示了了一一个个基基本本的的集集成成化化绩绩效效调调整整过过程程，，尤尤其其列列出出了了为为某某些些动动因因设设计计改改变变方方式式的的方方法法。。64一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。65第7步步:监监控结结果作为战战略发发展的的最后后一步步，顾顾问组组应该该监控控战略略调整整的结结果，，并作作适当当和必必要的的调整整。战战略发发展是是一个个动态态和不不断重重复的的过程程，需需要不不断的的关注注。最后，，在一一页上上总结结战略略发展展的各各个步步骤。。66战略发发展思思考流流程总总结设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响选选择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标种种类：：经济价价值利益相相关者者剩余余其它目目标回避风风险总体风风险特殊风风险令人满满意“足够够好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目标：：市场份份额消费者者满意意度销售量量组织利利益：：维持/创造造就业业维持企企业国家福福利使命性性目标标最高质质量创造机机会适应公公司远远景和和战略略真实的的/陈陈述的的目标标产品顾客群群体技术成本结结构地理因因素结构需求经经济学学供给经经济学学产业链链经济济学行为营销产能改改变纵向整整合内部效效率绩效财务科技发发展雇佣对对象竞争竞争方方案竞争优优势的的种类类：专有资资产特有的的竞争争力集中讨价能能力跳越环环节的的讨价价能力力获得要求的的条件件战术创造提高消消费者者的价价值提高基基本需需求降低行行业成成本发现新新的最最终用用途合作供应商商分销商商和零零售商商竞争者者客户能能否施施行？？愿意改改变有能力力改变变竞争者者反应应单独反反应模模型集体行行为模模型细分化化模型型消费者者反应应5Cs监控结结果调整战战略文件概概念确定动动作价值传传递系系统业务系系统实施（（SMILE表表）定义技技能关键职职位构建技技能程程序变革准准备发生变变革67第4章章:STI/MSF战略略流程程68传统模模型实际上上，麦麦肯锡锡的战战略项项目都都是以以前面面各章章描述述的传传统战战略模模型为为基础础的———但但其他他公司司也是是这样样。STI不认认为传传统模模型有有本质质错误误，而而是认认为它它只代代表了了广泛泛的行行业和和战略略环境境中的的一个个特殊殊情况况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战战略革革新近20年中中，新新战略略和战战略理理论层层出不不穷。。这种种爆炸炸式增增长是是能觉觉察到到并且且实际际发生生的。。第一，，我们们感受受到这这种爆爆炸式式增长长，仅仅仅是是因为为对于于战略略这一一主题题所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同时，，当更更多的的专家家在同同一个个领域域进行行研究究时,他他们就就会发发现原原本就就存在在的多多样性性,，，从而而进行行了更更多的的细分分。第二，，更重重要的的是，，客观观环境境很适适合战战略细细分有有实质质上的的进展展。科科技、、反常常现象象、全全球化化，这这些条条件为为革新新创造造了更更大的的自由由度和和更多多的机机会,这这些创创新又又迫使使公司司去制制定新新的战战略。。同时时，从从其他他学科科如数数学、、物理理、政政治中中进行行交叉叉渗透透，又又使战战略发发展中中的““思维维模式式”更更加丰丰富。。在圣圣达菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至连连生物物学也也对战战略产产生影影响。。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略略空间间70近期战战略革革新近20年中中，这这个世世界的的很大大一部部分已已经跳跳跃出出传统统战略略模型型适用用的环环境。。学者者和顾顾问都都在试试图用用新理理论弥弥补这这一差差距：：基于于时间间的竞竞争、、核心心竞争争能力力、全全面质质量管管理等等。但但如果果说麦麦肯锡锡错在在其模模型适适用范范围太太小，，许多多新理理论的的支持持者似似乎也也会跟跟着犯犯类似似的错错误。。他们们提出出一些些崭新新的但但适用用范围围小的的模型型，有有时却却认识识不到到这些些模型型不适适合客客户的的特殊殊环境境。例例如，，一个个竞争争对手手的团团队中中的一一名顾顾问曾曾告诉诉我们们他正正在试试图演演算出出电影影制造造业的的经验验曲线线。一个新新战略略流程程我们的的客户户需要要一个个更有有力的的模型型，以以应付付比以以往更更广泛泛的环环境，，并描描述何何时、、如何何运用用某个个理论论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模模型71环境分分析传统战战略模模型的的核心心是行行业的的微观观经济济学模模型———这这里指指波特特模型型。我我们要要将其其扩展展为一一个更更复杂杂的模模型。。首先先，对对力量量描述述作简简单改改变，，然后后检查查并不不总符符合实实际的的三个个模型型假设设。替代产产品行业竞竞争者者波特模模型宏观经经济形形势消费者者偏好好技术规则供方买方新进入入者72分析力