n供应链供应链管理中的需求管理

第二章供应链管理中的需求管理福建信息职业技术学院刘晓敏

第一节

需求管理概述

第二节

需求预测

第三节

协同预测第二章供应链管理中的需求管理第一节

需求管理概述需求管理(预测客户需求)是现代物流过程的首要程序。凡事“预则立，不预则废”。第一节

需求管理概述一、需求管理的定义需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。第一节

需求管理概述二、需求管理的必要性（P31）三、需求管理程序（P32）四、需求管理的几种方法（P33）需求管理需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部分。需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。需求管理的意义

通过有效地管理需求流，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。需求管理在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。第二节

需求预测预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。第二节

需求预测一、预测的概念及步骤（一）预测的概念预测是指对未来环境所做出的估计。（二）预测的重要性（P37）（三）预测的步骤（P37）第二节节需求预预测二、需需求预预测需需考虑虑的因因素（一））需求求的性性质垂直需需求相关需需求水平需需求独立需需求第二节节需求预预测（二））需求求预测测内容容的组组成Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+IFt:预测测数量量Bt:基本本需求求水平平St:季节节因素Tt:趋势势因素Ct:周期期因素Pt:促销销因素I：不确定定因素第二节需求预测三、预测的的种类、方方法与流程程（一）预测测的种类长期预测：：3年以上上中期预测：：1—3年年短期预测：：1年以下下第二节需求预测三、预测的的种类、方方法与流程程（二）预测测方法（P40）1、自顶向向下2、自底向向上（三）预测测流程（P41）第二节需求预测四、预测的的支持系统统及组织与与管理（一）预测测支持系统统（P41）（二）预测测的组织与与管理（P41）第二节需求预测五、预测技技术（一）预测测技术分类类1、直观法法2、外推法法：时间序序列技术（1）移动动平均（2）指数数平滑（3）外延延平滑（4）适应应性平滑3、因果法法预测方法举举例—移动动平均法设1至10周的销售售量是50，60，，73，36，40，48，，55，70，69，3910周的销销售总量是是540，，平均值是是54，即即作为第11周的预预测值。去掉第1周周的销售量量，添上第第11周的的销售量，，计算出新新的平均值值，作为第第12周的的预测值。。预测方法举举例—指数数平滑法St+1=αYt+(1-α)Stα(o<αα<1)称为平滑因因子St+1=αYt+α(1-α)Yt-1+α(1-α)2Yt-2+...其中Y-实际值值S-预测值值近期数据Vt在上式中起起主要作用用。其余历历史数据的的作用按等等比级数(公比1-α)迅迅速降。数据波动大大，则α值值应大些，，以强调近近期影响第二节需求预测五、预测技技术（二）预测测技术的选选择（P46）预测系统预测和其他他许多经营营活动一样样，是一个个具有特定定责任的管管理过程。。计算机可以以在建立和和更新预测测方面提供供有意义的的帮助，但但最终由人人评估和批批准预测，，并建立计计划。关于预测的的两种错误误观点关于预测，，长期以来来存在两种种错误观点点：其一认为通通过构造越越来越复杂杂深奥的预预测算法可可以“算出出”正确的的数字其二认为可可以用一种种预测技术术对所有物物料项目进进行预测。然而，数学学上复杂深深奥程度的的每次增加加都伴随着着人们评估估和使用预预测方法能能力的降低低，而预测测的准确性性则几乎没没有提高。。调焦预测（FocusForecasting）今天的趋势势是离开数数学上的优优化而转向向模拟选择择。使用计算机机模拟不同同的预测策策略并评估估它们的有有效性。从中选择最最有效的预预测技术。。这种方法称称为调焦预预测（FocusForecasting）。调焦预测的的概念调焦预测是是一个系统统，它可以以模拟并评评估一系列列不同的策策略，然后后从中选择择已被证明明对于最近近的过去所所作的预测测最为有效效的预测技技术，用来来预测未来来。调焦预测的的步骤使用简单的的规则对所有的规规则进行测测试，选择择出对某项项物料最为为适合的方方法使用所选择择的方法预预测未来的的销售量调焦预测举举例人们经常使使用简单的的规则进行行预测。例例如，人们们使用以下下规则预测测未来一个个季度的销销售量：A：和去年年同期一样样B：比去年年同期多百百分之十C：和上季季度一样D：是过去去六个月的的一半调焦预测举举例现在是六六月份，，要预测测7-9月份的的季度销销售量。。历史数数据如下下：月份123456789101112去年181210386161829121513今年21821492调焦预测测举例调焦预测测采用一一种迭代代的方法法。假定现在在是3月月，用各各种方法法对4-6月份份的销售售量进行行预测，，将预测测结果和和实际情情况相比比较，从从中选择择得到最最好预测测结果的的预测方方法用来来预测7-9月月份的销销售量。调焦预测测举例用上述ABCD四种方方法得到到的预测测值分别别是17,18.7,41和40.5,实实际值是是15，，于是选选择方法法A为对7-9月份份的销售售量进行行预测的的方法，，预测值值为63。预测消耗耗逻辑预测消耗耗：是指如果果订单是是预测的的一部分分，则其其数量应应当从预预测量中中减去。。预测消耗耗逻辑的的目标：：根据当前前预测和和实际的的客户订订单，最最准确地地表示市市场需求求。预测消耗耗逻辑非预测的的需求：：并非所有有的客户户订单都都是预测测的实现现。因此此，在订订单录入入的过程程中，要要能够识识别非常常规需求求并认识识它所反反映的市市场趋势势。否则则，可能能要破坏坏为现有有客户（（来自这这些客户户的订单单是预测测的一部部分）服服务的能能力。预测消耗耗逻辑按照预测测消耗逻逻辑，应应在客户户订单所所要求的的时区内内从预测测量中减减去客户户订单量量。如果果在该时时区内客客户需求求超过预预测，系系统可以以从该时时区之前前或之后后的时区区中减去去。系统统还应有有处理过过期未消消耗预测测的方法法。第三节协协同同规划、、预测和和连续补补货(CPFR)一、CPFR出出现的背背景二、CPFR的的特点三、CPFR的的实践与与发展现现状四、CPFR供供应链的的实施五、CPFR实实施过程程中应当当关注的的因素一、CPFR出出现的背背景随着经济济环境的的变迁、、信息技技术的进进一步发发展以及及供应链链管理逐逐渐为全全球所认认同和推推广，供供应链管管理开始始更进一一步地向向无缝连连接转化化，促使使供应链链的整合合程度进进一步提提高。高度供应应链整合合的项目目就是沃沃尔玛所所推动的的CFAR和CPFR，这种种新型系系统不仅仅是对企企业本身身或合作作企业的的经营管管理情况况给予指指导和监监控，更更是通过信息息共享实实现联动动的经营管管理决策策。CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用用Internet，，通过零零售企业业与生产产企业的的合作，，共同做做出商品品预测，，并在此此基础上上实行连连续补货货的系统统。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同预预测和补补货的基基础上，，进一步步推动共共同计划划的制定定，即不不仅合作作企业实实行共同同预测和和补货，，同时将将原来属属于各企企业内部部事务的的计划工工作（如如生产计计划、库库存计划划、配送送计划、、销售规规划等））也由供供应链各各企业共共同参与与。二、CPFR的的特点1、协同同2、规划划3、预测测4、补货货1、协同同CPFR要求双双方长期期承诺公公开沟通通、信息息分享，，从而确确立其协协同性的的经营战战略。协同的第第一步就就是保密密协议的的签署、、纠纷机机制的建建立、供供应链计计分卡的的确立以以及共同同激励目目标的形形成。在确立协协同性目目标时，，不仅要要建立起起双方的的效益目目标，更更要确立立协同的的盈利驱驱动性目目标，只只有这样样，才能能使协同同性能体体现在流流程控制制和价值值创造的的基础之之上。2、规划划CPFR要求有有合作规规划（品品类、品品牌、分分类、关关键品种种等）以以及合作作财务（（销量、、订单满满足率、、定价、、库存、、安全库库存、毛毛利等））。此外，为为了实现现共同的的目标还还需要双双方协同同制定促促销计划划、库存存政策变变化计划划、产品品导入和和中止计计划以及及仓储分分类计划划。3、预测测CPFR强调买买卖双方方必须做做出最终终的协同同预测。。CPFR所推动动的协同同预测不不仅关注注供应链链双方共共同做出出最终预预测，同同时也强强调双方方都应参参与预测测反馈信信息的处处理和预预测模型型的制定定和修正正，特别别是如何何处理预预测数据据的波动动等问题题。最终实现现协同促促销计划划是实现现预测精精度提高高的关键键。4、补货货销售预测测必须利利用时间间序列预预测和需需求规划划系统转转化为订订单预测测，并且且供应方方约束条条件，如如订单处处理周期期、前置置时间、、订单最最小量、、商品单单元以及及零售方方长期形形成的购购买习惯惯等都需需要供应应链双方方加以协协商解决决。协同运输计划划也被认为是是补货的主要要因素。例外状况出现现的比率、需需要转化为存存货的百分比比、预测精度度、安全库存存水准、订单单实现的比例例、前置时间间以及订单批批准的比例，，这些都需要要在双方公认认的计分卡基基础上定期协协同审核。三、CPFR的实践与发发展现状在沃尔玛等优优秀企业的倡倡导下，特别别是美国于l998年发发布了CPFR指导准则则以后，越来来越多的优秀秀企业开始采采用CPFR来推动企业业业绩的大幅幅提高，尤其其是许多世界界500强的的企业大多已已开始实施、、建立或研究究CPFR。。CPFR正越越来越明显地地影响着企业业运营管理的的基本模式，，它日益证明明CPFR是是当今企业供供应链管理的的主导趋势和和骨干框架。。四、CPFR供应链的实实施1、CPFR供应链的体体系结构2、CPFR实施的框架架和步骤1、CPFR供应链的体体系结构决策层：主要负责管理理合作企业领领导层，包括括企业联盟的的目标和战略略的制定、跨跨企业的业务务流程的建立立、企业联盟盟的信息交换换和共同决策策。运作层：主要负责合作作业务的运作作，包括制定定联合业务计计划、建立单单一共享需求求信息、共担担风险和平衡衡合作企业能能力。内部管理层：：主要负责企业业内部的运作作和管理，包包括商品或分分类管理、库库存管理、商商店运营、物物流、顾客服服务、市场营营销、制造、、销售和分销销等。系统管理层：：主要负责供应应链运营的支支撑系统和环环境管理及维维护。2、CPFR实施的框架架和步骤(1)识别可可比较的机遇遇(2)数据资资源整合(3)组织评评判(4)商业规规则界定(1)识别可可比较的机遇遇CPFR有赖赖于数据间的的比较，这既既包括企业间间计划的比较较，又包括一一个组织内部部新计划与旧旧计划、以及及计划与实际际绩效之间的的比较，这种种比较越详细细，CPFR的潜在收益益越大。在识别可比较较的机遇方面面，关键在于于：订单预测的整整合：CPFR为补货订订单预测和促促销订单提供供了整合、比比较的平台，，CPFR参参与者应该搜搜集所有的数数据资源和拥拥有者，寻求求一对一的比比较。销售预测的协协同：CPFR要求企业业在周计划促促销的基础上上再做出客户户销售预测，，这样将这种种预测与零售售商的销售预预测相对照，，就可能有效效地避免销售售预测中没有有考虑促销、、季节因素等等产生的差错错。CPFR的实实施要求CPFR与其他他供应和需求求系统相整合合对于零售商，，CPFR要求整合比较较的资源有商商品销售规划划、分销系统统、店铺运作作系统。对于供应商而而言，CPFR需要整合比较较的资源有CRM、APS以及ERP。CPFR的资源整合和和比较，不一一定都要求CPFR系统与其它应应用系统的直直接相连，但但是这种比较较的基础至少少是形成共同同的企业数据据库，即这种种数据库的形形成是来源于于不同企业计计划系统在时时间整合以及及共同的数据据处理基础上上产生。(2)数据资资源的整合运运用①不同层面的的预测比较②商品展示与与促销包装的的计划③时间段的规规定①不同层面的的预测比较不同类型的企企业由于自身身的利益所驱驱使，计划的的关注点各不不相同,造成成信息的来源源不同，不同同来源的信息息常常产生不不一致。CPFR要求求协同团队寻寻求到不同层层面的信息，，并确定可比比较的层次。。例如，一个供供应商提供四四种不同水果果香味的香水水，但是零售售商不可能对对每一种香味味的香水进行行预测，这时时供应商可以以输入每种香香味的预测数数据，CPFR解决方案案将这些数据据搜集起来，，并与零售商商的品类预测测相比较。②商品展示与与促销包装的的计划CPFR系统统在数据整合合运用方面一一个最大的突突破在于它对对每一个产品品进行追踪，，直到店铺，，并且销售报报告以包含展展示信息的形形式反映出来来，这样预测测和订单的形形式不再是需需要多少产品品，而且包含含了不同品类类、颜色及形形状等特定展展示信息的东东西，这样数数据之间的比比较不再是预预测与实