Mckinsey战略规划制定及实施流程研讨会

战略规划制定及实施

流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现1制定强有力的公司战略规划

目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示3战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略4CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例7中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入8中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部9交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个经经营中心公司将分解解目标传达达给各经营营中心，由由各经营中中心根据规规划制定中中心的战略略经营中心再再将战略分分解到各业业务单元，，由各业务务单元制定定本单元战战略规划公司最高领领导层经营中心由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受经经营中心的的审核各经营中心心将各中心心规划向最最高领导层层汇报，接接受指导和和审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各经经营中心的的战略，确确保各经营营中心战略略与公司总总体战略目目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元10各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇11决定因素典型活动范例决策的重要性/风风险/时间间限制机构成熟度度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华沃尔玛麦当劳**公司电电气BankOne百事惠普三星迪斯尼几乎不参与与业务单元元战略的在非常情况况下介入下下属业务单单位的营运运，以确保保它们达标标无误TEWallenbergBerkshireHathaway1、经营式式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控控股式相互关联/整合程度度独立的共享技术共享业务系系统同一业务系系统业务组合组织架构协同绩效规规模下达明确总总体战略目目标知道业业务单元的的战略，制制定、审核核、批准业业务单元战战略每季度进行行财务及营营运审核提供战略方方向并修正正业务单位位自行建立立的战略每季度审核核财务及营营运成果下达细致的的战略方向向与目标，，审批业务务单元战略略提出并领导导大部分的的投资计划划和改善方方法介入每月的的财务及营营运审核，，并负责主主要议题的的决策1234战略指导方方针财务公司总部在在战略规划划中的职责责取决于其其在公司管管理中的角角色12根据对**公司的了了解，我们们认为**公司公司司总部应采采用“战略略控制式””模式制定战战略规规划中中的职职责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略略规划划的开开始向向各经经营中中心或或业务务单元元下达达较明明确的的战略略目标标每年的的收入入及利利润增增长率率市场份份额投资资资本回回报率率利润润空间间净现金金流增增长率率在战略略规划划的后后期通通过质质询及及审核核，提提出修修改要要求并并最终终批准准各经经营中中心和和业务务单元元的战战略规规划举例13内部竞竞争力力分析析战略制制订财务预预测市场环环境分分析组织结结构及及能力力三个战战略分分析方方法分分别用用于战战略规规划中中的三三个重重要环环节“五种力力量对对比””理论论“SWOT””分析基于价价值链链的业业务模模型战略规规划内内容14对市场场环境境分析析的十十分有有用的的“五五种力力量””理论论决定供供应商商力量量大小小的主主要因因素所供应应货品品/服服务的的差别别程度度供应商商变更更成本本是否存存在替替代品品供应商商的市市场份份额采购量量对于于供应应商是是否重重要该供供应应货货品品/服服务务占占总总成成本本的的比比例例该供供应应货货品品/服服务务对对下下游游产产品品区区别别性性的的影影响响行业业供供应应链链上上竖竖向向一一体体化化的的趋趋势势决定定替替代代威威胁胁性性的的主主要要因因素素替代代品品的的价价格格转换换成成本本买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度决定定进进入入壁壁垒垒强强弱弱的的主主要要因因素素规模模经经济济技术术专专长长的的多多少少品牌牌的的强强弱弱顾客客转转变变成成本本是否否资资本本密密集集获得得分分销销渠渠道道的的难难易易成本本优优势势的的坚坚固固程程度度现有有厂厂家家的的行行为为特特点点决定定买买方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素讨价价还还价价能能力力相对对市市场场份份额额数量量转换换成成本本信息息竖向向一一体体化化的的能能力力替代代产产品品价格格敏敏感感性性采购购总总量量产品品差差异异性性品牌牌对质质量量感感受受的的影影响响买方方的的利利润润决策策者者的的动动机机决定定行行业业内内部部竞竞争争程程度度的的主主要要因因素素行业业增增长长速速度度固定定成成本本/附附加加价价值值能力力利利用用率率产品品差差异异程程度度品牌牌认认知知度度转换换成成本本市场场份份额额的的集集中中与与平平衡衡信息息复复杂杂度度竞争争者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.买家家4.替代代产产品品1.供应应商商5.行行业业内内部部竞竞争争程程度度15机会会/挑挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变额额潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争争对对手手将将有有什什么么举举动动？？化工工公公司司SWOT分分析析把把公公司司内内部部竞竞争争力力与与外外部部环环境境结结合合起起来来利用用机机会会发挥挥优优势势对付付威威胁胁弥补补弱弱点点优势势/弱弱点点公司司靠靠什什么么资资产产/能能力力来来保保持持与与加加强强目目前前的的竞竞争争地地位位？？削弱弱公公司司竞竞争争力力的的资资产产/能能力力有有那那些些？？可用用来来作作内内部部能能力力评评价和和竞竞争争分分析析从各各种种外外部部因因素素中中找找出潜潜在在的的机机会会于于挑挑战战16基于于价价值值链链的的业业务务模模型型概概括括了了业业务务战战略略的的各各要要素素如何何提提高高经经营营额额和和市市场场份份额额（损损益益表表上上部部））如何何进进行行市市场场细细分分向目目标标市市场场提提供供什什么么与与竞竞争争对对手手不不同同的的价价值值如何何让让客客户户认认为为他他们们付付出出的的价价钱钱是是合合理理的的价值值定定位位理解解价价值值需需求求选定定目目标标选择择价价值值产品品和和工工艺艺流流程程设设计计采购购制造造提供供价价值值交货货和和收收费费服务务决定定利利益益/价价格格比比信息息内内容容宣传传价价值值广告告促销销及及公公关关价值值交交付付系系统统如何何创创造造与与交交付付产产品品和和服服务务（损损益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承诺诺的的价价值值如何何获获取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高单单个个行行为为的的效效率率改善善行行为为之之间间的的协协同同性性如何何销销售售（损损益益表表下下部部））如何何让让客客户户理理解解我我们们的的价价值值定定位位如何何提提升升客客户户对对于于我我们们的的价价值值感感受受如何何把把价价值值宣宣传传变变成成竞竞争争致致胜胜的的工工具具173.1业业务务单单元元战战略略及及业业务务计计划划要要点点2.**公公司司内内部部竞竞争争力力分分析析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务预测测4.1.损益益预测4.2.现金金流量预预测4.3.敏感感性分析析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势1.6.政策策影响18市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意19进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意20市场需求求–主主要目标标客户主要客户户客户的需需求公司1公司2占有率示意21说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞竞争态势势市场需求求–市场规规模预测测示意22竞争态势势–市市场占有有率分析析1997199819992000年递增率率1997-2000100%=单位：百百万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223竞争态势势–主主要竞竞争对手手分析主要对手手主要产品品优势市场占有有率主要客户户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品的的威胁性性分析––成成本价格格分析示意替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品价价格分析析不构成威威胁构成威胁胁不构成威威胁构成威胁胁25替代品威威胁性分分析－买买家对替替代品的的接受程程度用户对各各产品的的接受程程度指数数*市场调查查结果，，样本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受对各替代代品优劣劣势的评评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意26**公司司内部竞竞争力分分析优势劣势威胁机会示意27制定战略略首选要要明确公公司的使使命和远远景目标标使命远景目标标价值宗旨示意28产品与服服务组合合(何处处竞争)我们应该该侧重于于哪些产产品？我们当前前的产品品结构是是否合理理？我们是否否应该开开发新的的产品/服务？？我们业务务的地域域分布是是否合理理？我们今后后发展的的重点应应该在哪哪里？我们将如如何细分分目标客客户群？？向这些客客户群提提供服务务的吸引引力多大大？产品地域客户示意29价值定位位客户群1客户群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意30**公公司内内部竞竞争力力分析析示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措2举措3举措431对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层层面重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长和现现金流流示意32成长阶阶梯(何时时竞争争)利润我们能能保持持并提提高在在中国国市场场的占占有率率吗？？我们如如何提提高在在国际际市场场上的的占有有率？？我们应应集中中渗入入哪个个客户户群？？我们应应该进进入/扩张张哪些些新产产品？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的产产品？？新产品品成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们将将如何何安排排有限限的资资源？？阶段1核心产产品的的扩张张与防防守阶段2发展新新兴的的产品品阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意33价值实实现(如何何竞争争)––价价值值链系系统议题研发营销销售服务我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值链重点点制造重点研研究开开发哪哪种技技术?是否大大规模模进入入制造造业？？如何发发掘最最大的的客户户潜力力，如如何进进行有有针对对性的的营销销？什么是是最有有效的的销售售手段段和渠渠道？？提供何何种服服务，，针对对什么么类型型的客客户？？示意34价值实实现(如何何竞争争)––竞竞争争战略略研发营销销售服务战略举举措竞争战战略制造关键成成功因因素示意35价值实实现(如如何竞竞争)––所所需能能力**公公司技技术目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平平台营运能能力实现增增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务示意36价值实实现(如何何竞争争)––合合作与与联盟盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术337具体的的实施施计划划1.确定组组织结结构，，战战略方方向及及投入入对建议议进行行修改改并决决定组组织结结构确定战战略方方向与与产品品组合合确认投投资预预算及及支持持2.建建立立业务务发展展确定详详细人人员编编制及及薪酬酬招聘并并确定定关键键管理理人员员完成队队伍组组建2003主要活活动责任人人20017891011127891011121234562002举例38机会会及及风风险险客户户对对产产品品的的需需求求技术术成成熟熟时时间间供货货商商的的支支持持机会会及及风风险险可能能的的对对策策WTO的冲击击示意意政府府对对政政策策的的变变化化394.五五年年的的财财务务预预测测损益益表表收入入销量量总收收入入毛利利率率营业业利利率率现金金流流量量表表息税税前前净净利利(EBIT)税金金(现现金金)折旧旧固定定资资产产投投资资营业业营营运运资资本本变变动动自由由现现金金流流(FCF)20012002200320042005示意意40对财财务务预预测测结结果果的的敏敏感感性性分分析析基本本假假设设市场场规规模模市场场份份额额价格格…乐观观假假设设市场场规规模模市场场份份额额价格格…悲观观假假设设市场场规规模模市场场份份额额价格格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润415.组组织织结结构构要要求求组织织结结构构概概述述医药药业业务务单单元元示意意岗位位职职责责描描述述职位位汇报报关关系系使命命岗位位职职责责参与与的的关关键键流流程程关键键业业绩绩指指标标所需需能能力力经营营流流程程概概述述42公司司战战略略规规划划的的主主要要内内容容－－种种子子业业务务举举例例**公公司司战战略略以蔬蔬菜菜种种子子（（苗苗））生生产产繁繁衍衍为为切切入入点点同同时时有有选选择择地地进进入入大大田田作作物物的的优优种种业业务务，，进进入入种种子子/生生物物技技术术领领域域通过过与与各各地地种种子子公公司司合合作作获获得得种种子子（（苗苗））的的销销售售经经营营权权，，在在自自有有渠渠道道未未能能覆覆盖盖地地区区选选用用代代理理扩扩大大影影响响以山山东东、、江江苏苏为为起起点点，，建建立立蔬蔬菜菜等等经经济济作作物物种种子子（（苗苗））生生产产基基地地，，中中期期则则根根据据生生物物、、基基因因种种子子的的选选择择，，选选择择省省份份建建立立新新的的大大？？？？作作物物基基因因种种子子生生产产基基地地通过过得得到到县县（（或或地地、、市市））级级政政府府的的支支持持，，与与当当地地种种子子公公司司（（或或其其他他合合适适的的合合作作伙伙伴伴））联联合合经经营营种种子子生生产产基基地地财务务预预测测到2005年年年收收入入达达到到19亿亿人人民民币币蔬菜菜市市场场份份额额内贸贸省省：：15%代销销省省：：7%玉米米市市场场份份额额内贸贸省省：：14%代销销省省：：7%现金金流流量量0.9亿亿元元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织织结结构构及及能能力力要要求求需要要高高效效的的组组织织结结构构建立立有有效效的的与与科科研研单单位位及及地地方方合合作作伙伙伴伴的的合合作作模模式式吸引引高高素素质质、、技技术术能能力力强强的的人人员员43年度度战战略略规规划划质质询询会会会议议目目的的：：为公公司司年年度度最最重重要要的的管管理理会会议议，，对对各各中中心心及及下下属属业业务务部部的的战战略略规规划划进进行行质质询询，，提提出出修修改改意意见见，，以以确确保保其其严严谨谨性性及及可可行行性性参加加人人员员：：总裁裁，，公公司司战战略略规规划划、、财财务务、、风风险险控控制制、、人人力力资资源源、、海海外外业业务务的的负负责责人人，，海海外外集集团团总总裁裁(列列席席)，，各各商商品品/经经营营中中心心副副总总裁裁，，及及各各中中心心下下属属业业务务部部总总经经理理(只只在在质质询询本本中中心心规规划划时时出出席席)时间间：：九月月上上旬旬，，三三天天(在在公公司司以以外外的的会会议议地地点点，，以以避避免免干干扰扰)会议议议议程程：：议题题总裁裁介介绍绍公公司司总总体体战战略略方方向向及及其其目目标标战略略发发展展副副总总裁裁介介绍绍公公司司总总体体战战略略规规划划(初初稿稿)战略略发发展展副副总总裁裁宣宣布布会会议议规规则则各中中心心呈呈报报中中心心/业业务务部部战战略略规规划划，，接接受受与与会会人人员员质质询询战略略发发展展副副总总裁裁总总结结发发言言，，介介绍绍修修正正后后的的公公司司总总体体战战略略规规划划，，明明确确各各中中心心需需修修改改的的要要点点及及时时间间表表总裁裁总总结结/宣宣布布闭闭会会会议议规规则则：：各中中心心以以及及业业务务部部的的呈呈报报材材料料图图表表一一律律用用投投影影形形式式，，按按要要求求格格式式不不超超过过10页页质询询及及对对质质询询的的应应答答要要求求以以事事实实及及数数据据为为基基础础质询对事，不不对人与会人员对各各中心规划有有质询权，总总裁对修正要要求有终决权权时间(小时)11.54X510.524小时需提前准备的的材料：材料战略发展副总总裁下达的会会议议程及规规则，材料要要求战略发展副总总裁下达的公公司总体战略略规则(初稿稿)各中心战略规规划提前量3周4~5周1周会后后后续活活动：：战略发发展副副总裁裁总结结、分分发会会议上上关于于各中中心规规划修修改要要求的的要点点，规规划完完成时时间表表责成修修改，，战略略规划划科跟跟踪进进度，，总裁裁最终终审批批示例44各中心心/业业务部部战略略质询询会XX中心/业务务部战战略规规划他提出出的这这些战战略设设想是是否真真有新新意？？是否否可行行？这个中中心/业务务部的的领导导层的的目标标是不不是够够高？？雄心心够不不够大大？他对其其中心心或业业务部部短期期内可可采用用的举举措是是否都都已了了解并并做过过分析析？他对其其自身身的竞竞争优优势以以及该该优势势的来来源是是否了了解透透彻？？他对其其所处处的行行业可可能出出现的的各种种变化化、发发展是是否都都已经经考虑虑周到到？这个中中心或或业务务部领领导层层是否否真有有能力力来实实施这这个方方案？？他对提提出的的战略略举措措的实实施时时间表表及资资源需需求是是不是是过于于乐观观？他似乎乎对规规划的的内容容不了了解，，很明明显这这个规规划不不是他他主持持做的的，而而是由由规划划部门门“代代笔””的！！45年度质质询过过程半天到到一天天的会会议2-5个业业务单单元经经理，，6个个公司司级经经理和和副总总裁参参加威尔奇奇每年年都参参加大大的业业务单单元的的会议议，偶偶尔参参加小小业务务单元元的会会议每个业业务群群总裁裁和公公司级级高级级经理理参加加的每每年2天的的战略略质询询会每年一一次，，CEO花一天天时间间审核核27个运运营单单元的的战略略业务单单元战战略质质询会会举例例46第一层层面核心业业务第二层层面新业务务第三层层面未来机机会石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中中心化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易RRROOOPPPQQQ公司总总体发发展战战略需需要平平衡发发展侧侧重点点，在在投资资和时时间上上保持持平滑滑公司总总体战略举举措47成功的的战略略规划划的基基本要要素1.以以经经营单单位为为中心心效益驱驱动高层领领导的的重视视4.由由负负责实实施的的人来来领导导5.渗渗透透到组组织的的各个个级别别之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事实基基础7.通通过过真正正的对对话来来进行行481.应应以以经营营单位位为中中心进进行规规划具有一一个明明确的的市场场定位位客户产品与与服务务地理位位置技能与与经营营水平平竞争者者掌握其其业务务系统统内的的重要要职能能负责制制订其其经营营战略略和实实现经经营目目标对集团团公司司负有有利润润效益益的责责任，，及完完成经经营效效益财财务和和市场场业绩绩方面面的目目标在集团团公司司政策策允许许下拥拥有关关键性性的财财务和和人员员决策策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益492.效效益益驱动动规划划“整个个过程程是通通过下下层组组织对董事事会的的责任任和承承诺来策动动的，，以期期在增增长方方面成成为同同类22家家公司司中的的领先者者，同时时在股股权回回报，，经营营利润润率，，和对对股东东的全全部回回报等等数字字目标标上也也要取取得同同样成成就。。”“第一一步程程序是是尽量量拔高你每一一项业业务的的目标标，通通常应应在税税后经经营收收入方方面实实现极极大的的增长长。””“分红取取酬与价值值推动动紧密密相关关。””“我们们委任任了一一个‘‘利润沙沙皇’来监监督50个个部门门的情情况，，并以以此推推动劳劳动生产率率的提提高。”“部门门目标标可通通过月月度董董事会会来监控。”503.高高级级领导导层在在业务务群和和业务务单元元战略略规划划中的的角色色爱默生““每年年我都花花一半的的时间在在战略规规划上，，雷打不不动。”–CharlesKnight可口可乐乐 经理理们每半半年要花花3天的的时间和和总经理理以及高高级管理理层讨论论战略规规划积极参与与业务群群和业务务单元战战略规划划过程创造一个个严格的的质询环环境要求可信信度/检检查通用电器器 “你你要么做做好，要要么走人人。”–JackWelchIBM“天那，现现在我得得直接面面对这个个家伙了了。”–员工工评价总总经理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很详详细的记记录，第第二年的的会就以以检查记记录的举举措的完完成情况况开始的的AlliedSignal Bossidy在每次质质询会后后都发信信总结每每个人的的“保证证”513.首首席执行行官在公公司战略略规划中中是推动动和指导导的主要要来源自己制定定企业使使命和长长期目标标指导战略略的制定定制定过程程分配支持持资源（（战略规规划小组组，人员员，咨询询顾问））积极参与与解决问问题沟通战略略部门/业业务单元元董事会资本市场场“杰克很很早就有有了清晰晰的目标标，然后后立即就就把这个个目标清清楚地传传达给我我们。”–GE的高级经经理“在60天里，，我和大大约5,000个员工工谈了话话。”–Bossidy首席执行行官自己己领导规规划制定定过程战略规划划部门经经理直接接向领导导层回报报首席执行行官亲自自负责主主要的公公司战略略的检查查524.由由负责实实施的人人来具体体领导制制定流程程“部门总总裁亲自自向董事事会做汇汇报演示示–因他他们必须须事必躬亲亲。”“计划的的制定是是经由基层程序与非非传统性性经营单位位计划者者的综合而而产生的的。”“如果你你访问过过我们第一线上上的人，你会知知道他们们对我们们程序的的严格性是是很支持持的。”“我们对对第一线上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐项检检查。””534.经经营中心心和业务务部负责责人的角角色业务部负负责人负责主持持业务战战略的制制定并向向上级领领导汇报报组建专门门的小组组负责业业务部战战略的制制定从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略经营中心心负责人人制定本中中心的整整体发展展方向培养业务务部负责责人从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略不是独立立于公司司总部的的实体的的“首席席执行官官”近年来扁扁平化的的组织结结构给业业务部负负责人越越来越大大的自主主权业务群负负责人就就象总裁裁的合伙伙人一样样与其共共同工作作545.实实现经营营目标责责任渗透透到组织织的各个个级别之之中“我们的的最高层层五巨头每月碰一一次面，，确定长长期性的的议题并并开展下一一步战略略。”“我们的的最高总总裁和经经营主管管，以及及8位业业务领导导会花很很多时间一一起准备备公司为期三天天的计划划会议。。”“公司总总裁的参参与将树树立很大大的决心和激激励...为为最佳样样板树立立标准。”“我们把把价值驱驱动手段段推入到到基层–人们可可能不知知道如何何定义经经济增值值(EVA)，但他们知知道应采采取哪些些改善行动。”556.优优秀的公公司依靠靠完善的的数据资资料来制制订战略略和业绩绩目标并并加以评评估”有三个个因素使使我们比比其它公公司出众众，其中中之一就就是强大的信信息流。“”每个战战略计划划必须包包括年度度业绩目标标、竞争优势势的来源源，及重大大新举措。“”每个部部门必须须提供基本信息息，并相应应提供：：行业结结构信息息，顾客客分析、、竞争者者分析、、供应商商分析，，机遇和和威胁、、新的讨讨论及三三年财务务状况资资料。““”我认为为公司在在计划的的早期阶阶段应采采取更苛苛刻的方方式，确保信息息的落实实，且得得到正确确的落实实。“567.通通过真正正的对话话来进行行”最高执执行总裁裁每次开开完其50个部部门计划划会议后后，会亲自准备备一份三三页的报报告，内中总总结了他他对计划划的观点点以及立立即行动动的项目目。“”价值驱驱动因素素在我们们整个组组织内部部创造了了共同语言言。“”每年春春天，我我们经营营单位的的领导会会与BobAllen(总裁)以以[林中漫步步]的方式式共同讨讨论10年计划划。“”我们的的经理绝绝对知道道是哪些些因素在在推动股股价。但但更重要要的是他他们有能能力脚踏实地地地与总公公司对话话、与他他们的人人员对话话–内容容针对关关键性的的业务改改善因素素。“57目录战略规划划方法成功的战战略规划划案例对**公公司战略略规划流流程的启启示584.案案例分析析：典范范公司的的战略规规划方法法资料来源源：研研究报告告公司背景安然(能源和和天然气气)安然希望望在放松松管制的的行业中中通过采采取创新新的举措措，向相相关行业业拓展业业务实现现战略转转型壳牌(石油和和能源)在能源和和电力行行业管制制逐渐放放开的情情况下，，希望从从以石油油业务为为主转变变成涉及及电力、、可再生生能源和和能源电电池技术术等新领领域的公公司，重重新确定定优势地地位**公司司电器(传统统工业及及金融服服务)世界最多元元化的巨型型公司，通通过完善的的战略规划划过程不断断修正原有有业务发展展战略、发发现新机遇遇，从而创创造了难以以置信的持持续增长神神话59案例分析之之一：安然然公司公司基本情情况.迅猛发展的的服务为导导向的能源源和通讯公公司，在电电子商务的的浪潮中大大力推行商商业创新。。安然在能能源行业率率先进入商商对商网上上交易业务务服务领域域，并是推推出诸如宽宽带服务等等新产品的的先行者，，是新经济济的倡导者者，致力于于网络相关关业务的服服务创新安然的非传传统战略规规划方法颇颇为著名。。它灵活的的公司组织织结构使其其可以对新新观点和新新的市场环环境快速作作出反应（（财务上和和经营上）），并在整整个组织内内部分享新新知识主要财务数数据（1999年））净利润：8.9亿美美元销售收入：：401亿亿美元资本投资：：30.8亿美元债务资本比比率：38.5%投资资本回回报率：4%～6%(投投资银行分分析报告)其它员工总数：：17,900人全球市场：46个国国家资料来源：：安然60安然公司的的组织结构构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官官执行副总裁裁总裁和首席席运营官全球技术业业务全球资产运运营人力资源经经理财务总监财务和会计计风险管理总总监顾问理事会会公司战略发发展总会计师投资者关系系管理公共关系业务单元经经理地区/国家家经理资料来源：：安然公司司61安然集团地区/国家家经理董事长和CEO能源服务总裁和CEO全球勘探开开发董事长和CEO天然气输送送总裁和CEO工程和建筑筑CEO波特兰公司司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团团CEOCOOCCO业务单元经经理安然公司的的组织结构构（2/3)资料来源：：安然公司司62安然集团地区/国家家经理董事长和总总裁北美董事长和CEO欧洲董事长1和和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元经经理董事长2和和CEO南美董事长和CEO亚太非洲中中国董事长和CEO加勒比及中中美洲总裁欧洲安然公司的的组织结构构（3/3)资料来源：：安然公司司63安然战略规规划流程的的特点规划过程的的灵活性：：允许根据市市场和经营营环境的变变化及时调调整财务预预算和经营营计划动态的制定定过程：要求对未来来可能的变变化给予密密切关注，，并允许在在项目受挫挫时选择终终止项目，，重组项目目构成或重重新对项目目进行评估估（例如，，当一些象象煤炭网上上交易市场场这样的电电子商务项项目停滞不不前时）。注重短期目目标：通常是在一一个总的长长期利润目目标（10年）的基基础上规划划一个较短短期限的战战略（最长长3年）。这样做的主主要原因是是由于电子子商务业务务的快速发发展和变化化，通常这这些项目成成功也快，，失败也快快。灵活的组织织结构：基于灵活的的组织结构构的战略规规划工作的的灵活性允允许整个公公司或某一一具体业务务单元能够够适应快速速变化的商商业环境。“安然的历史史就是一个个跑步前进进的历史””（安然然的经理））资料来源：：安然，公公开发表的的安然管理理层的讲话话和采访64安然的动态态战略规划划流程方法法新的“孵化化器”业务务部门负责研究和和建议可能能的新业务务（例如安安然网络工工程）在公司的每每个业务层层次均有一一个战略规划部部门许多员工通通过研究、、分析、汇汇报对市场场和经营环环境变化的的想法非正式的参与战略略规划过程程。新想法新战略新业务经营实施财务预算分分配公司总部的的规划办公公室处理各种战战略意见并并据此在公公司范围内内或某个特特定业务单单元调整或或修改战略略电子思想（（Ethink）：负责在整个个公司内部部推行、分分享、传播播知识，以以抓住新的的想法和机机遇的专职职小组。在在整个公司司的各个层层面定期进进行交互式式的问答项项目。资料来源：：安然，公公开发表的的安然管理理层的讲话话和采访65案例分析之之二：壳牌牌公司公司基本情情况第一家转型型为的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了电力力、可再生生能源和能能源电池技技术等业务务尽管规模庞庞大，业务务复杂，但但是公司充充满活力，，勇于创新新，因此能能够在能源源行业的许许多领域继继续保持领领先地位在战略规划划方面，壳壳牌以其先先进的想法法而闻名，，并是未来来预期研究究方法的开开拓者主要财务数数据（1999年））净利润：76亿美元元销售收入：：1,500亿美元元资本投资：：95亿美美元债务资本比比率：18%投资资本回回报率：12.1%其它员工总数：：96,000人全球市场：：135个个国家或地地区资料来源：：壳牌公司司66资料来源: 壳牌牌公司股东母公司集团控股公公司壳牌石油（（荷兰）壳牌石油（（英国）业务公司(100)服务公司（（荷兰和英英国）勘探开发石油产品天然气与电电力壳牌化工可再生能源源专业服务在135个个国家开展展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和和贸易(英国)40%壳牌公司的的组织结构构67壳牌战略规规划流程的的特点半传统的流流程：集团高级领领导层做关关键决策，，并对业务务组合、利利润目标和和地域拓展展制定长期期目标。各各公司的高高级领导层层在未来规规划研究部部门的协助助下建立多多种可能的的发展情况况并确定可可供选择的的策略半动态的流流程：集团复杂的的组织结构构意味着存存在许多决决策中心，，从而允许许多个独立立的经营战战略的存在在。但所有有的决策必必须与高级级管理层确确定的大的的战略框架架相一致。长期性和短短期性：集团的未来来规划研究究部门协助助制定长期期的业务计计划（最长长达50年年）。在短短期规划方方面，业务务和地区组组织协助制制定战略目目标。严密而灵活活的组织：：公司组织的的严密性和和复杂性造造成反应过过程通常较较缓慢。但但是通过在在规划过程程中采用多多种可能情情况的分析析方法，允允许制定应应急计划调调整预算分分配和运营营计划，从从而降低了了组织结构构造成的局局限性。尽尽管壳牌的的业务集中中在传统经经济领域，，但这并不不阻止它灵灵活地进入入新经济领领域。只要要能直接提提高利润水水平和市场场地位，战战略就可以以得到贯彻彻和实施。。资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访68区域协调员员和总经理理直接负责协协调所有国国家和地区区的活动。。所有的董事经理均为服务业业务公司的的经理，他他们直接向向集团执行行董事会汇汇报。所有有的董事经经理地位平平等，同属属于集团总总部，协助助集团执行行董事会制制定集团整整体战略。专业服务专专家（职能部门门经理）提提供向集团团诸如财务务、法律和和信息系统统等的建议议和专业知知识支持。未来规划研研究部门是由来自各各公司的具具备未来眼眼光的“精精英”组成成的非常设设专家组织织，他们通通过定期的的集团战略略会议和公公司内部出出版物的形形式参与战战略规划。它所有的成成员均来自自于组织结结构中最高高的三个层层次。并且且充分鼓励励地区/国国家分公司司的经理和和总经理提提出意见和和建议。集团执行董董事会（GMD）定期召开会会议，研究究并制定壳壳牌集团的的目标和长长期计划。。该董事会的的所有成员员同时也是是壳牌石油油（荷兰））常务委员员会和壳牌牌石油（英英国）执行行董事会的的成员，由由壳牌石油油（荷兰））和壳牌石石油（英国国）的董事事会任命。。壳牌的动态态战略规划划流程方法法资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访69公司的基本本情况世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，业务领域域设计制造造、能源、、工业和服服务业。它它最大的收收入来源是是金融财务务服务业务务，主要来来自于通用用电器金融融财务公司司（GECS）），其收入占总总销售收入入的49％％通用电器是是商业运营营、电子商商务解决方方案、商对对商系统和和初始融资资机制的先先行者，它既在自己己的经营中中使用这些些方法，也也向客户提提供这样的的产品主要要财财务务数数据据（（1999年年））净利利润润：：107亿亿美美元元（（其其中中GECS44亿美美元元））销售售收收入入：：1,116亿亿美美元元（（其其中中GECS557亿美美元元））资本本投投资资：：463亿亿美美元元债务务资资本本比比率率：：6.4%(GECS8.44%)投资资资资本本回回报报率率：：25.8%其它它员工工总总数数：：340,000人人(其其中中GECS130,000人)全球球市市场场：：100个个国国家家或或地地区区资料料来来源源：：通通用用电电器器公公司司案例例分分析析之之三三：：通通用用电电器器公公司司70通用用电电器器航空空发发动动机机电器器工业业产产品品和和系系统统照明明工业业系系统统运输输系系统统NBC及附附属属公公司司塑料料电力力系系统统电厂厂产产品品和和服服务务气轮轮机机技术术产产品品和和服服务务医疗疗系系统统金融融财财务务服服务务消费费者者服服务务设备备管管理理中型型市市场场融融资资特殊殊金金融融特殊殊保保险险航空空服服务务商业业设设备备商业业融融资资结构构融融资资GE资本本金融融抵押押再保保险险卖方方信信贷贷房地地产产全球球消消费费信信贷贷通用用电电器器公公司司的的组组织织结结构构（（1/2)资料料来来源源：：通通用用电电器器公公司司71高级级公公司司经经理理股东东董事事会会高级级经经理理董事事长长和和首首席席执执行行官官副董董事事长长和和执执行行官官副董董事事长长和和执执行行官官公司司经经理理