MBA课程：绩效管理体系设计

绩效与评估方法（四）第三章绩效管理体系设计一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计绩效考核指标的来源战略分解岗位职责战略对绩效考核的影响模式(1/2)战略目标驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理结构与流程管理网络与规制战略对绩效考核的影响模式(2/2)前景描述我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运作创新学习如何实现前景关键成功要素关键指标指标标准企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强强强强很强指标设计的系统方法关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越KPI(KeyProcessIndication)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具SMART原则切中目目标适度细细化随情境境变化化数量化化的行为化化的数据或或信息息具有有可得得性在付出出努力力的情情况下下可以实实现在适度度的时时限内内实现现可证明的可观察的正确做法Specific：具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的原则Time-bound有时限的使用时间单位关注效率抽象的未经细化复制其他情境中的目标主观判断非行为化描述数据或信息无从获得过高或过低的目标期间过长假设的不可观察或证明的错误做法不考虑时效性模糊的时间概念“FAST”思路公司一级部部门二、三三级部部门职位业务重重点公公司司级KPI部门级级KPI子部门门KPI员工绩绩效衡衡量指指标“PAST”思路供应商商流程周周期C客户消耗的的资源源D输入A输出B缺陷E缺陷E满意度度F效果：：缺陷E客户满满意度度F效率：：输入/输出出（B/A）输出/资源源（B/D）周期C关键绩绩效指指标的的审核核多个评评价者者对同同一个个绩效效指标标进行行评价价，结结果是是否能能取得得一致致？这些指指标的的总和和是否否可以以解释释被评评估者者80%以上的的工作作目标标？跟踪和和监控控这些些关键键绩效效指标标是否否可以以操作作？任职者者是否否能控控制该该指标标的结结果？？指标设设计的的系统统方法法关键绩绩效指指标法法KPI平衡记记分卡卡BSC目标管管理与与标杆杆超越越BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈哈佛商商学院院罗伯伯特·卡普兰兰教授授和复复兴方方案公公司总总裁戴戴维·诺顿在在《哈佛商商业评评论》上发表表了平平衡计计分卡卡作为为绩效效管理理系统统的论论文。。通过10年的不不断发发展，，平衡衡计分分卡成成为了了一个个战略略实施施的工工具，，将公公司的的战略略落实实到可可操作作的目目标、、衡量量指标标和目目标值值上。。从四个角度度分析公司司：财务、、客户、流流程和学习习成长分析它们的的相关性及及其链接对目标值的的结果进行行跟踪和分分析尽早发现问问题，根据据分析结果果及时调整整战略、目目标和目标标值建立战略实实施的架构构以确定重重点。平衡计分卡卡示意图目标考量财务面“我们在股东东眼里的表现现？”目标考量客户面“我们在客户户眼里的表现现？”目标考量内部运营面面“什么是关键键成功因因素，什么么业务流流程是最优优？”目标考量学习与成长长面“我们能保持持

创新，，变化和不不断提高高？”使命和策略略平衡计分卡卡的四个层层面——财务面财务性指标标是一般企企业常用于于绩效评估估的传统指指标财务性绩效效指标可显显示出企业业的战略及及其实施和和执行是否否正在为最最终经营结结果(如利利润)的改改善作出贡贡献。但是是，不是所所有的长期期策略都能能很快产生生短期的财财务盈利非财务性绩绩效指标(如质量、、生产时间间、生产率率和新产品品等)的改改善和提高高是实现目目的的手段段，而不是是目的的本本身。财务面指标标衡量的主主要内容：：收入的增增长、收入入的结构、、降低成本本、提高生生产率、资资产的利用用和投资战战略等结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡计分卡卡的四个层层面——客户面平衡记分卡卡要求企业业将使命和和策略诠释释为具体的的与客户相相关的目标标和要点企业应以目目标顾客和和目标市场场为方向：：企业应当当关注于是是否满足核核心顾客需需求，而不不是企图满满足所有客客户的偏好好客户最关心心的不外于于五个方面面：时间，，质量，性性能，服务务和成本。。企业必须须为这五个个方面树立立清晰的目目标，然后后将这些目目标细化为为具体的指指标客户面指标标衡量的主主要内容：：市场份额额、老客户户挽留率、、新客户获获得率、顾顾客满意度度、从客户户处获得的的利润率结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡计分卡卡的四个层层面——内部营运面面建立平衡记记分卡的顺顺序，通常常是在先制制定财务和和客户方面面的目标与与指标后，，才制定企企业内部流流程面的目目标与指标标，这个顺顺序使企业业能够抓住住重点，专专心衡量那那些与股东东和客户目目标息息相相关的流程程内部运营绩绩效考核应应以对客户户满意度和和实现财务务目标影响响最大的业业务流程为为核心内部运营指指标既包括括短期的现现有业务的的改善，又又涉及长远远的产品和和服务的革革新内部运营面面指标涉及及企业的1)改良良/创新过过程、2)经营过程程和3)售售后服务过过程结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡计分卡卡的四个层层面——学习与成长长面学习与成长长的目标为为其他三个个方面的宏宏大目标提提供了基础础架构，是是驱使上述述记分卡三三个方面获获得卓越成成果的动力力面对激烈的的全球竞争争，企业今今天的技术术和能力已已无法确保保其实现未未来的业务务目标削减对企业业学习和成成长能力的的投资虽然然能在短期期内增加财财务收入，，但由此造造成的不利利影响将在在未来对企企业带来沉沉重打击学习和成长长面指标涉涉及1)员工的能能力、2)信息系系统的能力力、3)激激励、授授权与相互互配合结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡计分卡的指标间有着明确的因果果关联學習与成长长面員工生產力力员工满意度度信息系统建立結果導向内部营运面面供应商管理理改善生产流程改改善客戶面客戶滿意度度品牌市场价价值財務面净资产回报报率销售净利率率总资产周转转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的的绩效目标标建立总经理部门车间企业目标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标财务性指标标非财务性指指标小组股東報酬最最大值(如：企業業盈利、股市表現等等)提昇對股東東的附加價值(如:生产产部门与销销售部门的的財務指標標、市場占占有率)先行指標完完成率(如:生产产、营销、、成本等指標標)先行指標完完成率(如，依计计划完成培培训任务，，如期完成成财务报表表)关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标BSC操作程序明确使命、、达成共识识上下贯通、、有机统一一设定目标、、分配资源源提供反馈、、促进学习习阐释远景沟通联系业务规划反馈改进关键成功因因素与关键键绩效指标标建立平衡记记分卡的第第一步是将将企业的战战略目标转转化为具体体的关键成成功因素关键成功因因素...是企业实现现战略目标标的关键领领域反映了企业业所期望达达到的目标标将企业的的战略目目标转化化为明确确的行动动内容在关键成成功因素素的基础础上应当当确认关关键绩效效指标。。每一个个关键绩绩效指标标都是某某一个关关键成功功因素的的最佳指指示器，，同时每每一个关关键成功功因素必必须至少少有一个个关键绩绩效指标标来描述述关键绩效效指标...是用来评评估目标标达成的的量化指指标用来回答答“如何评估估成功？？”公司综合合平衡记记分卡样样式评分维度创新学习外部顾客内部流程财务收益经营单位A经营单位B经营单位C……公司维度评分指标权重综合评分结果公司综合绩效目标绩效问题分析：实际绩效绩效差距团队或个个人平衡衡记分卡卡样式公司战略目标***维度公司具体目标经营单位具体目标团队或个人目标200320042005200320042005200320042005创新学习内部流程外部顾客财务收益团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措123团队编号成员姓名指标设计计的系统统方法关键绩效效指标法法KPI平衡记分分卡BSC目标管理理与标杆杆超越MBO（ManagementByObjectives)管理专家家德鲁克克1954年在其名名著《管理实践践》中最先提提出。德德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是相反反，有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。所以以“企业的使使命和任任务，必必须转化化为目标标。”目标管理理是一种种程序或或过程，，它使组组织中的的上级和和下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为组织织绩效考考核和考考核每个个部门和和个人绩绩效产出出对组织织贡献的的标准。。目标管理理法的实实施程序序绩效目标标设定确定目标标达成的的时间框框架实际绩效效水平与与绩效目目标相比比较设定新的的绩效目目标明确组织织战略，，自上至至下逐级级分解组组织目标标上下级共共同确定定各层级级绩效目目标上下级就就绩效标标准及如如何测量量达成共共识确定各项项绩效目目标的重重要程度度确定各项项绩效指指标的重重要程度度上下级就就绩效目目标完成成的时间间进行沟沟通并确确认发现异常常的绩效效水平并并分析产产生原因因上下级就就绩效改改进达成成共识制定解决决办法和和矫正方方案为目标修修正提供供反馈信信息根据组织织战略及及考核结结果，调调整绩效效目标为新一轮轮绩效循循环设立立绩效标标准上下级共共同确定定各层级级绩效目目标并就就如何测测量达成成共识Benchmarking20世纪80年代发展展起来。。美国施乐乐公司最最早应用用标杆管管理法不断寻找找和研究究业内外外一流的的、有名名望的企企业的最最佳实践践以此为为标杆，，将本企企业的产产品、服服务和管管理等方方面的实实际情况况与这些些标杆进进行定量量化考核核和比较较，分析析这些标标杆企业业达到优优秀水平平的原因因，结合合自身实实际加以以创造性性地学习习、借鉴鉴并选取取改进和和最优策策略，从从而赶超超一流企企业或创创造高绩绩效的不不断循环环提高的的过程。。标杆基准准的分类类按照特性性：战略与战战术的标标杆系统统（总体体战略标标准、职职能战略略标准；；产品标标准、职职能标准准、最佳佳实践标标准等））管理职能能的标杆杆系统（（市场营营销、人人力资源源、生产产作业等等）跨职能的的标杆系系统（客客户标准准、成本本标准等等）按照标杆杆参照的的对象：：个体行为为标杆流程标杆杆系统标杆杆以标杆超超越为基基础设计计绩效考考核体系系采取行动动并及时时反馈信信息内部沟通通与交流流比较与分分析确定定绩效标标准制定具体体实施的的推进方方案优化关键键业务流流程调整实施施方案提供反馈馈信息确定各项项绩效目目标的重重要程度度讨论并适适时调整整绩效标标准确认各