OEC管理法的基本内容

第三讲

OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式与运行程序OEC管理法运作效果分析怎样学习海尔！1OEC管理法基本思想一、海尔管理的五个发展阶段二、海尔发展定律：斜坡球体论三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五个结果(1)总帐不漏项(2)事事有人管(3)人人都管事(4)管事凭效果(5)管人凭考核四、OEC管理法的基本原理2一、海尔管理的五个发展阶段阶段时间环境条件管理方法及结果第一阶段1984--19881、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润6、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序第二阶段1988--19901、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。1、通过国际质量认证：ISO9000贯标2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系第三阶段1990--19921、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度第四阶段第五阶段1992年19991999年至今1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。企业流程再造1、坚持OEC管理法2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸3二、海尔发展定律：斜坡球体论A=∑F动－∑F阻

M

A=企业发展的加速度M=企业的规模∑F动=企业发展的动力之和∑F阻=企业发展的阻力之和∑F动1=基础管理、OEC∑F阻1=来自企业内部员工的惰性∑F动2=优质产品、优质∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。4海尔认为：当∑F动1＞∑F阻1和∑F动2+∑F动3＞∑F阻2时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：∑F动1＞∑F阻1日清日高解决管理的问题：∑F动2+∑F动3＞∑F阻2OEC在管理上的深层含义有三点：1、企业管理是企业成功的必要条件2、抓管理要持之以恒3、管理是动态的，永无止境的。5三、OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。6实施OEC管理达成5个结果：1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。72、事事有人管3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。84、管事凭效果5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录9海尔OEC管理的内容一个基本思想：全面管理控制二个基本方法：目标分解；日清三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则四项闭路循环：PDCA六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员六个帐表形式：三本帐；三个表七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全九个落实要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety10四、OEC管理法的基基本原理1、

目的的：“OEC”的目的是““日事日毕毕、日清日日高”，以以求把问题题控制在最最小范围、、解决在最最短时时、、把损失降降到最低程程度。以保保证在“永永远在变””的市场竞竞争中取胜胜2、适适用范围：：公司各部部门。3、名名词解释：：O-Overall全方位，E-Every每人每天每每件事，C-Control&Clear控制和清理理4、OEC的思路与精精髓：OEC的思路是：：盯住市场场，提高目目标，事事事日清，不不断纠偏。。OEC的精髓是：：用名牌的的企业文化化形成一种种名牌的企企业氛围5、OEC的具体含义义一个核心：：根据永远远在变的市市场，不断断提高目标标。二个基本方方法：日清清工作法、、区域管理理工作法。。三个基本原原则：闭环环的原则、、比较分析析的原则、、不断优化化的原则。。三个体系构构成：目标标体系、日日清体系、、激励机制制。六个典型管管理法：岗岗位管理、、班组管理理、分厂管管理、职能能部门、经经营决策管管理、全员员激励管理理。11OEC管理法的构构成一、现代管管理思想与与管理思维维二、OEC管理法构成成1、目标标标准体系2、日清控控制体系3、有效激激励体系12一、现代管管理思想与与管理思维维管理是计划划、组织、、用人、激激励及控制制组织机构构内的人员员以及使用用其它资源源达成组织织目标的过过程。五大职能：：计划、组组织、用人人、控制、、激励资源：人——观念、财财—信息、、物—时间间企业管理的的内容：战略管理（（管市场：：目标、策策略、资源源、行动））运作管理（（管生产：：标准、流流程、责任任、方法））13二、OEC管理法构成成OEC管理法由三三个系统构构成：目标标系统、日日清控制系系统和有效效机制系统统。它是海海尔生存的的基础；是是海尔对外外扩张、推推行统一管管理的基本本模式，也也是海尔走走向世界的的资本。141、目标标标准体系（1）根据据企业发展展方向，市市场竞争需需求确定合合理的目标标。如：海海尔的三大大发展战略略。（2）进行行目标管理理：将企业业的大目标标分解到各各部门，再再分解到每每个员工的的身上。（3）目标标特征：指指标具体、、可以度量量，将量化化值编成小小册子。目目标分解到到人：责任任人、主管管人、配合合人、审核核人等。如如：冰箱有有156道道工序，545项责责任都落实实到人，并并规定第一一道工序不不出废品（4）做到到管理不漏漏项，事事事有人管，，人人都管管事。并将将责任人、、检查人明明确显示出出来。（5）做到到企业内所所有人都十十分清楚自自己每天该该干什么，，按什么标标准干，如如何获得优优秀标准。。152、日清控控制体系（1）日事事日毕：当当天发生的的问题，当当天解决。。（2）日清清日高：要要求职工坚坚持每天提提高1%，，70天工工作水平可可提高一倍倍。（3）日清清方法：自自清，职能能管理部门门现场复审审，自检、、互检、专专检。（4）复审审中发现的的问题，随随时纠偏，，连续发现现不了问题题，必须提提高目标值值。163、有效激激励体系（1）激励励原则：公公平、公正正、公开。。（2）通过过3E卡，每天公公布每人的的收入，工工资公开，，使员工感感到相对公公平（3）制定定合理的计计算依据，，对每个岗岗位量化考考核，使劳劳动与报酬酬直接挂钩钩，报酬与与质量直接接挂钩。171、目标系系统目标体现了了企业发展展的方向和和要达到的的目标。目目标提出的的高度必须须依据市场场竞争的需需要，低于于竞争对手手就毫无意意义。海尔尔刚开始生生产冰箱时时，确定争争中国第一一的目标，，1988年夺得了了冰箱行业业第一块金金牌。随即即又确定创创国际名牌牌的目标，，从出口策策略上僵持持先难后易易，先进入入发达国家家，形成高高层建瓴之之势，再进进入发展中中国家。目目前产品已已出口102个国家家和地区。。（1）目标标的实施首首先是将总总目标运用用目标管理理的方法，，分解为各各部门的子子目标，再再由子目标标分解为每每个员工的的具体目标标值，从而而使全公司司总目标落落实到具体体的责任人人身上。在在日清日高高管理法中中，目标的的建立有这这样几个重重要特征。。1、指标具具体，可以以度量。如如在质量管管理上，海海尔把156个工序序的545项责任进进行价值量量化并汇编编成小册子子，小到一一个门把螺螺钉上不好好都有明确确规定。18（2））目标分解解时坚持责责任到人的的原则。各各项工作都都按标准进进行分解，，明确规定定主管人、、责任者、、配合者、、审核者、、工作程序序、见证材材料、工作作频次，从从而做到企企业内的每每件事都有有专人负责责，使目标标考核有据据可循。海海尔对每一一台冰箱的的156道道工序，从从第一道工工序开始即即规定不准准出二等品品。（3））做到管理理不漏项。。企业中的的每件物品品（大到一一台设备，，小到一块块玻璃）都都规定具体体的责任人人，并在每每件实物旁旁边明显标标示出来，，保证物物物有人管理理。不但车车间、办公公室的玻璃璃，就连材材料库的1964块块玻璃，每每块玻璃上上也均标有有责任人。。这样一个个目标系统统就保证企企业内所有有工作、任任何一件事事情、任何何一样物品品，都处于于有序的管管理控制状状态。企业业内的所有有人员，上上至总经理理下到普通通工作人员员，都十分分清楚自己己每天应该该干什么、、干多少、、按什么标标准干、要要获得什么么样的结果果，从而保保证了企业业各项工作作的目的性性和有效性性，减少了了浪费与损损失。192、日清控控制系统日清系统是是目标系统统得以实现现的支持系系统。海尔尔在实践中中建立起一一个每人、、每天对自自己所从事事的每件事事进行清理理、检查的的“日日清清”控制系系统。它包包括两个方方面：一是是“日事日日毕”。即即对当天发发生的各种种问题（异异常现象）），在当天天弄清原因因，分清责责任，即使使采取措施施进行处理理，防止问问题积累，，保证目标标得以实现现。如工人人使用的““3E”卡，就是用用来记录每每个人每天天对每件事事的日清过过程和结果果。二是““日清日高高”。即对对工作中的的薄弱环节节不断改善善、不断提提高。要求求职工“坚坚持每天提提高1%””，70天天工作水平平就可以提提高一倍。。“日清”控控制在具体体操作上有有两种方式式：一是全全体员工的的自我日清清；二是职职能管理部部门（人员员）按规定定的管理程程序，定时时（或不定定时）地对对自己所承承担的管理理职能和管管理20对象进行现现场巡回检检查，也是是对员工自自我日清的的现场复审审。组织体体系的“日日清”控制制，可以分分为生产作作业现场（（车间）和和职能管理理部门的““日清”两两条主线。。两者结合合就形成了了一纵、一一横交错的的“日日清清”控制网网络体系。。无论是组组织日清还还是个人自自我日清，，都必须按按日清管理理程序和日日清表进行行清理，并并将清理结结果每天记记入日清管管理台帐。。日清体系的的最关键环环节是复审审。没有复复审，工作作只布置不不检查，便便不可能形形成闭环，，也不可能能达到预期期效果。所所以在日清清中重点抓抓管理层的的一级级复复审。复审审中发现问问题，随时时纠偏。在在现场设立立“日清栏栏”，要求求管理人员员每两小时时巡检一次次，将发现现的问题及及处理措施施填在“日日清栏”上上。如果连连续发现不不了问题，，就必须提提高目标值值。213、有效激激励机制激励机制是是日清控制制系统正常常运转的保保证条件。。海尔在激激励政策上上坚持的原原则：一是是公开、公公平、公正正。通过““3E”卡，每天公公布职工每每个人的收收入，不搞搞模糊工资资，使员工工心理上感感到相对公公平。二是是要有合理理的计算依依据，如海海尔实行的的计点工资资，从12个方面对对每个岗位位进行了半半年多的测测评，并且且根据工艺艺等条件的的变化不断断调整。所所谓“计点点工资”，，是将一线线职工工资资的100%与奖金金捆在一起起，按点数数分配，在在此基础上上，又进一一步在一、、二、三线线对每个岗岗位实行量量化考核，，从而使劳劳动与报酬酬直接挂钩钩，报酬与与质量直接接挂钩，多多劳多得。。22在激激励励的的方方法法上上，，海海尔尔更更多多地地采采用用及及时时激激励励的的方方式式。。如如在在质质量量管管理理上上利利用用质质量量责责任任价价值值券券，，员员工工们们人人手手一一本本质质量量价价值值券券手手册册，，手手册册中中整整理理汇汇编编了了企企业业以以往往生生产产过过程程中中出出现现的的所所有有问问题题，，并并针针对对每每一一个个缺缺陷陷，，明明确确规规定定了了自自检检、、互互检检、、专专检检三三个个环环节节应应负负的的责责任任价价值值及及每每个个缺缺陷陷应应扣扣多多少少钱钱，，质质检检员员检检查查发发现现缺缺陷陷后后，，当当场场撕撕价价值值券券，，由由责责任任人人签签收收；；操操作作工工互互检检发发现现的的缺缺陷陷经经质质检检员员确确认认后后，，当当场场予予以以奖奖励励，，同同时时对对漏漏检检的的操操作作工工和和质质检检员员进进行行罚罚款款。。质质量量价价值值券券分分红红、、黄黄两两种种，，红红券券用用于于奖奖励励，，黄黄券券用用于于处处罚罚。。23OEC管理法的表现现形式与运行行程序一、OEC管理法的表现现形式(三三本帐）1、第一本帐帐：公司管理理工作总帐2、第二本帐帐：管理工作作分类帐3、第三本帐帐：管理工作作明细帐二、OEC管理法的三个个表（日清控控制表）1、OEC现场管理日清清栏,职能管管理日清栏（（现场一级大大表）2.3E卡3、海尔现场场管理日清表表三、3E卡的内容1、3E卡日清的七项项内容及标准准2、、现场七项日日清和职能日日清内容四、日清工作作三原则1、比较分析析的原则2、、闭环原则3、不断优优化原则五、日清的工工作两目的1、日事日毕毕2、日清清日高六、日清管理理自下而上的的程序（三段段九步）七、海尔OEC激励系统24“三本帐”是是指公司管理理工作总帐、、分厂、职能能处室的管理理工作分类帐帐和员工个人人的管理工作作明细帐。管管理工作总帐帐技公司年度度方针目标展展开实施对策策表，它按工工作的目标值值、先进目标标、现状及难难点实施对策策、完成期限限、责任部门门、工作标准准、见证材料料和审核办法法的统一格式式，将全公司司的产量、质质量、经济效效益、生产率率管理、市场场产品和发展展作为重点进进行详细分析析和分解，由由总经理签发发执行，按规规定的标准和和审核周期进进行考核奖惩惩。管理工工作分分类帐帐，即即各部部门、、分厂厂年度度方针针目标标展开开实施施对策策表。。它采采用与与公司司相同同的格格式，，按工工作分分工和和总帐帐中确确定的的主要要责任任进行行分析析和分分解，，由部部门负负责人人或分分厂厂厂长签签发执执行。。对职职能部部门，，按其其职能能确定定重点点工作作并分分解到到人。。如质质量部部门，，按质质量体体系、、质量量管理理、现现场管管理、、新产产品和和内部部日清清等方方面进进行分分解和和控制制。对对分厂厂则按按产量量、质质量、、物耗耗、设设备计计量、、现场场管理理、安安全和和管理理等七七个方方面进进行分分解和和控制制。管理工工作明明细帐帐，即即工作作控制制日清清台帐帐，其其格式式为项项目、、标准准和指指标（（分先先进水水平、、上期期水平平、本本期目目标））价值值比率率、责责任人人、每每天的的完成成情况况、见见证性性材料料、考考核结结果、、实得得总额额和考考核人人。此此帐按按天进进行动动态控控制，，每天天将控控制的的情况况填入入，以以达到到有效效控制制和纠纠偏的的目的的。一、OEC管理法法的表表现形形式（（三本本帐））25（1））第一一本帐帐：公公司管管理工工作总总帐海尔OEC公司级级方针针目标标管理理总帐帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品说明：：1.年度度计划划，及及时调调整2.对各各因素素进行行详细细分析析和分分解，，确定定总帐帐3、总总经理理签发发，按按标准准执行行，审审核周周期进进行考考核奖奖惩。26（2））第二二本帐帐：管管理工工作分分类帐帐（与与公司司总帐帐格式式相同同）项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC部门级级方针针目标标管理理分类类帐说明：：1.按工工作分分工和和总帐帐中确确定的的主要要责任任进行行分析析分解解2.按按职能能确定定重点点工作作并落落实到到人27第一：：分类类帐项项目与与公司司总帐帐一一一对应应第二：：分类类帐是是总帐帐的分分解和和落实实第三：：部门门分类类帐又又分为为职能能部门门和分分厂第四：：职能能处室室考核核指标标与分分厂不不同第五：：分厂厂考核核分解解的指指标为为七大大类第六：：职能能处室室考核核分解解指标标五大大类（（例））第七：：分类类帐考考核的的责任任人是是部门门负责责人和和重点点工作作责任任人对部门门管理理工作作分类类帐的的说明明28(3)第三三本帐帐：管管理工工作明明细帐帐1、、日清清台帐帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人29项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、海海尔部部门管管理工工作明明细帐帐（现现场日日清台台帐））30质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、海海尔部部门管管理工工作明明细帐帐（职职能日日清台台帐））31第一：：明细细帐是是工作作控制制日清清台帐帐第二：：明细细帐控控制到到每一一个人人和事事第三：：明细细帐控控制到到每天天------日清清第四：：明细细帐目目的是是达到到有效效控制制第五：：明细细帐的的重要要手段段是纠纠偏单单第六：：明细细帐是是进一一步的的分解解目标标第七：：明细细帐分分为职职能科科室和和现场场部门管管理工工作明明细帐帐（日日清台台帐））说明明32“三个个表””指日清清栏、、3E卡和现现场管管理日日清表表。日清栏栏由两两部分分组成成：一一部分分是在在每个个生产产作业业现场场设立立的一一级大大表，，将该该作业业现场场的质质量、、工艺艺纪律律、设设备、、材料料物耗耗、生生产计计划、、文明明生产产和劳劳动纪纪律等等方面面的实实际情情况每每2小小时由由职能能巡检检人员员登记记填写写一次次，公公布于于众。。另一一部分分是职职能人人员对对上述述七方方面进进行巡巡检时时做的的记录录和每每天的的日清清栏考考评意意见，，它将将每天天日清清栏的的全部部情况况进行行汇总总和评评价，，存档档备查查。3E卡，指指“3E日清工工作记记录卡卡”。。“3E”为每天天、每每人、、每个个方面面三个个英文文单词词的开开头字字母。。3E卡将每每个员员工每每天工工作的的七个个要素素（产产量、、质量量、物物耗、、工艺艺操作作、安安全、、文明明生产产、劳劳动纪纪律））量化化为价价值，，每天天由员员工自自我清清理计计算日日薪并并填写写记帐帐、检检查确确认，，车间间主任任及职职能管管理员员抽查查，月月底汇汇总兑兑现计计件工工资。。其计计算公公式为为：岗岗位工工资=点数数×点点值××产量量+各各种奖奖罚。。这使使每个个人每每天的的工作作有了了一个个明确确定量量的结结果，，体现现了数数据说说话的的公正正性和和权威威性，，保证证了各各项工工作的的有序序运作作。管理员员日清清表，，由各各级管管理人人员在在班后后进行行清理理时填填写，，主要要对例例行管管理的的受控控状况况进行行清理理和分分析，，找出出存在在问题题的原原因、、整改改措施施和责责任人人，不不断提提高受受控率率。“日日日清””的内内容分分为区区域（（生产产作业业现场场）日日清和和职能能日清清。二、OEC三个表表（日日清控控制表表）33项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时1、海海尔OEC现场管管理日日清栏栏342、海海尔OEC职能管管理日日清栏栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时353、现现场管管理日日清表表（1））各级级管理理人员员班后后清理理时填填写（2））主要要是对对受控控状况况进行行清理理和分分析（3））及时时找出出原因因、责责任人人和整整改措措施说明：：（（1）此此表是是现场场一级级大表表，应应挂在在车间间醒目目的地地方。。（2））将实实际情情况记记录在在案，，并公公布于于众（3））有价价值的的动态态资料料可存存档备备查（4））真正正起到到现场场控制制和监监督的的作用用36三、3E卡的内内容（1））3E卡日清清的七七项内内容及及标准准质量：：指标标；责责任人人；红红白票票工艺：：首件件指标标对比比；工工艺纪纪律设备：：保养养；利利用率率；责责任人人物耗：：材料料；能能源；；设备备；素素质生产：：计划划；实实际；；措施施；欠欠产文明：：卫生生；区区域；；安全全；责责任纪律：：标准准；现现状；；措施施；责责任3E卡效果果分析析：每每天工工作目目标明明确，，数据据说话话有公公正性性和权权威性性，保保证各各项工工作的的正常常运行行37两部分分构成成：作作业现现场日日清、、职能能部门门日清清第一：：对作作业现现场设设立的的日清清表记记录现现场质质量、、设备、工艺艺纪律、劳劳动纪律、、材料消耗耗、生产计划、文明明生产七个个方面对员员工进行检检查，并由巡检员进进行检查并并填入《日日清栏》且且记入《3E卡》。第二：对于于职能部门门应按一方方面针对七七项目进行行九要素控制制，另一方方面对职能能部门工作作人员按责责任项目分类类日清并填填入《管理理人员日清清表》且记记入管理人员员《3E卡》。(2)现场七项日日清和职能能日清内容容3839区域日清主要包括七七项内容，，即：1、质量日日清。主要要对当天的的质量指标标完成情况况、生产中中出现的不不良品及原原因分析与与责任人，，所得红、、黄质量价价值券等情情况进行清清理。2、工艺日日清。主要要对当天的的首件检验验结果与其其他工件（（产品）指指标参数的的对比情况况、工艺纪纪律执行率率情况进行行清理。3、设备日日清。主要要对设备的的例行保养养、设备完完好状况和和利用率及及责任人等等情况进行行清理。4、物耗日日清。主要要对材料超超耗部分按按质量、设设备、原材材料、能源源、人员素素质等方面面的原因与与责任进行行分类清理理。5、生产计计划日清。。主要对生生产进度及及影响原因因、实际产产量、欠产产数量、解解决措施与与结果、责责任等情况况进行清理理。6、文明生生产日清。。主要对分分管区域的的定量管理理、卫生、、安全及责责任进行清清理。7、劳动纪纪律日清。。主要是对对劳动纪律律执行情况况进行清理理。上述七项日日清内容，，是在各职职能人员控控制的基础础上，由区区域上的员员工进行清清理，并把把清理情况况及结果填填入“3E”卡。区域日日清所要解解决的主要要问题是：：各生产作作业现场七七项内容的的受控状况况；发生问问题的原因因及责任分分析；员工工当天工资资收入测算算。40职能日清，是各职能能部门对本本部门的职职责执行情情况进行的的日清。它它含两部分分：一是生生产作业现现场，按““5W3H1S”九个因素进进行控制性性清理，对对发现的问问题及时填填入相应区区域的“日日清栏”。。“5W3H1S”是：WHAT：：何项工作发发生了何问问题WHERE：问题发生在在何地WHEN：：问题发生在在何时WHO：问题的责任任者WHY：发生问题的的原因HOWMANY：：同类问题有有多少HOWMUCHCOST造成多大损损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注注意事项二是各职能能部门的工工作人员，，按自己分分工区域、、分管职能能的受控情情况、问题题原因的查查找及整改改措施的制制定情况进进行分类清清理，填入入个人的““日清工作作记录表””。职能日日清所要解解决的主要要问题是：：找出问题题的原因及及改进措施施；分析责责任；变例例外因素为为例行因素素；测算职职能人员的的工资类别别。41OEC管理法说明:1、九要素素的内容为为5W3H1S：什么(what)哪里(where)何时(when)谁(who)为什么(why)多少(howmany)程度(howmuchcost)怎么办(how)安全(safety)2、将七项九要要素量化为为数值，每每天由员工工自清，算算出日薪填填表3、由由车间主任任或部门管管理员抽查查4、月底底汇总兑现现工资：岗岗位工资＝＝点数×点点值×产量量＋各种奖奖罚数42对部门每项项目九要素素管理实行行PDCA循环控制对九要素中中每一项进进行PDCA循环控控制对地点进行行：计划、、实施、检检查、总结结对时间进行行：计划、、实施、检检查、总结结对人物进行行：计划、、实施、检检查、总结结对目的进行行：计划、、实施、检检查、总结结对安全进行行：计划、、实施、检检查、总结结43海尔OEC管理七大项项九要素进进行PDCA循环控制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明纪律为何怎样计划实施成本检查总结安全P－计划D－实施C－检查A－矫正44海尔OEC管理PDCA原则则海尔OEC管理基础：：斜坡球体论论：PDCA原原则：P：计划D：实施C：检查A：矫正计划实施检查矫正45日清的工作作两目的第一，日事事日毕班中控制----班班中瞬时控控制及时纠纠偏；班后控制----当当天工作当当天清：对对产量、质量量、效率问问题分析不不堆积；第二，日清清日高目标动态日日提高1%46日清管理自自下而上三三段九步：：第一阶段：：三步1、班前会会---明明确当天目目标2、按目标标和标准工工作----生产按七项项；职能针针对七项按按九要素。。3、填写日日清栏-----车间主任和和巡检控制制填写。第二阶段：：班后清理理五步4、自清---按七七项内容生生产岗位日日清填3E卡交班组张张、管理岗岗位填写填填日清工作作记录交科科长475、考核---组长长对每人考考核确认后后报车间主主任6、审核---车间间主任根据据歌班情况况审核3E卡，并返回回该卡；填填写“日清清工作记录录”并上报报7、车间记记录记入分分厂台帐、、审核所属属人员的““日清工作作记录”、、发现问题题三不放过过、措施汇汇总上报副副总8、公司副副总汇集反反馈并上报报老总、第三阶段：：整改建制制9、对日清清中的问题题分析、定定出制度措措施解决、、提高目标标水平48海尔OEC激励系统第一：分配配机制—记记点工资和和岗位技能能工资第二：用工工上“优秀秀、合格、、试用”三三工转换第三：人员员使用“三三公原则””3E卡6S脚印第四：个人人奖励上：：“海尔奖奖”、“希希望奖”“合理化建建议奖”、、发明者命命名“启明明焊枪”等等第五：对班班组“合格格、信得过过班组、自自管组第六：质量量价值券当当时查明、、当时兑现现49OEC管理法运作作效果分析析一、OEC管理法中管管理方法小小结1、一个核核心2、、三个基本本原则3、解决决问题三三步法4、5W3H1S5、6S二、可移移植的OEC管理法三、海尔尔OEC管理方法法激活““休克鱼鱼”四、OEC面临的问问题五、学习习海尔OEC注意几个个问题六、OEC的效果分析50一、OEC管理法中中管理方方法小结结1、一个个核心市场不变变的法则则是永远远在变，，要不断断提高目目标。2、三个个基本原原则（1）PDCA－闭环原则则，螺旋旋上升；；（2）比较分析析断优化化原则：：根据材材角原理理，找出出薄弱。。（3）80/20原则则，关键键的少数数，制约约着次要要的多数数。3、解决决问题三三步法：：紧急措措施，根根治措施施、补救救措施。。4、5W3H1S5、6S：清理、清清洁、整整顿、整整理、安安全、素素养51海尔OEC管理模式式成功的的要点分分析最基础的的做法———管理理是严肃肃的爱！！培训能能体现第一目目标———“明明”第二规规则———“细细”第三责责任———“清清”第四培训———“透””第五文文化———“劲劲”第六控控制———“严严”第七领领导———“先先”第八创创新———“强强”第九精精神———“恒恒”52二、可移移植的OEC管理法海尔OEC管理方法法的复制制与克隆隆海尔管理理模式在在青岛空空调器总总公司的的应用青岛空调调器总公公司1985年年引进国国际水平平生产线线，辉煌煌成功，，1988年业业绩下滑滑，1995年年5月停停产，1995年7月月加入海海尔集团团，3年年后年产产量增加加20倍倍，产值值增长519%，利税税增加1704%，获获“中国国首届十十大国产产名牌””“35个大中中城市74项指指标测试试综合质质量第一一”。通通过ISO9001国际质量量体系认认证53三、海尔OEC管理方法法激活““休克鱼鱼”海尔管理理在青岛岛红星电电器总公公司的应应用1985年青岛岛红星电电器总公公司引进进国际先先进水平平生产线线业绩辉辉煌，年年产70万台洗洗衣机，，年销售售额5亿亿多元，，1995年5月停产产，负债债率143%，，资不抵抵债1.33亿亿元，1995年7月月归入海海尔集团团。海尔输入入企业文文化，同同时进入入资产管管理、规规划发展展、资金金调度、、咨询认认证五大大中心贯贯彻海尔尔文化和和OEC管理。通通过开发发新产品品小小神神童；34个处处室改为为6个；；105个中层层干部减减为49个；第第一个月月扭亏为为盈，11月盈盈利10万多元元；12月分盈盈利150万元元；当年年出口日