MKXZ公司员工工作手册

工具与方法概述与基本框架工作手册B本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。0麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。1分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估2分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

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分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务4谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。5分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵6分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素7行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品

关键成功因素分析方法在港口行业的运用

行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取8宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制举例9替代产产品进入/退出出壁垒供应商商的讨价还还价能能力客户的的讨价还还价能能力行业盈盈利性性分析工工具之之五：：波特特的行行业结结构模模型10分析工工具之之六：：结构构-行行为-业绩绩模型型(S-C-P)技术突突破政府政政策/法规规变化化国内国际品位/生活活风格格的变变化外部冲冲击结构S行业行为C生产商商业绩P反馈需求有替换换的产产品产品的的差异异性增长率率动荡/循环环性供应生产商商的集集中化化进口竞竞争生产商商的多多样化化固定/可变变的成成本结结构技术机机会供应曲曲线的的形状状进入/退出出障碍碍行业链链供应商商讨价价还价价的能能力用户讨讨价还还价的的能力力信息市市场失失效垂直市市场失失效营销定价容量广告/促销销新产品品/研研发分销容量变变化扩张/合同同进入/退出出合并/资产产剥离离垂直整整合向前/向后后整合合垂直合合资企企业长期合合同内部效效率成本控控制物流研发组织绩绩效财务盈利性性价值创创造技术进进步人员招招聘目目标假设举例11使用SCP分析行行业的的现状状与未未来SCP提供了了既相相互有有别又又相互互补充充的组组织框框架确定关关键问问题突出信信息差差距理解S、C、P之间的的联系系目前结构S行为C业绩P反馈历史数数据SCP运用强强有力力的手手段预预测预预期外外部参参股对对行业业的未未来影影响对S最初的的影响响对C产生的的影响响对P最终的的影响响反馈效效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外外部参参股12分析工工具之之七：：波特特的价值链链哪些行行业哪类服服务？？供应链链哪些些环节节？地理覆覆盖面面积？？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业313分析工工具之之八：：三层层面论论利润时间第一层层面：：拓展并并确保保核心心事业业之运运作第二层层面：：发展新新业务务第三层层面：：开创未未来的的事业业机会会企业必必须不不断地地开展展业务务增长长的各各种活活动；；必须以以对现现有业业务的的同等等专注注来关关心企企业未未来的的发展展方向向；需要当当前业业务、、新建建业务务和未未来可可选业业务之之间保保持协协调平平衡的的方法法14与增长长三层层面有有关的的一些些因素素关键成成功因因素评估标标准所需人人才能力注重绩绩效利润投资资资本回回报率率(ROIC)企业经经营者者完全结结合现现况的的实力力平台台营造创创业环环境营业收收入净现值值(NPV)企业创创建者者自行发发展或或从外外部取取得能能力独特的的竞争争优势势选择权权价值值前瞻开开拓者者所需能能力可可能不不确定定拓展并并确保保核心事事业之之运作作发展新新业务务开创未未来的事业业机会会第一层层面第二层层面第三层层面15分析析工工具具之之九九：：内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（IFE）对企企业业内内部部因因素素的的优优势势与与弱弱点点进进行行分分析析评评估估的的结结果果以以矩矩阵阵的的形形式式表表现现出出来来，，形形成成内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵。。关键键内内部部因因素素权重重评分分加权权评评分分优势势弱点点总计计注：：评评分分值值涵涵义义：：1=重重要要弱弱点点；；2=次次要要弱弱点点；；3=次次要要优优势势；；4=重重要要优优势势1.2.n.1.2.n.1.016分析析工工具具之之九九：：内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（续）从企企业业内内部部的的几几个个方方面面给给出出数数十十个个问问题题，，从从中中选选出出10-20个个关关键键因素素，，包包括括优优势势与与弱弱点点两两个个方方面面———根据据上上述述因因素素在在产产业业中中对对成成功功影影响响的的大大小小确确定定其其权权重重，，对对企企业业在在因因素素上上的的表表现现给给予予评评分分，，企企业业得得分分最最高高为为4分分，，最最低低为为1分分，，平平均均为为2.5分分，，加加权权分分数数之之和和就就是是企企业业的的加加权权总总分分———这一一结结果果越越是是高高于于2.5分分的的平平均均值值，，越越接接近近于于4分分，，企企业业的的内内部部因素素就就越越有有优优势势。。关键键因因素素的的确确定定至至关关重重要要，，主观观的的偏偏差差将将导导致致偏偏颇颇的的结结论论和和错错误误的的行行动动17分析析工工具具之之十十：：外外部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（EFE）通过过外外部部因因素素评评价价矩矩阵阵对对企企业业外外部部的的经经济济、、社社会会、、文文化化、、人人口口、、环环境境、、政政治治、、政政府府、、法法律律、、技技术术和和竞竞争争等等因因素素进进行行归归纳纳和和评评价价。。关键键外外部部因因素素权重重评分分加权权评评分分机会会威胁胁总计计注：：评评分分值值表表示示企企业业对对各各因因素素反反应应的的程程度度：：1=反反应应很很差差；；2=反反应应为为平平均均水水平平；；3=超超过过平平均均水水平平；；4=反反应应很很好好1.2.n.1.2.n.1.018分析工具具之十：：外部因因素评价价矩阵（（续）从前述几几个方面面，选择择10-20个个反映机机会和威威胁的关关键因素素——对企业在在机会和和威胁上上的反应应进行评评分，并并赋予每每个因素素以权重重，计算算出每个个因素以以及企业业的加权权总分。。企业得得分最高高为4分分，最低低为1分分，平均均为2.5分——企业外部部因素总总加权分分，越是是高于2.5分分的平均均值，越越接近于于4分，说明明企业越越能有效效利用机机会并将将外部威威胁的的的潜在不不利影响响降至最小。。关键性因因素的选选择很难难保证其其客观性性机会和威威胁往往往是一个个事物的的两个方方面，通通常很难难形成一一致的意意见19分析工具具之十一一：内部部-外部部矩阵（（IE）内部-外外部矩阵阵用9个个方格表表示企业业各业务务部门的的竞争地地位，用用于多部部门企业业业务组组合分析析及竞争争战略研研究。IE矩阵基于于两个量量值，即即IFE加权总分分作为X轴以及EFE加权总分作为为Y轴，分数分为为三个等级：：3.0-4.0代表强强势地位、2.0-3.0代表中中势地位、1.0-2.0代表弱弱势地位，在在两个数轴上上的3个等级级形成了9个方框，根据据各业务部门门的加权总分分可以确定其其在矩阵上属属于哪个方框框IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875420分析工具之十十一：内部-外部矩阵（（续）127356984处于1、2、、4格的业务务部门可以视为增长型和和建立型的部部门处于3、5、、7格的业务务部门属于维持型部门处于6、8、、9格的业务务部门是衰退型的部门竞争力强的企企业应能够使使业务组合中的各业业务部门处于于矩阵的第1格或其其附近内部-外部矩矩阵也只是利利用了部分信息，在一定定程度上描述述了企业各业务组合以及及企业整体的的相对竞争态势可选战略略21-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析工具之十十二：战略地地位与行动评评价矩阵FSESISCA横轴代表两个个内部因素纵轴代表两个个外部因素根据企业的不不同，其轴线可代表不同同的变量组合合给选定变量一一定的评分，，求出各数轴所所有变量的平平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，，得到X和Y的值，其交点点和原点连接形成一个向向量向量所在的象象限就表明企企业应采取的的战略22分析工具之十十二：战略地位与行行动评价矩阵阵（续）战略地位与行行动评价矩阵阵轴线变量可可根据企业的的不同情况有有不同的变量量组合。财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期期用户忠诚度能力利用率专有技术知识识对供应商与经经销商的控制制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价价格范围市场进入壁垒垒竞争压力价格需求弹性性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便便利性生产效率和生生产能力利用用率内部战略处境境外部战略处境境23分析工具之十十三：大战略略矩阵低高高竞争地位市场增长低大战略存在波波士顿矩阵和和通用电气矩矩阵类似的缺缺陷大战略矩阵是是制定备选战战略的常用工工具，主要依依据市场增长长和竞争地位位评价结果来来确定可选战战略。由市场增长和和竞争地位的的高低组合可可以形成四个个象限。处于不同象限限的企业和业业务，可选战战略也有所不不同。24分析工具之十十四：定量战战略计划矩阵阵定量战略计划划矩阵是一种种分析比较可可选战略以确确定可行战略略的矩阵。在在分析得出的的可选战略中中，根据战略略对各关键因因素的影响（（战略吸引力力）、权重，，得出其总分分，从而作出出战略选择。。关键外部因素素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素素123n123nAS=吸引力分数；；TAS=吸引力总分；吸引力分数：：1=没有吸吸引力；2=有一些吸引引力；3=有有相当吸引力力；4=很有有吸引力25分析工具之十十五：竞争态态势矩阵（CPM）用于确认企业业以及企业主主要竞争者的的优势、劣势势和相对竞争争地位。关键因素权重评分加权评分总计注：评分值表表示企业对各各因素是否作作出了有效的的反应：1=弱；2=次次弱；3=次次强；4=强。为了了简化，只列列出5个关键键因素，比实实际矩阵中的的因素少得多多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度举例26分析工具之十十五：竞争态态势矩阵（续续）竞争态势矩阵阵与内部因素素评价矩阵和和外部因素评评价矩阵的评评分、权重、、加权总分确确定方法相同同——不同之处在于于：基于比较而涉涉及的竞争企企业不止一个个；比较内容包括括企业内部和和外部两个方方面；关键因素更为为笼统，不包包括很具体的的硬数据，而而且可能集中中在内部问题题；对外部因素不不再像EFE那样分成机会会和威胁两类类；竞争企业在相相同的因素上上进行比较。。竞争态势矩阵阵只是利用了了部分信息，，在一定程度度上描述了企企业的相对竞竞争态势27分析工具之之十六：优势-弱势势-机会-威胁矩阵阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订订战略的匹匹配阶段的的分析工具具。这个矩阵是是在内部、、外部关键键成功因素素确定的基基础上，根根据判断结结果将内部部优势与弱弱势、外部部机会与威威胁分别列列出，由内内部与外部部的两种状状态以及相相互匹配关关系，形成成了左列四四种不同的的组合。28分析工具之之十七：逻逻辑树(问问题树)它能保证解解决问题的的过程的完完整性一个概念性性框架它能将工作细分分为一些利利于操作的的部分确定各部分分的优先顺顺序明确地把责责任落实到到个人一个系统性性的分解过过程它是所界定定的问题与与议题之间间的纽带纽带它能在解决决问题的小小组内建立立一种共识识“确定范畴畴”逻辑树它是什么？？它有什么用用途？29逻辑树的种种类将一项事物物细分为有有内在逻辑辑联系的副副议题假设一种解解决方案，，并确认足足够必须的的及足够的的论据来证证明或否定定这种假设设说明可能的的决策和相相关的决策策标准之间间的联系类型描述为什么使用用什么时候使使用将问题分解解为可以分分别处理的的利于操作作的小块较早集中于于潜在的解解决方案，，加快解决决问题的进进程确认对目前前要做的决决定有关键键意义的问问题在解决问题题过程的早早期，这时时还没有足足够的可以以形成假设设的基础当对情况有有足够多的的了解，能能提出合理理的假设当对事务及及其结构有有良好的理理解，并可可以将此作作为沟通工工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三* 也称为为演绎树或或分解树等等。