Mckinsey组织咨询培训手册三

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为为什么么组织织同你你的项项目有有关？？2、组组织的的核心心框架架3、助助理顾顾问在在组织织工作作中的的角色色4、进进一步步的资资源5、附附录HPO告示示7S框框架架组织变变革三三角型型驱动因因素核心框框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能能的组组织来来自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框框架战略价值观观核心技技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板板变革三三角形形议程/纲要设定方方向形成结结构自下而而上的的进行行动力因因素绩效管管理沟通远景与与领导导组织的的基础础设施施解决问问题的的流程程人力发发展“高效效能(绩优优）公公司（（HPO））”的的成功功因素素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司司（HPO）”的成成功因素由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力所有关键领领导者都有有的极高的的绩效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高层层工作团队队能够透彻了了解业务的的微观层面面执着地坚持持简单的、、清晰的成成功尺度——不仅仅仅是财务务的由于“害怕怕失败”而而不断追求求更高的效效率野心心勃勃勃勃的的，，如如果果不不是是雄雄心心壮壮志志的的话话，，很很““极极端端””时刻刻不不忘忘成成为为行行业业领领袖袖坚定定不不移移地地追追求求赢赢利利与与增增长长核心心业业务务矢矢志志不不渝渝的的守守卫卫者者了解解行行业业（（群群））是是如如何何运运作作的的、、顾顾客客想想要要什什么么、、竞竞争争对对手手会会做做什什么么——以以及及所所有有这这些些可可能能如如何何变变化化紧张张的的，，有有时时简简直直是是受受罪罪的的工工作作节节奏奏；；时时刻刻保保持持警警觉觉真正正负负起起责责任任————尤尤其其是是高高层层积极极从从错错误误或或低低效效中中学学习习好的工作场所所，但不是舒舒适的处所绩效稍有滑落落就会改变你你的职业生涯涯成员们感到身身为成功企业业的一分子本本身就是一种种奖励“绩优公司（（HPO）””的成功因素素（续）通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织权威、责任、、及绩效的挑挑战的直接统统一沟通渠道简单单而有效整个公司个单单位的内部结结构与关键管管理流程相似似关键人员工作作检查尽量减减少安排关键管理理流程日程及及经常性的沟沟通许多事都做得得很好，但至至少有一种世世界水平的功功能性技能支支持其战略重视在运作中中建设公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理理流程被看作作是真正的竞竞争优势CEO是首席席人事官清晰地关注绩绩效与激励——成功的的建立财富的的长期计划被被认为很关键键管理流程确保保领导者时刻刻注意下面2-3层中作作出关键贡献献的人员CEO领导一一年一度的员员工评审——最好的人人/团队在最最关键/急需需的工作中“人员素质””是最重要的的“绩优公司（（HPO）””的绩效与授授权关注绩效的、、自上而下驱驱动的组织绩效驱动的、、授权的并自自负其责的组组织等级制的、命命令与控制导导向的的、““entitled”的组织以行动为驱动动力的、承诺诺与授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路7-S框架架需要怎样的变变革？客户户应应如如何何进进行行变变革革？？变革革的的进进程程中中包包括括哪哪些些阶阶段段？？我们们如如何何为为变变革革的的进进程程创创造造动动力力？？存在在哪哪些些组组织织方方面面的的挑挑战战？？组织织绩绩效效中中存存在在什什么么差差距距？？组织结构员工管理系统领导风格赢的的模模式式关键键工工作作设计的杠杆杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为为世界领先先的连锁餐餐馆贯串业务所所有方面的的质量控制制卓越的选址址不断开发新新产品强有力的产产品与麦当当劳形象推推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环环境令人满意的的价值改进组织绩绩效战略共同价值观观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人人重新定位后后贯串所有人人的重大变变革关键工作它们是什么么？直接影响顾顾客价值的的岗位。典典型的，如如-设计产产品-做产品品-卖产品品必须掌握新新技术的位位置它们在哪里里？靠近一线对比分析关键工作：：店经理、、连锁零售售商因素旧旧行为为新新行为时间运用把主要时间间花在日常常例行任务务上—卡卡车卸货、、货架码货货、等等把更多的注注意力放在在培训/指指导、评估估/试验定定价、人员员设置和货货架摆设上上工作目标确保商店日日常营运的的顺利商店的赢利利能力及新新的便利战战略的实施施关键技能具有职业道道德的、尽尽责的基本的计算算与写作技技能原有的技能能，再加上上……-对影响利利润的因素素有直觉-领导质质量标杆任务完成情情况财务绩效原有的标准准加上格外外重视………-顾客服服务-存货管管理-店貌时间运用比比例的对比比分析关键工作：：地区营运运经理100%简短的供货货合同招聘SM与与药剂师训练平衡存货根据电话信信息行动盘存案头工作防火监控是否遵遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表表区域报告针对各市场场区割设计计产品、服服务、价格格、及促销销寻找新业务务评估业务与与顾客服务务绩效增加与SM及其助手手的“一对对一”沟通通、培训时时间对顾客服务务、存货管管理等作面面对面的培培训与激励励鼓励SM（（店长）创创新通过文员支支持，减少少工作任务务通过文员支支持，减少少工作任务务目前的建议的麦当劳的组组织设计杠杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选择择战略指导希望的行为为结构的选择择1、整个组组织的更高高的一致性性集权小的控制跨跨度，众多多的层级职能型结构构2、快速适适应变化的的或复杂的的环境，或或更积极地地回应市场场分权更少的总部部员工扁平的结构构业务单位的的结构适应应战略指导导（地理的的/产品的的/市场区区割的）3、快速的的技术创新新集中化的技技术员工，，以追求知知识的经济济性分散化的任任务队伍，，以追求专专注、进取取心4、削减成成本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结构构；很宽的控控制跨度变革板需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？要建立的技能能承诺撬动承诺的能能力坚信勇气个人能力组织支持/阻阻碍首席经理执行行官（或同等等的）将改变的领域域的领导团队队受影响的直到到一线的员工工*外部成分***根据公司情情况作适度修修改**如：顾客客、供应商、、工会变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动认同的能能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）诊断店员（30，，000）理性地坚信，，但远离一线现实实LBO压力力口头上“让一线干他他的活”总部官员不明明白他要的是是什么犹疑，但急于于相信奋事嫉俗的（（“又一个计计划”）复杂的，但有有许多天然的的支持者次强弱中等强适当的：准备备听从来自上上面的清晰的的命令？强，但是COO缺乏一一线经验HR位置空缺缺一般（Fair)次强次弱适当：多数是是训练有数的的“任务大师师”令人吃惊的强强，并且平均均很少支持没有店内事务务的绩效测评评自上而下的““顾客服务计计划”的历史史较少支持由于市场细分分而产生职能能间的对立不合适的营运运系统“可以做啊””风格（不承承认弱点）过载：管理跨跨度=60-80没有主次与轻轻重（分配了了不现实的任务务量）流失率提高：：对全面服务务来说工时太太少了变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）店员（30，，000）1、锁定支持持4、关注现实实的压力2、、创创造造进进步步的的共共同同责责任任3、、建建立立一一个个自自下下而而上上的的成成功功模模型型5、、重重组组一一线线的的组组织织变革革三三角角形形需要要怎怎样样的的变变革革？？客户户应应如如何何进进行行变变革革？？变革革的的进进程程中中包包括括哪哪些些阶阶段段？？我们们如如何何为为变变革革的的进进程程创创造造动动力力？？存在在哪哪些些组组织织方方面面的的挑挑战战？？组织织绩绩效效中中存存在在什什么么差差距距？？人事事（（Staffs)2、、一一线线绩绩效效的的改改进进一个个单单位位一一个个单单位位地地，，团团队队导导向向地地解解决决问问题题最高高管管理理层层营运运1、、自自上上而而下下地地设设定定方方向向流程程设设计计、、设设定定目目标标、、沟通，等等等3、跨职职能发动动以新的突突破业绩绩的方式式联系活活动与信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的绩效改改进Townmeetings:2-5天的的互动式式授课“品牌名名”[Brandname]质量量流程营运：一一个单位位一个单单位的重重新设计计1、自上上而下地地设定方方向/形形成文化化任何业务务不是第第一就是是第二速度、简简洁、自自信Delayering最佳实践践研讨班班3、核心心流程再再设计识别跨职职能事务务的项目目小组制作流程程图[Processmapping]三个维度度的平衡衡是关键键要求激动人心心的远景景顾客/股股东/员员工三位位一体清晰的业业绩目标标具备业绩绩上的胜胜利建造必要要的知识识与技能能扩展的期期望了解不连连贯性清晰地理理解所建建立的流流程消除旧的的系统/结构流流程维度过度依赖赖造成的的潜在风风险缺乏承诺诺混淆愤世嫉俗俗力量不够够专注被管理层层忽视或或低估丧失了跨跨职能的的机会过分复杂杂超出了现现有的技技能与能能力5种业绩绩变革途途径纵览览ABCDE描述结构化的的流程驱驱动的问问题解决决（服从从）分权的机机会驱动动的创新新价值驱动动的适应应性改进进跨职能的的流程再再造自上而下下的技能能驱动的的建造/改进转型重点点例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小组合适的时时机迫切需要要步进式式变革”按资论论赏“的的文化有变革准准备的、、弹性组组织接近理论论极限；；业绩伦理理和能力到位位需要跨职职能再造造需要竞争争优势的的新基础础典型目标标压缩成本本40%（强迫迫的）推进到每每个团队队；较典型的的，如对对质量、、成本的的高要求求持续改进进更快、更更便宜、、更好持续的竞竞争优势势动力因素素需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效中中存在什么么差距？业绩测量沟通人力发展问题解决流流程远景与领导导组织织的的基基础础设设施施雄心心勃勃勃勃的的、、可可测测量量的的目目标标加强强反反馈馈结果果赢的的模模式式赢的的领领导导团团队队执行行者者驱驱动动基于于事事实实人力力集集中中（（people-intensive)新的的心心智智模模式式新的的技技能能、、行行为为系统统与与流流程程结构构角色色达成成共共识识建立立双双向向信信息息流流管理理期期望望鼓励励行行动动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施输入-客户计划划[Accountplans]-训练有数数的人输出-价格-份额获得关注—总总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌牌加强客户团队全球客户管理理客户计划以客户户为导导向的的“边边学边边做””计划划6个有有可靠靠的杰杰出领领导人人的多多国技技能团团队有领导导地进进行试试点以以获取取建议议或外外购技技能成为一一家10亿亿美圆圆公司司的领领导技技能总裁作作为资资助人人[sponsor]1、为为什么么组织织同你你的项项目有有关？？2、组组织的的核心心框架架3、助助理顾顾问在在组织织工作作中的的角色色4、进进一步步的资资源5、附附录HPO告示示7S框框架架组织变变革三三角型型驱动因因素助理顾顾问在在“组组织””项目目中担担当的的经理理角色色团队角角色的的传统统观点点EM（EngagementManager)助理顾顾问助理顾顾问ED/DCS客户客户团团队EM助理顾顾问助理顾顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中中的团队角角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色色客户参与解决问题团队动力教练及团队队开发者共识的创创造者首席工程程师-关注注者-构建建者-质量量控制者者-狂热热的鼓吹吹者[devil’sadvocator]团队基础础的原则则团队基础础有意义的的目的清晰的业业绩目标标界定清晰晰的工作作途径技能互补补小规模相互负责责教练与团团队开发发者真正的变变革领导导者“那些人人有这样样的名声声：通过过众人来来改进业业绩，并并且以这这种途径径超越期期望。””追求完善善的承诺诺挑战当前前权威的的勇气超越界限限的进取取心他们自己己与他人人的动机机关心人们们是如何何被对待待的及能能够去工工作的身处幕后一种对他们自自己及其处境境的幽默感首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，然然后让小组去去解决使团队专注于于行动与工作作—而非过过程、谈话及及检查保持整个团队队非常都投入入准备简短、高高效的会议倾听舆论共识的制制造者制造舆论共识识尽早并经常性性地同关键经经理人员们讨讨论理解关键经理理人员的动机机直接阐述问题题与忧虑让关键的团队队成员参与到到重要的讨论论中来准备清楚、简简明的书面材材料1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素我们希望你从从这本文件中中得到什么1。骄人的业业绩是以战略略与组织的综综合为基础的的2。。尊尊重重与与理理解解人人们们是是一一切切变变革革的的中中心心3。。解解决决过过程程问问题题（（how)与与解解决决事事务务问问题题(what)一一样样重重要要4、、助助理理顾顾问问在在组组织织工工作作中中将将扮扮演演一一个个既既重重要要又又能能得得到到丰丰厚厚回回报报的的角角色色如何何向向客客户户介介绍绍HPO第一一步步：：识识别别需需求求第二二步步：：初初次次向向1或或2个个关关键键领领导导人人介介绍绍HPO第三三步步：：用用HPO6因因素素法法诊诊断断公公司司现现状状：：让客客户户的的几几个个关关键键领领导导人人分分别别诊诊断断，，然然后后有有其其结结果果作作为为讨讨论论的的脚脚本本第四四步步：：创创建建一一个个管管理理日日程程表表与与行行动动计计划划第五五步步：：提提供供行行动动步步骤骤第六六步步：：帮帮助助开开发发一一个个沟沟通通计计划划第七七步步：：跟跟踪踪CEO及及其其他他领领导导9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:22:5421:22Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:22:5421:22:5421:22Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:22:5421:22:54January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月20239:22:54下下午21:22:541月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:22下午午1月-2321:22January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/421:22:5421:22:5404January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:22:54下午9:22下下午21:22:541月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:22:5