MBOK第四-项目管理知识领域

PMBOK第四版

——项目管理知识领域项目管理部吴能亮2013年6月26日目录2012-11-15V12一、项目整合管理二、项目范围管理三、项目时间管理四、项目成本管理五、项目质量管理六、项目人力资源管理七、项目沟通管理八、项目风险管理九、项目采购管理一、项目整合管理2012-11-15V13项目整合管理从系统的高度，将项目管理的全过程形成有机的整体，贯穿从启动到收尾的整个生命周期，以合理调度资源，实现项目目标。制订项目章程指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段制订项目管理计划项目整合管理说明需完成哪些工作。为完成项目目标而执行计划工作的过程跟踪、审查、调整项目进度正式核准项目。审查所有变更请求，管理变更过程完成所有项目管理活动一、项目整合管理2012-11-15V14制订项目章程制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。其被批准，标志着项目正式启动。一般在制定项目章程时任命项目经理。输入项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产工具和技术专家判断输出项目章程一、项目整合管理2012-11-15V15对于内部项目，项目发起人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分或合同中的一部分。项目工作说明书业务需要基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规产品范围描述产出的产品特征及产品与项目所对应业务需求之间的关系战略计划所有项目都应支持组织的战略目标输入一、项目整合管理2012-11-15V16进行商业论证以决定项目是否值得投资，为证实项目价值，商业论证需包括业务需求和成本效益分析等内容。商业论证市场需求组织需要技术进步客户要求社会需要法律要求生态影响为应对汽油紧缺，启动低油耗车研发项目为提高收入，某培训公司批准新课程开发项目为满足工业园供电需求，某电力公司批准一个变电站建设项目在相关技术进步后，某电脑公司批准开发小型快速笔记本项目为满足尾气排放新的法规要求，启动国四整车项目某公司实施一个项目以减轻对环境的影响为满足社区居民日常健身需要，某社区启动社区健身场所建设项目输入一、项目整合管理2012-11-15V17当项目是为外部顾客而做时，则合同是制订项目章程的输入之一。合同事业环境因素可能影响制订项目章程过程的事业环境因素包括：政府或行业标准组织的基础设施市场条件输入一、项目整合管理2012-11-15V18可能影响制订项目章程过程的组织过程资产包括：组织过程资产组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义模板历史信息与经验教训知识库输入一、项目整合管理2012-11-15V19用来评估制订项目章程的输入具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识工具与技术专家判断组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户或发起人；专业与技术协会；行业协会；主题专家；项目管理办公室（PMO）。一、项目整合管理2012-11-15V110输出项目章程作用授予项目经理动员资源的权力准备可以由潜在项目经理准备发布实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容产品要求、项目目的、项目经理与权限级别、里程碑进度表、职能组织、投资收益率、总体预算一、、项项目目整整合合管管理理2012-11-15V111制订项目管理计划制定定项项目目管管理理计计划划是是对对定定义义、、编编制制、、整整合合和和协协调调所所有有子子计计划划所所必必须须的的行行动动进进行行记记录录的的过过程程，，需需要要整整合合一一系系列列相相关关过过程程并并持持续续到到项项目目结结尾尾。。输入项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产工具和技术专家判断输出项目管理计划一、、项项目目整整合合管管理理2012-11-15V112项目章程其他规划过程编制制项项目目管管理理计计划划需需要要整整合合诸诸多多规规划划过过程程（（成成本本、、采采购购、、质质量量、、人人力力资资源源等等）），，其其他他规规划划过过程程的的输输出出都都是是本本过过程程的的输输入入。。政府或行业标准组织基础设施项目管理信息系统输入事业环境因素可能能影影响响制制订订项项目目管管理理计计划划的的事事业业环环境境因因素素包包括括：：人事管理制度一、、项项目目整整合合管管理理2012-11-15V113可能能影影响响制制订订项项目目管管理理计计划划过过程程的的组组织织过过程程资资产产包包括括：：组织过程资产标准化的指南、工作指示、绩效考评准则项目管理计划模板变更控制程序输入以往的项目档案历史信息与经验教训知识库配置管理知识库一、、项项目目整整合合管管理理2012-11-15V114在制制定定项项目目管管理理计计划划时时，，专专家家判判断断可可用用于于：：工具与技术专家判断很据项目目需要确确定项目目管理过过程；编制包括括在项目目管理计计划中的的技术与与管理细细节；确定项目目所需的的资源与与技能水水平；定义项目目的配置置管理级级别；确定哪些些项目文文件需要要经过正正式的变变更控制制过程。。一、项目目整合管管理2012-11-15V115输出项目管理计划项目管理理计划应应包含以以下内容容：1、选定的的管理过过程和实实施程度度2、变更管管理计划划3、配置管管理计划划4、项目干干系人沟沟通需求求5、选定的的项目生生命期和和项目阶阶段具体而言言应包含含以下子子计划：：质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划一、项目目整合管管理2012-11-15V116指导与管理项目执行项目经理理和项目目团队采采取多种种行动执执行项目目管理计计划，完完成项目目范围说说明书中中明确的的工作。。这些行动动包括：：开展活动动实现项项目目标标；配备、培培训并管管理分派派到本项项目上的的项目团团队成员员；取得、管管理并使使用资源源，包括括材料、、工具、、设备与与设施；；实施已列列入计划划的方法法和标准准；创造、控控制、核核实并确确认项目目可交付付成果；；管理风险险并实施施风险应应对活动动；将批准的的变更纳纳入项目目的范围围、计划划和环境境；建立并管管理项目目团队内内外的项项目沟通通渠道；；收集项目目数据并并报告费费用、进进度、技技术与质质量绩效效；收集与记记载吸取取的教训训，并实实施批准准的过程程改进活活动。一、项目目整合管管理2012-11-15V117输入项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产工具和技术专家判断输出可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）指导与管理项目执行一、项目目整合管管理2012-11-15V118项目管理计划批准的项目变更在指导与与管理项项目执行行过程中中还需实实施已批批准的变变更，并并列入计计划，包包含：输入纠正措施使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致预防措施降低项目风险消极后果的发生概率缺陷补救用于如何修补缺陷或彻底替换缺陷一、项目目整合管管理2012-11-15V119事业环境因素可能影响响指导与与管理项项目执行行过程的的事业环环境因素素包括：：组织、公公司或客客户的文文化与结结构；基础设施施（如现现有的设设施和固固定资产产）；人事管理理制度（（如员工工绩效评评价）；；干系人风风险承受受力；输入一、项目目整合管管理2012-11-15V120组织过程资产可能影响响指导与与管理项项目执行行过程的的组织过程程资产包括：标准化的的指南和和工作指指示；对沟通的的规定，，如沟通通媒介、、记录保保存政策策等问题与缺缺陷管理理程序，，包括对对问题与与缺陷的的控制、、识别与与处理及及跟踪；；过程测量量数据库库，用于于收集与与提供过过程和产产品的测测量数据据；以往项目目的项目目档案问题与缺缺陷管理理数据库库，包括括历史问问题与缺缺陷状态态、控制制情况、、解决方方案等。。输入一、项目目整合管管理2012-11-15V121专家判断断可用于于评估““指导与与管理项项目管理理计划执执行”所所需的输输入，同同时在此此过程中中也可用用于处理理各种技技术和管管理问题题。专家家判断包包含：工具与技术专家判断项目经经理与项项目管理理团队；；组织内的的其他部部门；顾问；干系人，，包括客客户或发发起人；；专业与技技术协会会。一、项目目整合管管理2012-11-15V122输出可交付成果在某一过过程、阶阶段或项项目完成成时，必必须产出出的独特特并可验验证的产产品工作绩效信息在指导与与管理项项目执行行过程中中需常规规收集项项目活动动信息，，包含：：可交付成成果的状状态；进度进展展情况；；已发生的的成本。。一、项目目整合管管理2012-11-15V123输出变更请求如在实施施项目工工作中发发现问题题，则需需提出变变更请求求，以修修改项目目政策或或程序、、项目范范围、项项目成本本或预算算、项目目进度计计划或项项目质量量。更新项目管理计划更新项目文件一、项目目整合管管理2012-11-15V124监控项目工作监视和控控制项目目工作是是跟踪、、审查和和调整项项目进展展，以实实现项目目管理计计划中确确定的绩绩效目标标的过程程。对照项目目管理计计划比较较项目的的实际表表现；评价项目目的绩效效，判断断是否需需要采取取纠正或或预防措措施，必必要时提提出建议议；分析、跟跟踪并监监视项目目风险，，确保及及时识别别风险，，报告其其状态，，执行适适当的风风险应对对计划；；建立有关关项目产产品以及及有关文文件的准准确和及及时的信信息库，，并保持持到项目目完成；；为状态报报告、绩绩效测量量和预测测提供信信息支持持；为更新当当前的费费用和进进度信息息提供预预测；在实施批批准的变变更时进进行监视视。一、项目目整合管管理2012-11-15V125输入项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产工具和技术专家判断输出变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）监控项目工作一、项目目整合管管理2012-11-15V126项目管理计划绩效报告报告由项项目团队队编制，，并描述述各项活活动、已已完成工工作、里里程碑和和已识别别的问题题。绩效效报告可可用于报报告各种种关键信信息，包包含：当前状态态；报告期内内完成的的重要工工作；已列入计计划的活活动；预测；问题。输入一、项目目整合管管理2012-11-15V127事业环境因素可能影响响监控项项目工作作过程的的事业环环境因素素包括：：政府或行行业标准准；公司的工工作授权权系统；；干系人风风险承受受力；输入一、项目目整合管管理2012-11-15V128组织过程资产可能影响响监控项项目工作作过程的的组织过程程资产包括：财务控制制程序；；对沟通的的规定，，如沟通通媒介、、记录保保存政策策等问题与缺缺陷管理理程序，，包括对对问题与与缺陷的的控制、、识别与与处理及及跟踪；；过程测量量数据库库，用于于收集与与提供过过程和产产品的测测量数据据；风险控制制程序；；经验教训训数据库库。输入一、项目目整合管管理2012-11-15V129项目管理理团队借借助专家家判断，，来解读读由各监监控过程程提供的的信息。。项目经经理与项项目管理理团队一一起制定定所需措措施，确确保项目目绩效达达到预期期要求。。工具与技术专家判断一、项目目整合管管理2012-11-15V130输出变更请求更新项目管理计划更新项目文件一、项目目整合管管理2012-11-15V131实施整体变更控制整体变更更控制的的主要原原则：避免不必必要的变变更；举证变更更理由和和变更方方案；评估对其其他目标标和相关关项目的的影响；；确保变更更经过事事先确定定程序的的批准；；实施变更更后管理理一、项目目整合管管理2012-11-15V132实施整体变更控制一、项目目整合管管理2012-11-15V133实施整体变更控制变更控制制流程图图1产生变更更想法2分析影响5执行变更更3将评估估结果果通知知变更更发起起人取消6记录变变更实施情情况7分发新新文档档NOYES审批一、项项目整整合管管理2012-11-15V134结束项目或阶段结束项项目或或阶段段是完完结所所有项项目管管理过过程组组的所所有活活动以以正式式结束束项目目或阶阶段的的过程程。在在结束束项目目时，，项目目经理理需审审查以以前各各阶段段的收收尾信信息，，确保保所有有项目目工作作均已已完成成，确确保项项目目目标已已经实实现。。如项目目在完完工前前就提提前终终止，，结束束项目目或阶阶段过过程还还需制制定程程序，，以调调查和和记录录提前前终止止的原原因。。输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产工具和技术专家判断输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）一、项项目整整合管管理2012-11-15V135项目管理计划验收的可交付成果输入组织过程资产对结束束项目目或阶阶段的的指南南或要要求（（如项项目审审计、、项目目评价价和移移交准准则））；历史信信息与与经验验教训训数据据库（（如项项目记记录与与文件件、完完整的的项目目收尾尾信息息与文文件、、风险险管理理工作作的信信息、、项目目选择择决策策与绩绩效信信息等等）。。一、项项目整整合管管理2012-11-15V136专家判判断用用于开开展行行政收收尾活活动，，以确确保项项目或或阶段段收尾尾工作作符合合适用用标准准。工具与技术专家判断一、项项目整整合管管理2012-11-15V137输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）作为结结束项项目或或阶段段过程程的结结果，，需要要更新新的组组织过过程资资产包包括：：项目档档案（（在项项目活活动中中产生生的各各种项项目计计划、、文件件，如如：项项目管管理计计划、、范围围计划划、成成本计计划、、进度度计划划等））；项目或或阶段段收尾尾文件件（包包括表表明项项目或或阶段段完工工的正正式文文件，，以及及可交交付成成果移移交他他人的的正式式文件件）；；历史信信息（（把历历史信信息和和经验验教训训信息息存入入经验验教训训知识识库，，供未未来项项目或或阶段段使用用）。。二、项项目范范围管管理2012-11-15V138项目范范围管管理是是确保保项目目包括括成功功完成成项目目所需需的全全部工工作，，但又又只包包括必必须完完成的的工作作的各各个过过程，，确定定与控控制哪哪些工工作应应包括括在项项目内内，哪哪些工工作不不应该该包括括在项项目内内。定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围收集需求项目范围管理定义并并记录录干系系人需需求制定项项目和和产品品详细细描述述将项目目工作作分解解为易易于管管理的的组成成部分分正式验验收可可交付付成果果监督项项目和和产品品的范范围状状态二、项项目范范围管管理2012-11-15V139收集需求需求可可分为为项目目需求求和产产品需需求。。项目需需求包包括商商业需需求、、项目目管理理需求求、交交付需需求等等。产品需需求包包括技技术需需求、、安全全需求求、性性能需需求等等。输入项目章程干系人登记册工具和技术访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查输出需求文件需求管理计划二、项项目范范围管管理2012-11-15V140项目章程干系人登记册干系人人登记记册可可用来来识别别那些些能提提供详详细的的项目目和产产品需需求信信息的的干系系人。。输入从项目目章程程中了了解总总体项项目需需求以以及关关于项项目产产品的的总体体描述述，并并据此此制定定详细细的产产品需需求。。二、项项目范范围管管理2012-11-15V141访谈引导式研讨会工具与技术焦点小组会议问卷调查群体创新技术与干系系人一一对一一访谈谈干系人人与专专家集集中讨讨论跨职能能干系系人集集中讨讨论，，快速速定义义跨职职能需需求，，协调调需求求差异异群体决策技术头脑风风暴法法、亲亲和图图等为达成成某种种期望望结果果而对对未来来行动动方案案进行行评估估受众多多、需需快速速完成成、使使用统统计分分析法法二、项项目范范围管管理2012-11-15V142需求文件输出需求文文件描描述各各种单单一的的需求求将如如何满满足与与项目目相关关的业业务需需求。。需求文件件的组成成部分包包括：业务需求求或需抓抓住的机机遇业务目标标和项目目目标功能要求求非功能要要求质量要求求验收标准准二、项目目范围管管理2012-11-15V143需求管理计划输出需求管理理计划描描述在整整个项目目生命周周期内如如何分析析、记录录和管理理需求。。需求管理理计划的的内容包包括：如何规划划、跟踪踪和回报报各种需需求活动动；配置管理理活动，，如：如如何启动动变更、、如何分分析影响响、如何何进行跟跟踪汇报报需求排序序过程产品测量量指标及及使用这这些指标标的原因因二、项目目范围管管理2012-11-15V144定义范围定义范围围是制定定项目和和产品详详细描述述的过程程。制定详细细的项目目范围说说明书，，以作为为将来项项目决策策的根据据。输入项目章程需求文件组织过程资产工具和技术专家判断产品分析备选方案识别输出项目范围说明书项目文件（更新）二、项目目范围管管理2012-11-15V145项目章程需求文件可能影响响定义范范围过程程的组织织过程资资产包括括：用于制定定项目范范围说明明书的政政策、程程序和模模板；以往项目目的项目目档案；；以往阶段段或项目目的经验验教训。。输入项目章程程中包含含对项目目和产品品特征的的概括性性描述，，以及项项目审批批要求。。组织过程资产二、项目目范围管管理2012-11-15V146专家判断断用于分分析制定定项目范范围说明明书所需需的信息息。专家判断断和专业业知识用用于处理理各种技技术细节节。工具与技术专家判断产品分析产品分析析是把概概念性的的产品描描述转化化为有形形的可交交付成果果的方法法。产品分析析技术包包括：产产品分解解、系统统分析、、需求分分析、系系统工程程、价值值工程和和价值分分析等。。备选方案识别备选方案案识别是是用于为为项目工工作提供供不同执执行方法法的一种种技术。。二、项目目范围管管理2012-11-15V147说明可交交付成果果和为此此必要开开展的工工作，是是所有项项目干系系人对项项目范围围的共同同理解输出项目范围说明书1、项目目目标2、产品范范围说明明书3、项目可交交付成果果4、产品验收收准则5、项目初步步组织6、初步确定定的风险险7进度里程碑碑8、资金限制制9、费用估算10、项目配置置管理要要求11、项目技术术规定说说明书12、批准要求求：谁来来批准上上述内容容二、项目目范围管管理2012-11-15V148创建工作分解结构创建工作作分解结结构（WBS）是将项项目大的的可交付付成果与与项目工工作划分分为较小小和更易易管理的的组成部部分。输入项目范围说明书需求文件组织工程资产工具和技术分解输出工作分解结构范围基准项目文件（更新）二、项目目范围管管理2012-11-15V149项目范围说明书需求文件可能影响响创建工工作分解解结构过过程的组组织过程程资产包包括：用于创建建工作分分解结构构的政策策、程序序和模板板；以往项目目的项目目档案；；以往阶段段或项目目的经验验教训。。输入组织过程资产二、项目目范围管管理2012-11-15V150工具与技术分解目的：便便于控制制程度：能能够可靠靠的估算算工作费费用和持持续时间间步骤：1、识别可可交付成成果和工工作2、确定分分解结构构3、将上层层分解为为下层4、核实工工作的分分解的程程度是否否必要而而又足够够不能分解解：很远远的将来来要完成成的成果果二、项目目范围管管理2012-11-15V151工具与技术分解项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务…子任务1子任务2子任务3子任务…工作包1工作包2工作包….工作包2又称工作作细目。。是WBS中最低层层次的可可交付成成果或项项目工作作组成部部分。二、项目目范围管管理2012-11-15V152工具与技术分解二、项目目范围管管理2012-11-15V153工作分解结构输出工作分解解结构式式以可交交付成果果为导向向的工作作层级分分解，其其分解的的对象是是项目团团队为实实现项目目目标、、提交所所需可交交付成果果而实施施的工作作。范围基准范围基准准是项目目管理计计划的组组成部分分，包括括：项目范围围说明书书工作分解解结构项目文件更新二、项目目范围管管理2012-11-15V154核实范围核实范围围是正式式验收项项目已完完成的可可交付成成果以获获得项目目干系人人正式验验收的过过程。如果项目目提前终终止，应应查明并并记录完完成的水水平和程程度。范围核实实与质量量控制关关系：此过程关关心验收收；质量量控制关关心质量量要求；；质量控控制常早早于范围围核实进进行或同同步进行行。输入项目管理计划需求文件确认的可交付成果工具和技术检查输出验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）二、项目目范围管管理2012-11-15V155项目管理计划需求文件确认的可可交付成成果是指指已经完完成并经经实施质质量控制制过程检检验合格格的可交交付成果果。输入确认的可交付成果需求文件件说明了了全部项项目、产产品和技技术需求求，以及及项目和和产品必必须满足足的其他他需求，，连同相相应的验验收标准准。二、项目目范围管管理2012-11-15V156工具与技术检查检查是指指开展测测量、审审查与核核实等活活动，以以判断工工作和可可交付成成果是否否符合要要求及产产品验收收标准。。二、项目目范围管管理2012-11-15V157验收的可交付成果输出符合验收收标准的的可交付付成果由由客户或或发起人人进行正正式批准准。变更请求项目文件更新对已经完完成但未未通过正正式验收收的可交交付成果果及未通通过验收收的原因因进行分分析并提提出适当当的变更更请求以以便进行行缺陷补补救。二、项目目范围管管理2012-11-15V158控制范围控制范围围是监督督项目和和产品的的范围状状态、管管理范围围基准变变更的过过程。对项目范范围进行行控制就就必须确确保所有有的变更更请求都都经过整整体变更更控制过过程处理理，未得得到控制制的变更更称为项项目范围围蔓延。。输入项目管理计划需求文件工作绩效信息组织过程资产工具和技术偏差分析输出组织过程资产（更新）变更请求工作绩效测量结果项目文件（更新）二、项目目范围管管理2012-11-15V159项目管理计划输入项目管理理计划中中包含以以下信息息，可用用于控制制范围：：范围基准准：用范范围基准准与实际际结果比比较，以以决定是是否有必必要进行行变更；；范围管理理计划：：描述如如何管理理和控制制项目范范围；变更管理理计划：：定义管管理项目目变更的的过程；；配置管理理计划：：定义需需要变更更控制的的内容并并规定变变更控制制过程；；需求管理理计划：：说明如如何规划划、跟踪踪和报告告需求活活动并启启动需求求的变更更。二、项目目范围管管理2012-11-15V160工作绩效信息输入工作绩效效信息是是关于项项目进展展情况的的信息，，如哪些些可交付付成果已已开始、、其进展展如何、、哪些可可交付成成果已完完成等。。需求文件组织过程资产可能影响响控制范范围过程程的组织织过程资资产包括括：用现有的的与范围围控制相相关的政政策、程程序、指指南；可用的监监督和报报告方法法。二、项目目范围管管理2012-11-15V161工具与技术偏差分析可利用项项目绩效效测量结结果来评评估偏差差范围基基准的程程度，确确定偏差差范围基基准的原原因和程程度，并并决定是是否需要要采取纠纠正或预预防措施施，是项项目范围围控制的的重要工工作。二、项目目范围管管理2012-11-15V162组织过程资产（更新）输出可能需要要更新的的组织过过程资产产包括：：造成偏差差的原因因；所选的纠纠正措施施及其理理由；从项目范范围控制制中得到到的其他他经验教教训。项目文件更新工作绩效测量结果项目文件（更新）三、项目目时间管管理2012-11-15V163项目时间间管理包包括使项项目按时时完成必必须实施施的各项项过程，，目标是是采用科科学的方方法确定定进度目目标，编编制合理理、经济济的进度度计划，，然后在在该计划划的执行行过程中中，检查查实际进进度是否否与计划划进度相相一致。。项目时间管理定义活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度排列活动顺序识别和记记录项目目活动间间的逻辑辑关系估算所需需材料、、人员、、设备等等的种类类和数量量估算完成成单项活活动所需需工作时时间识别为完完成项目目可交付付成果而而采取的的具体行行动结合活动动顺序、、时间、、资源、、约束制制定计划划监督项目目状态以以更新项项目进展展三、项目目时间管管理2012-11-15V164定义活动确定完成成项目目目标所需需要进行行的所有有具体活活动，目目标是确确保项目目团队对对项目范范围规定定的所有有活动有有一个完完整、具具体的理理解。通过工作分分解结构（（WBS）已得出项项目工作包包，其通常常还可细分分为更小的的组成部分分，即活动动，活动是是开展估算算、编制进进度计划以以及执行和和监控项目目工作的基基础。输入范围基准工具和技术分解滚动式规划模板输出活动清单活动属性里程碑清单三、项目时时间管理2012-11-15V165范围基准输入在定义活动动时，需明明确考虑前前期范围基基准中所描描述的项目目可交付成成果、制约约因素和假假设条件。。三、项目时时间管理2012-11-15V166工具与技术分解使用分解技技术来定义义活动，就就是要把项项目工作包包分解为更更小的、更更易于管理理的组成部部分。滚动式规划滚动式规划划是一种渐渐进明细的的规划方式式，对于近近期要完成成的工作进进行详细规规划，对于于远期工作作进行粗略略规划。在项目的不不同阶段，，工作分解解的详细程程度会有所所不同。。。模板标准活动清清单或以往往项目的部部分活动清清单，经常常可作为新新项目的模模板。三、项目时时间管理2012-11-15V167活动清单输出1、包括项目目所需要进进行的所有有进度活动动；2、包括每个个活动的标标志和足够够详细的活活动描述。。活动属性里程碑清单活动属性是是指每项活活动所具有有的多种属属性，用于于扩展对该该活动的描描述，如：：活动编码码、紧前活活动、紧后后活动、逻逻辑关系、、提前时间间、滞后时时间、资源源要求、制制约因素、、假设等。。里程碑是在在项目中的的重要时点点或事件。。清单列出出了所有里里程碑，并并指明哪些些是强制性的（如合同要求），还是选择性的（根据历史信息确定的）。三、项目时时间管理2012-11-15V168排列活动顺序排列活动顺顺序时需审审查WBS中的活动、、产品说明明书、假设设和约束条条件，以决决定活动之之间的逻辑辑关系。项目活动排排序应考虑虑的因素：：以提高经济济效益为目目标，选择择所需费用用最少的排排序方案；；以缩短工期期为目标，，选择能有有效节省工工期的排序序方案；优先安排重重点工作，，持续时间间长、技术术复杂、难难度大的工工作，为先先期完成的的关键工作作；考虑资源利利用和供应应之间的平平衡、均衡衡，合理利利用资源。。输入活动清单活动属性里程碑清单工具和技术紧前关系绘图法（PDM）确定依赖关系利用时间提前量与滞后量进度网络模式输出项目进度网络图项目文件（更新）三、项目时时间管理2012-11-15V169活动清单输入活动属性中中可能说明明了必须的的事件顺序序或者确定定紧前紧后后关系。活动属性里程碑清单单可能确定定了特定里里程碑的进进度日期。。里程碑清单三、项目时时间管理70工具与技术紧前关系绘图法结束—开始：A必须结束，，B才能开始。（FS）结束—结束：Ａ结结束前，Ｂ必须结束。(FF)开始—结束：Ｂ结结束前，Ａ必须开始。(SF)开始—开始：Ｂ开开始前，Ａ必须开始。(SS)ABABABABPDM包括四种依依赖关系或或逻辑关系系三、项目时时间管理工具与技术确定依赖关系三种依赖关关系硬逻辑（强强制性依赖赖关系）：必须先盖下下层，才能能盖上层外部逻辑（（外部依赖赖关系）：：依赖于其他他因素，如如只有天气气合适，才才适合滑雪雪软逻辑（可可自由决定定的依赖关关系）：可以先高尔尔夫，再游游泳，也可可反之进行行三、项目时时间管理工具与技术利用时间提前量与滞后量活动A活动B2天提前活动A完成2天后，活动B才能开始。活动A活动B-2天滞后活动A完成2天前，活动B必须开始。三、项目时时间管理工具与技术进度网络模板可利用标准准化的进度度网络图模模板，来加加快项目活活动网络图图的编制速速度。三、项目时时间管理2012-11-15V174项目进度网络图输出项目进度网网络图是展展示项目各各进度活动动及其相互互之间逻辑辑关系的图图形。在决定以何何种顺序安安排项目活活动时，要要解决以下下三个方面面的问题：：在该活动可可以开始之之前，哪些些活动必须须已经完成成？哪些活动可可以与该活活动同时开开始？哪些活动只只有在该活活动完成后后才能开始始？三、项目时时间管理2012-11-15V175估算项目资源确定在实施施项目活动动时要使用用何种资源源（人员、、设备或物物资），每每一种使用用的数量，，以及何时时用于项目目计划活动动。活动资资源估算过过程同费用用估算过程程紧密配合合。输入活动清单活动属性资源日历工具和技术专家判断备选方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件输出活动资源需求资源分解结构三、、项项目目时时间间管管理理2012-11-15V176活动清单输入从活活动动清清单单中中可可以以识识别别哪哪些些活活动动需需要要资资源源。。活动属性在定定义义活活动动和和排排列列活活动动顺顺序序过过程程中中所所确确定定的的活活动动属属性性是是估估算算活活动动清清单单中中各各项项活活动动所所需需资资源源的的主主要要输输入入。。资源日历包含含项项目目可可用用资资源源及及可可用用时时间间的的工工作作时时间间日日历历。。三、、项项目目时时间间管管理理2012-11-15V177工具与技术备选方案分析很多多进进度度活活动动都都有有若若干干种种可可选选的的实实施施方方案案，，如如使使用用能能力力或或技技能能水水出版的估算数据自下而上估算将活活动动进进一一步步细细分分，，然然后后估估算算资资源源需需求求，，再再把把这这些些资资源源需需求求汇汇总总起起来来，，得三、、项项目目时时间间管管理理2012-11-15V178活动资源需求输出通过过估估算算活活动动资资源源过过程程，，识识别别出出工工作作包包中中的的每每项项活活动动所所需需的的资资源源类类型型和和数数量量。。在资资源源需需求求文文件件中中，，应应说说明明每每一一种种资资源源的的估估算算依依据据。。资源分解结构资源源分分解解结结构构是是按按资资源源类类别别和和类类型型而而划划分分的的资资源源层层级级结结构构。。资源源类类别别：：人人力力、、材材料料、、设设备备和和用用品品。。资源源类类型型：：技技能能水水平平、、等等级级水水平平或或适适用用于于项项目目的的其其他他类类型型。。三、、项项目目时时间间管管理理2012-11-15V179估算活动持续时间根据据资资源源估估算算的的结结果果，，估估算算完完成成单单项项活活动动所所需需的的时时间间的的过过程程。。需要要根根据据活活动动的的工工作作范范围围、、所所需需资资源源类类型型、、所所需需资资源源数数量量以以及及资资源源日日历历进进行行估估算算。。对活活动动持持续续时时间间的的估估算算是是渐渐进进明明细细的的。。输入活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书工具和技术专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析输出活动持续时间估算三、、项项目目时时间间管管理理2012-11-15V180活动清单输入活动属性活动资源需求估算的活动资资源需求对活活动持续时间间会产生影响响，因为大多多数活动的持持续时间都会会受分配给他他们的资源及及其可用性影影响。资源日历在估算活动资资源过程中编编制的资源日日历中包括了了人力资源的的种类、可用用性和能力、、对进度活动动持续时间有有显著影响的的设备和材料料资源。三、项目时间间管理2012-11-15V181工具与技术类比估算以过去类似项项目的参数值值为基础。估估算未来项目目的同类参数数或指标，类类比估算的准准确性取决于于：是否项目确实实一样；是否否人员具备必必要专业知识识。参数估算自下而上估算通过考虑估算算中的不确定定性和风险，，可以提高活活动持续时间间估算的准确确性。最可能时间最乐观时间平均估算值=（最可能时间间*4+最乐观+最悲观）/6最悲观时间活动历时=成果数量*生生产率/可用资源数量量三、项目时间间管理2012-11-15V182工具与技术储备分析应急储备又称称为时间储备备或缓冲时间间，用来应对对进度方面的的不确定性。。可取活动持续续时间估算值值的某一百分分比、某一固固定时间段或或定量分析确确定。三、项目时间间管理2012-11-15V183活动持续时间估算输出对完成某项活活动所需的工工作时段数的的量化估计。。三、项目时间间管理2012-11-15V184制定进度计划制定进度计划划是分析活动动顺序、持续续时间、资源源需求和进度度约束，编制制项目进度计划的过程。。宗旨在于确定定项目活动的的计划开始日日期和计划完完成日期并确确定相应的里里程碑。在得到批准后后，该进度计计划即称为基基准，用于跟跟踪项目绩效效。输入活动清单活动属性活动资源需求项目进度网络图资源日历项目范围说明书活动持续时间估算工具和技术进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡假设情景分析利用时间提前量与滞后量进度计划编制工具输出项目进度计划进度基准进度数据三、项目时间间管理2012-11-15V185活动清单输入活动属性活动资源需求项目进度网络图资源日历活动持续时间估算项目范围说明书三、项目时间间管理2012-11-15V186工具与技术进度网络分析分析技术：关键路径法；；关键链法；假设情景分析析；资源平衡。计算项目活动动未完成部分分的最早与最最晚开始时间间，以及最早早与最晚完成成时间。三、项目时间间管理2012-11-15V187工具与技术关键路径法开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可可能有一条或或多条，越多意味味着风险越大大2、不考虑任何何资源限制，，计算出全部部活动理论上上的开始与完完成日期3、总时差（路路径时差）决决定进度安排排灵活性4、时差（活动动时差）决定定后续活动安安排灵活性三、项目时间间管理2012-11-15V188工具与技术关键链法1、在资源有限限时，调整项项目进度表的的一种进度网网络分析技术术。2、资源约束型型关键路径就就是关键链。。资源平衡9613206132031017596132061320310175将非关键路径径上的资源转转移到关键路路径上三、项目时间间管理2012-11-15V189工具与技术假设情景分析基于已有的进进度计划，考考虑假设情景景，根据分析析结果评估项项目进度计划划在不利条件件下的可行性性，以及为克克服或减轻意意外情况得影影响而编制应应急或应对计计划。利用时间提前量与滞后量三、项目时间间管理2012-11-15V190工具与技术进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工：增大大资源投入，，用资源换时时间，需要计计算哪个最合合适；2、快速跟进：：改变活动逻逻辑关系总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天三、项目时间间管理2012-11-15V191项目进度计划输出里程碑图标示出主要进进度里程碑（（项目中重大大事件或时点点）的概括性性进度表。事件分包合同签署署产品规格完成成设计评审完成成子系统测试完完成第一台样机测测试完成生产计划完成成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr三、项目时间间管理2012-11-15V192项目进度计划输出横道图/甘特图任务1、表示进度信信息的最古老老的方法之一一，1917年由科学管理理先驱亨利·甘特发明。2、可以显示活活动历时长短短，适合向管管理层汇报三、项目时间间管理2012-11-15V193项目进度计划输出项目进度网路路图三、项目时间间管理2012-11-15V194进度基准输出进度基准是从从进度网络分分析中得到的的一种特殊版版本的项目进进度计划。该进度计划得得到认可和批批准后即成为为进度基准，，表明基准开开始日期和基基准完成日期期。进度数据项目进度计划划所使用的进进度数据至少少包括进度里里程碑、进度度活动、活动动属性以及已已知的全部假假设条件与制制约因素。三、项目时间间管理2012-11-15V195控制进度监督项目状态态以更新项目目进展、管理理进度基准变变更过程。进度控制需要要：判断项目进度度的当前状态态；对引起进度变变更的因素施施加影响；确定项目进度度是否已经发发生变更；在变更实际发发生时对其进进行管理。输入项目管理计划项目进度计划工作绩效信息工具和技术绩效审查偏差分析资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩输出工作绩效测量结果三、项目时间间管理2012-11-15V196项目管理计划输入项目进度计划工作绩效信息关于项目进展展情况得信息息，如：哪些些活动已经开开始，进展如如何，哪些活活动已经完成成等。项目管理计划划包含进度管管理计划和进进度基准。进度管理计划划描述了如何何管理和控制制项目进度；；进度基准用用来与实际结结果相比较。。三、项目时间间管理2012-11-15V197工具与技术绩效审查绩效审查是指指测量、对比比和分析进度度绩效，以决决定是否需要要针对进度偏偏差采取纠正正措施。偏差分析资源平衡采用进度绩效效测量指标来来评价相对于于进度基准的的偏差大小，，分析相对于于进度基准的的偏差原因和和程度，并确确定是否需要要采取纠正或或预防措施。。用于优化资源源限制下的工工作分配。假设情景分析用于考察各种种情形，以便便使项目进度度与计划相符符。三、项目时间间管理2012-11-15V198工具与技术调整时间提前量与滞后量设法使进度落落后的活动赶赶上计划。进度压缩设法使进度落落后的活动赶赶上计划。三、项目时间间管理2012-11-15V199工作绩效测量结果输出针对WBS各组成部分，，特别是工作作包与控制账账户，计算出出进度偏差（（SV）与进度绩效效指标（SPI），并记录在在案，传达给给相关干系人人。四、项目成本本管理2012-11-15V1100项目成本是指在为实现现项目目标而而开展的各种种项目活动中中所消耗资源源而形成各种种费用的总体体。项目成本管理理是指为保证项目实实际发生的成成本不超过项项目批准的预预算所进行的的估算、预算和和控制等管理理过程和活动动。项目成本管理估算成本控制成本制订预算汇总所有单个个活动的估算算成本，建立立成本基准监督项目状态态使实际成本本控制在预算算范围之内对完成项目活活动所需资金金进行近似估估算四、项目成本本管理2012-11-15V1101估算成本项目成本估算算是指根据项目目的资源需求求和计划，以以及各种项目目资源的价格格信息，估算算和确定项目目各种活动的的成本和整个个项目总成本本的一项项目目成本管理工工作。项目成本估算算主要是估算完完成项目所需需各资源成本本的近似值。输入范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素工具和技术专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本输出活动成本估算估算依据项目文件（更新）四、项目成本本管理2012-11-15V1102范围基准输入1、范围说明书书范围说明书提提供了产品描描述、验收标标准、主要可可交付成果、、项目边界以以及项目的假假设条件和制制约因素，为为估算成本提提供范围基础础。2、工作分分解结构构项目工作作分解结结构指明明了项目目的全部部组成部部分之间间及全部部可交付付成果之之间的相相互关系系，为成成本估算算提供分分析基础础。四、项目目成本管管理2012-11-15V1103项目进度计划输入进度活动动所需的的资源及及其使用用时间，，是成本本估算过过程的重重要输入入。人力资源计划项目人员员配备情情况、人人工费率率以及相相关的奖奖励等都都是成本本估算的的影响因因素。风险登记册通过审查查风险登登记册，，来考虑虑降低风风险所需需的成本本。事业环境因素1、市场条条件：可可以从市市场上获获得什么么产品、、服务和和成果？？可以从从谁那里里以什么么条件获获得？2、出版的的商业数数据册：：人力资资源成本本数据、、材料与与设备成成本数据据、卖方方价格清清单四、项目目成本管管理2012-11-15V1104工具与技术专家判断通过借鉴鉴历史信信息，专专家判断断能对项项目环境境进行有有价值的的分析并并提供以以往类似似项目的的相关信信息。类比估算成本类比比估算是是指以过过去类似似项目的的参数值值（范围围、成本本、预算算和持续续时间等等）或规规模指标标（尺寸寸、重量量和复杂杂性等））为基础础来估算算当前项项目的同同类参数数和指标标。类比估算算通常成成本较低低、耗时时较少，，但准确确性较低低，通常常用于项项目早期期四、项目目成本管管理2012-11-15V1105工具与技术参数估算参数模型型估算法法是把项项目的一一些特征征作为参参数，通通过建立立一个数数学模型型来估算算项目成成本的方方法。例如家庭装修修项目的的成本估估算模型型如下：：Y=AX+B+CY——装修项目目所需的的投资额额A——面积B——人工费C——内部设施施费用X——单位面积积装修所所需费用用四、项目目成本管管理2012-11-15V1106工具与技术自下而上估算首先对单单个工作作包或活活动的成成本进行行最具体体、细致致的估算算，然后后把这些些细节性性成本向向上汇总总到更高高层次。。三点估算预期活动动成本=（最乐观观成本+最悲观成成本+4*最可能成成本）/6。储备分析为应对成成本的不不确定性性，成本本估算中中可以包包括应急急储备。。质量成本在估算活活动成本本时，需需要考虑虑质量成成本对成成本估算算的影响响。四、项目目成本管管理2012-11-15V1107活动成本估算输出活动成本本估算是是对完成成项目工工作可能能需要的的成本的的量化估估算。估算依据成本估算算所需的的支持性性文件都都应该清清晰、完完整的说说明成本本估算是是如何得得出的。。四、项目目成本管管理2012-11-15V1108制订预算制订预算算是汇总总所有单单个活动动或工作作包的估估算成本本，建立立一个经经批准的的成本基基准的过过程。项目预算算决定了了被批准准用于项项目的资资金，并并将根据据批准的的预算来来考核项项目成本本绩效。。输入活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同工具和技术专家判断历史关系输出成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）四、项目目成本管管理2012-11-15V1109活动成本估算输入估算依据范围基准1、范围说说明书：：在项目范范围说明明书中可可能存在在对项目目资金支支出施加加阶段性性限制的的制约因因素。2、工作分分解结构构：项目工作作分解结结构指明明了项目目的全部部组成部部分之间间及全部部可交付付成果之之间的相相互关系系，为制制定预算算提供基基础。项目进度计划项目进度度计划中中包含了了项目活活动的计计划开始始和完成成日期、、里程碑碑的计划划实现日日期以及及工作包包的计划划开始和和完成日日期，可可将成本本预算分分配到相相应的时时段中。。四、项目目成本管管理2012-11-15V1110输入资源日历从资源日日历中了了解项目目资源的的种类和和使用时时间，确确定项目目周期各各阶段的的资源成成本。合同在制定预算时时，需考虑已已采购的产品品、服务或成成果的成本及及相关合同信信息。四、项目成本本管理2012-11-15V1111工具与技术专家判断在制定预算的的过程中，应应该根据项目目工作的需要要，基于所在在应用领域、、知识领域、、学科、行业业等的专业知知识来做出专专家判断。历史关系有关变量之间间可能存在一一些可据以进进行参数估算算或类比估算算的历史关系系，可以基于于这些历史关关系，利用项项目特征来建建立数据模型型，预测项目目总成本。如：建造住房房的总成本取取决于单位面面积建造成本本。四、项目成本本管理2012-11-15V1112成本绩效基准输出成本绩效基准准是经过批准准且按时间段段分配资金的的完工预算，，用于测量、、监督和控制制项目的总体体成本绩效，，成本绩效基基准又称为绩绩效测量基准准。项目资金需求根据成本基准准，确定总资资金需求和阶阶段性资金需需求。。四、项目成成本管理2012-11-15V1113控制成本项目成本控控制工作是是在项目实实施过程中中，通过项项目成本管管理，尽量量使项目实实际发生的的成本控制制在预算范范围之内的的一项项目目管理工作作。项目成本控控制涉及对对于各种能能够引起项项目成本变变化因素的的控制（事事前控制）），项目实实施过程的的成本控制制（事中控控制）和项项目实际成成本变动的的控制（事事后控制））三个方面面。输入项目管理计划项目资金需求工作绩效信息工具和技术挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析输出工作绩效测量结果成本预测变更请求四、项目成成本管理2012-11-15V1114项目管理计划输入1、成本绩效效基准：把成本绩效效基准与实实际结果相相比，以判判断是否需需要变更或或采取纠正正预防措施施。2、成本管理理计划：成本管理计计划规定了了如何管理理与控制项项目成本。。工作绩效信息工作绩效信信息是关于于项目进展展情况的信信息，包括括可交付成成果进展、、已批准和和发生的成成本等信息息。项目资金需求四、项目成成本管理2012-11-15V1115工具与技术挣值管理挣值管理中中的三个中中间变量：：1、计划价值值（PV）为某活动或或工作分解解结构组成成部分的预预定工作进进度而分配配且批准的的预算。项目的总计计划价值又又被称为完完工预算（（BAC）。2、挣值（EV）为项目活动动或工作分解结结构组成部部分的已完完成工作的的价值，用用分配给该该工作的预预算来表示示。3、实际成本本（AC）为完成活动动或工作分解结结构组成部部分的工作作而实际发发生的成本本。四、项目成成本管理2012-11-15V1116工具与技术挣值管理偏差的监控控：1、进度偏差差（SV）S