M项目选择与启动

第二单元

项目选择与启动项目需求项目论证项目章程项目范围项目经理1项目启动的任务项目启动阶段的主要任务：开发项目章程初步界定项目范围指定项目经理组建项目团队2项目来源项目的产生是基于组织内外的需要。其中包括：市场需求（比如：一家汽车公司核准一个开发节能型产品的项目，以对汽油短缺作出反应）商业需要（比如：一个旅游公司核准一个开辟一条新的旅游线路的项目，以增加它们的收入）客户要求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的变电所的项目，为新的工业园服务）技术进步（比如：在计算机存储技术水平提高的带动下，电子公司核准开发视频游戏）法律要求（比如：涂料生产厂家核准建立一个处理有毒物品的生产线的项目）社会需要（比如很多政府项目）这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。其核心的问题是管理部门要做出决策。3需求的认识需求产生后，必须对其有一个清晰的认识，否则难以采取行动来满足它。但认识需求不是件轻而易举的事，人们通常习惯于以固定的方式从事工作，以至于容易忽视情况变化时新需求的产生，也常忽视旧的行事方式已不再有效。认识需求需要有意识的努力，一个组织机构应当有一个过程来系统性地认识需求。认识到需求之后，应清楚地表达它。有时我们只从表面认识需求，忽视其内在的内容。为了表达确切，需要对需求作全面分析，进行详尽的研究，以深化对需求认识的理解。4组织战略与项目审议/修订目的新目标与目的战略选择战略制定战略实施项目外部环境：

机遇与挑战

内部环境：优势与不利条件

1234战略管理程序包括的活动：1.审议和界定组织目标。2.制定长期目标。3.分析和制定要实现的目标。4.通过项目实施相关政策。5有必要开发项目吗？项目启动要求证明需求是有意义的或有价值的，并且在合理的成本内完成。为了加以确认，需要对以下因素调查分析：环境需求的定义和目标初步的可供选择的解决方案及每一个方案的估计成本、利益、优点和缺点估计的成本受到影响的组织和个体6好想法不足以成为好项目没有充分考虑其他人或者竞争对手已经有了类似的想法，而且已经开始实施此项目与其他项目有过多的资源冲突目前并不是实施它的最佳时机对于内部项目，因循守旧的势力将极力反对任何对它作出改变的尝试7项目建议书项目建议书是针对需求提出的，说明项目能够满足需求的建议书。项目建议书一般包括技术、管理和成本3个方面：技术部分的目的是阐明需求，并说明相应的解决方案（项目及其交付成果技术特点）；管理部分是阐明能够做好所提出的项目，并且可以按计划达到预期的成果；成本部分从效益角度阐明项目的合理性。8项目可行性研究项目可行性研究，是指对本项目在技术上是否可能、经济上是否有利、建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。具体地讲，项目可行性研究是在项目决策前，对项目有关的工程、技术、经济等方面条件和情况进行调查、研究，对各种可能的方案进行分析，并且对项目实施建成后的经济效益进行预测和评价的一种科学分析方法。项目可行性研究主要是为了解决以下一些问题：项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目需要多少资金？项目能否筹集到全部资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力和人力资源？9可行性研究的层次机会研究：鉴定项目的投资机会，寻求哪些项目可能会给组织带来利益。初步项目可行性研究：在机会研究的基础上，对项目进行更为详细的研究，更清楚地阐述项目设想。详细项目可行性研研究：在初步可行性研究基础上，在项目决策前对项目有关的工程，技术、经济等方面条件和情况进行详尽、系统和全面的调查、研究、分析，对各种可能的方案进行详细的比较论证。10项目目章章程程（（ProjectCharter））一般般来来说说，，项项目目章章程程具具有有：：正式式认认可可项项目目存存在在说明明项项目目的的目目的的（（如如何何满满足足特特定定的的商商业业需需求求））描述述项项目目的的可可交交付付成成果果（（产产品品或或服服务务））作为为项项目目经经理理运运用用、、组组织织生生产产资资源源，，进进行行生生产产活活动动的的依依据据项目目章章程程是是正正式式认认可可项项目目存存在在的的一一个个文文件件。。项项目目章章程程是是在在对对项项目目及及项项目目所所需需的的条条件件进进行行客客观观的的分分析析后后形形成成的的。。当当一一个个项项目目按按照照合合同同执执行行时时，，合合同同条条款款通通常常具具有有项项目目章章程程的的作作用用。。11项目章章程的的内容容项目所所能满满足的的需求求的描描述执行项项目的的目标标和理理由项目干干系人人的需需求和和期望望项目重重大里里程碑碑事件件概要要项目干干系人人对项项目的的影响响涉及到到的职职能组组织执行项项目所所需的的组织织内外外条件件当前组组织内内外环环境的的限制制项目论论证，，包括括投资资回报报分析析预算概概要12微软公公司的的远景景说明明书在微软软，每每一个个新的的产品品开发发项目目开始始于一一个远远景说说明书书，它它对产产品及及其目目的做做出一一个非非常简简明的的定义义。远景说说明书书的目目的是是向开开发组组、其其他生生产单单位和和管理理层传传达产产品的的概念念和要要求，，其内内容包包括：：目标及及执行行摘要要产品内内容产品特特点和和优点点用户和和竞争争者清清单要求（（操作作系统统、内内存、、硬盘盘空间间等））13开发项项目章章程前提（过程输入）合同工作说明环境与组织因素组织运作知识工具和方法项目选择方法项目管理技术项目信息系统专家评审结果（过程输出）项目章程14工作说说明(StatementofWork,SOW)工作说说明一一般描描述以以下内内容：：商业需需求项目能能够满满足的的需求求。产品描描述阐明项项目工工作完完成后后，所所生产产出的的产品品或服服务的的特征征。产产品说说明通通常在在项目目工作作的早早期阐阐述少少，而而在项项目的的后期期阐述述的多多，因因为产产品的的特征征是逐逐步显显现出出来的的。战略计计划所有项项目都都应该该支持持组织织的战战略目目标，，在项项目决决策的的选择择中，，组织织的战战略计计划应应作为为一个个考虑虑的因因素。。工作说说明描描述项项目工工作完完成后后，所所生产产出的的产品品或服服务。。对内部部项目目，工工作说说明由由项目目发起起者提提供；；对于于外部部项目目，表表现为为征求求建议议书（（requestforproposal，RFP）或或邀标标书（（requestforbid））的一一部分分，或或作为为合同同的一一部分分。15环境与与组织织因素素对项目目的实实施和和成功功产生生影响响的环环境和和组织织因素素包括括：组织文文化和和结构构基础设设施人力资资源，，包括括技能能、准准则和和知识识等人事管管理，，包括括人员员雇佣佣、解解聘、、培训训等市场环环境项目干干系人人风险险承受受度产业风风险状状况项目管管理信信息系系统16组织运运作知知识组织运运作方方面的的知识识和经经验对对项目目成功功有很很大影影响。。可以以从2个方方面归归纳组组织运运作知知识：：组织政政策和和基本本程序序，如如项目目管理理政策策、安安全与与健康康政策策、质质量政政策、、审计计程序序等一般性性的工工作程程序和和标准准，如如工作作指南南和程程序、、评估估标准准、风风险评评估、、作业业标准准等。。适应特特定项项目的的程序序和标标准组织沟通渠渠道和手段段项目结束程程序和标准准，包括项项目审计、、项目评估估、产品确确认等财政控制程程序，包括括报表时间间、资金支支出审批、、会计政策策、合同规规范等灾难管理、、控制程序序政府和产业业标准变更控制程程序指导工作的的程序和规规则处理有关进进程和产品品数据的信信息系统历史资料，，包括以前前项目选择择决策的结结果和以前前项目执行行的结果的的信息以及及相关的文文件、记录录灾难管理方方面信息组织结构管管理知识，，包括组织织正式标准准、政策、、程序和项项目管理方方面的文件件财政基础数数据，包括括工时、成成本、预算算等方面数数据组织知识基基础17项目选择方方法项目选择方方法通常被被作为决策策模型来考考虑。项目目选择方法法通常可以以划分为2种类型：：利润测量方方法比较研究法法、评分模模型、利润润贡献模型型等。数学模型常见的数学学最优化方方法：线性性规划、非非线性规划划、动态规规划、整数数规划及多多目标规则则等。18专家评审可以利用专专家评审对对在项目章章程开发过过程中所涉涉及到的问问题进行评评估和判断断。评审专专家可以通通过许多途途径获得。。包括：项目执行组组织中的其其他单位项目干系人人顾问专业技术联联合会行业领域有有经验的专专家19项目选择的的一般规则则规则一：明确叙述述挑选项目目过程中的的重要因素素或准则。。选择项目目要遵从明明确定义的的选择准则则。规则二：明确项目目筛选的程程序并坚持持这一程序序。选择项项目不能随随意地进行行，应不断断改进做法法并严格地地遵循，即即使是机构构中的权威威，也应遵遵守这些程程序。规则三：要认真做做好应对各各种断言的的准备。涉涉及项目潜潜在收益和和成本的所所有结论都都应受到质质疑，这是是防止过分分乐观或悲悲观的有效效途径。规则四：任命一个个能代表广广大投资人人利益的项项目筛选班班子。所有有项目都服服务于多重重目的，并并有多重影影响。显然然，项目筛筛选班子应应由代表性性轻强的个个体组成。。规则五：让项目的的核心人物物参与项目目选择进程程。对大部部分项目经经理来说，，项目选择择决策是在在没有他们们提出意见见的情况下下作出的，，项目选定定后他们才才被赋予项项目管理的的职责。20项目选择程程序项目提议想法数据收集

与支持按照标准进行自我评估优先项目组对

提议进行评估并审查风险平衡的责任决定优先

分配资源，任命项目经理，评估进度需要在战略上

适应投资风险与回收风险放弃退回补充更多的资料定期对优先项目进行再评估否定等待资源配置继续接受21项目优先体体系

长期规划

1.目标排序

2.确定目标重要性3.影响界定和权重重大项目建议项目优先组对主要项目作出优先选择4.优先项目

5.风险分析每年现行资源配置委任项目经理

职能经理确定

可用资源现行优先项目的反馈情况主要优先项目

与执行情况一月22项目范围范围的概念念包含两方方面：产品范围，，即产品或或服务所包包含的特征征或功能工作范围，，即为交付付具有规定定特征和功功能的产品品或服务所所必须完成成的工作产品范围决决定工作范范围在确定范围围时，首先先确定最终终产生的是是什么，它它具有哪些些可以界定定的特征；；这些特征征必须要清清晰，以认认可的形式式表达出来来，比如文文字、图表表或某种标标准，能被被项目参与与人理解，，在此基础础之上才能能进一步明明确需要做做什么工作作才能产生生所需要的的产品。23项目范围说说明（ProjectScopeStatement）项目范围说说明是对项项目需要做做什么的定定义。项目目范围说明明界定项目目的特征和和边界，项项目交付的的产品和服服务的特点点以及项目目验收和范范围控制的的方法。具具体包括以以下要素：：项目目标产品或服务务的要求和和特征项目交付条条件产品验收标标准项目制约因因素项目完成需需要的条件件初始项目组组织初始项目范范围说明由由项目发起起人提供，，在项目启启动后还要要由项目管管理团队进进一步具体体化。项目目范围说明明包含的要要素因项目目类型而异异。初始风险定定义进度里程碑碑成本量化估估计项目结构管管理要求批准条件24项目范围说说明的作用用形成项目的的基本框架架。使项目目干系人能能系统地分分析项目的的关键问题题及项目形形成中的相相互作用要要素，能就就项目的基基本内容和和结构达成成一致；产生项目有有关文件格格式的注释释，用来指指导项目有有关文件的的产生；形成项目结结果核对清清单，作为为项目评估估的一个工工具，在项项目终止以以后或项目目最终报告告完成以前前使用，以以此作为评评价项目成成败的依据据；可以作为项项目整个寿寿命周期中中监督和评评价项目实实施情况的的背景文件件，作为有有关项目计计划的基础础。25开发项目范范围说明前提（过程输入）项目章程工作说明环境与组织因素组织运作知识工具和方法项目管理技术项目信息系统专家评审结果（过程输出）项目范围说明26项目经理项目经理是是项目管理理的主角，，是决定项项目成功与与失败的关关键人物。。项目经理理必须明确确自己在项项目管理中中的地位、、作用和职职责，并取取得必要的的权限。项目经理应应确保项目目全部工作作在预算范范围内按时时优质地完完成，并使使所有的项项目干系人人满意。因因而项目经经理须对项项目的上级级组织负责责，对项目目本身以及及对项目团团队成员负负责。通常，项目目经理应该该尽可能在在项目的早早期进行指指定和委派派是比较合合适的。项项目经理应应该在项目目计划实施施开始之前前被委派，，更应该在在许多项目目规划完成成之前就委委派好。27项目经理的的类型项目联系人人是促进项目目工作的人人，是与总总经理联系系的纽带。。他们的目目的是求得得交流的统统一性。项目协调员员他们的目的的是获得对对于项目活活动的统一一控制。他他们有权力力控制项目目事务，从从预算中支支出资金，，但没有什什么高于员员工的实际际权力。矩阵经理执行管理职职能的所有有方面，有有权力进行行规划、激激励、指导导和控制项项目工作，，能够指挥挥在行政上上属于其他他职能部门门的员工。。纯项目经理理指导项目组组织的员工工，这些员员工直接向向他汇报。。纯项目经经理的目的的是维护命命令的统一一性。28项目经理与与职能经理理比较条目项目经理职能经理扮演角色“帅”，为工作找到合适的人去完成“将”，直接指导他人完成工作知识结构通才，具有丰富经验和广博知识专才，某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标规定谁负责任务，技术工作如何完成29项目经理的的职责在技术、费费用和时间间给定的情情况下，利利用组织中中的现有资资源生产出出最终产品品并实现项项目的目标标以项目章程程为基础，，精心计划划、合理分分工，保证证项目进度度及各项项项目目标的的达成控制和指导导项目日常常工作，管管理项目变变更对项目的进进展和绩效效实施有效效的管理，，并向上层层主管及时时汇报项目目进展对项目可能能发生的风风险实施有有效的管理理和控制，，保证项目目顺利实施施负责项目团团队内部、、团队和项项目其他干干系人之间间的有效沟沟通获取外部资资源，需要要时要与不不同职能部部门就项目目工作进行行协调负责项目团团队建设，，包括士气气和能力的的提高方面面30项目经理需需要履行的的职能项目经理需需要履行多多项职能和和任务，波波士顿大学学公司教育育中心定义义了五个方方面的基本本职能：项目计划（（战略的、、战术的））管理项目领导项目团团队建立客户伙伙伴关系以企业总体体为导向，，根据企业业的理念和和价值观管管理项目31选择项目经经理选择项目经经理时，考考察项目经经理的五种种素质：项目经理的的个人特征征，尤其是是在团队中中与他人合合作的和解解决问题的的能力；项目经理的的管理知识识，尤其是是关于项目目行政、计计划和控制制的知识；；项目经理的的管理经验验，尤其是是通过以项项目为导向向的工作经经验；项目经理对对项目涉及及领域的了了解；项目经理在在项目问题题及项目任任务相关领领域的学历历条件。32项目团队项目管理就就是把个人人和团体组组织到一起起，形成一一个单一的的，具有凝凝聚力的，，为了一个个共同的目目标而工作作的团队。。项目工作比比任何其他他类型的工工作更象团团队工作。。项目工作作由一组人人来完成，，这些人通通常来自不不同的职能能领域和组组织。团队的规模模和组成可可能会有变变动，这取取决于项目目的资源要要求，在项项目完成之之后团队有有可能被解解散。33对团队成员员的要求积极提出解解决问题的的方法在采用某个个想法之前前能够自由由地讨论在团队和不不同业务职职能部门之之间有效地地沟通对外宣传团团队的想法法与团队内外外的人协调调合作保证进度合理评价自自己和他人人的工作即使出现错错误，也保保持团队的的团结34项目启动会会项目启动会会它提供了了一个很好好的机会实实现：工作组组长长自我介绍绍工作组成员员互相熟悉悉阐述项目宗宗旨使项目宗旨旨深入人心心澄清项目目目标展望未来向有关人员员简介形势势典型的项目目启动会会会议议程：：项目介绍及及背景描述述战略与计划划/阶段目目标项目结构标准注意事项一般性疑问问的解答向工作组成成员进行授授权359、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:02:3122:02:3122:021/4/202310:02:31PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2322:02:3122:02Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:02:3122:02:3122:02Wednesday,January4,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2322:02:3122:02:31January4,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。04一一月月202310:02:31下下午午22:02:311月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月2310:02下下午1月-2322:02January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/422:02:3122:02:3104January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。10:02:31下午午10:02下下午22:02:311月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。22:02:3122:02:3122:021/4/202310:02:31PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2322:02:3122:02Jan-2304-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。22:02:3122:02:3122:02Wednesday,January4,202313、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2322:02:3122:02:32January4,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。04一一月月202