mckinsey战略咨询培训手册(一)

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿儿竞争争一个完完整的的战略略描述述应该该在五五个相相互协协调的的子轴轴上定定义客客户的的业务务活动动：顾客产品地理区区域渠道垂直整整合程程度11如何竞竞争一个完完整的的战略略应该该清楚楚地描描述客客户与与四组组市场场参与与者的的关系系：为顾客客提供供“价价值方方案””防止客客户在在市场场上被被竞争争者取取代建立与与主要要供货货商、、分销销商建建立良良好关关系（有时时）建建立与与其他他利益益相关关者的的良好好关系系12“价值值方案案”清清晰、、简单单描述述了客客户为为目标标消费费群体体提供供的利利益及及为利利益索索取的的价格格。价值方案可被被认为是清晰晰、简单描述述了为什么顾顾客选择客户户而不是竞争争者的产品或或服务的原理理。做任何选选择时，顾客客使用相互作作用的两个标标准：利益和和价格。利益益是那些顾客客认为是重要要的东西。同同样，“价格格”是那些顾顾客认为是为为产品而付出出的所有东西西。如果顾客客发现（某个个产品或服务务的）总利益益超出价格，，这就代表了了一个正的价价值（经济学学表述为消费费者剩余）。。即价值等于于利益减价格格。顾客选择择客户的产品品或服务，是是因为他们认认为其价值大大于竞争者可可提供的。经营单元提供供给消费者一一定的价值，，即利益和价价格的组合，，这就是价值值方案。13如何竞争：通通过价值方案案影响顾客一个价值的保保证（利益减减价格）使得得顾客选择某某种产品而不不是竞争者的的：利益清楚、独独特、显而易易见价格明确有明确的目标标消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单14公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力16何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定定是是否否在在现现有有的的暂暂时时优优势势基基础础上上竞竞争争，，这这些些优优势势中中的的每每一一个个都都是是会会被被模模仿仿的的，，但但也也会会被被客客户户的的下下一一个个优优势势所所取取代代。。（（这这是是个个不不断断增增加加创创新新的的战战略略））17战略略构构架架：：何何时时竞竞争争何时时竞竞争争非持持续续非均衡无结构性性优势对重要性性起作用用的条件件何时竞争争的量度度市场进入入/退出出的时间间性施行投资资或运作作战略选选择是否改变变竞争基基础或是是创新获得一系系列暂时时优势（（不断创创新）18在特别多多变的环环境中，，一些专专家发现现建立很很高的机机动性对对公司战战略是很很关键的的。随着着知道更更多的市市场信息息和公司司建立起起竞争能能力，公公司不断断地增加加新战略略，这样样才可能能实现机机动性。。在这种种环境中中，由于于不确定定性，竞竞争优势势的持续续时间将将减短。。19一系列紧紧密联系系的举措措客户必须须将业务务概念转转化为一一系列有有形的举举措，使使得：1.顾客客、竞争争者、供供应商、、分销商商改变其其行为，，而为客客户创造造财富，，或2.改改变客户户的成本本结构和和/或资资产使用用以在任任何给定定的产出出水平上上提高利利润。20一系列紧密密联系的举举措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：：证券公司司的债券业业务）餐饮业（如如：快餐业业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系系统是一个个有效的工工具。然而而，在设计计一个业务务系统时，，我们建议议顾问使用用VDS模模型（价值值传递系统统）。这个个模型专注注于为顾客客提供产品品特性/利利益/价值值的核心作作用，及在在设计业务务系统的各各部分时都都要考虑价价值的重要要性。在VDS中，，业务系统统各职能部部门被归类类在三个基基本职能中中：选择价价值、提供供价值和传传递价值。。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略略思考流程程23发展战略思思考流程设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响并选择择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设设定目标每一个战略略都必须建建立在顾问问与客户对对战略（财财务）目标标有一致认认识的基础础上。这一一阶段的核核心概念框框架已经在在第1章介介绍过了。。这里要补补充的是，，作为公司司面临的各各种条款的的结果，顾顾问组和客客户必须尝尝试明确/理清需要要做出的决决定。25第2步:定定义经营单单元定义经营单单元是重要要的一步，，然而有时时为追求战战略形成而而被草率、、肤浅地进进行。投入入时间和人人力进行定定义经营单单元是很关关键的，不不这样做将将会导致有有缺陷的战战略发展。。定义经营营单元有五五个潜在决决定因素：：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进行环环境分析析27第3步:进行环环境分析析外部变革革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对对抗行业制造商技术突破破政府政策策/管理理改变国内国际口味/生生活方式式的转变变需求经济济学替代产品品可获得得性产品差异异性增长率变更性/周期性性供给经济济学生产商集集中度进口竞争争生产商差差异性固定/可可变成本本结构产能运用用科技机遇遇供给曲线线进入/退退出壁垒垒产业链经经济学供应商讨讨价能力力顾客讨价价能力信息市场场失败纵向市场场失败营销定价批量广告/促促销新产品/研发分销产能改变变扩张/收收缩进入/退退出收购/合合并/剥剥离纵向整合合前向/后后向整合合纵向合资资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。29第3步:进行行环境分析-钻石模型30作为对波特模模型的改进，，我们建议使使用行业参与与者模型来划划分行业参与与者，及使用用微观经济学学工具分析各各参与者。要要重申的是，，环境分析的的目的是对环环境结构及行行业中各类参参与者的可能能行为有更深深的理解：客户顾客（需求分分析）生产商（供给给和竞争分析析）供应商（如果果有）独立分销渠道道（如果有））市场环境（宏宏观经济环境境，政府政策策，科技，和和社会变革））下面的微观经经济工具是从从《微观经济济模型》中节节选的，我们们推荐阅读该该书。31第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是产产品和服务的的供应商，客客户分析应从从内部经济着着手，理解现现有收入的来来源。同时，，其他几项也也应被细致了了解：内部经济，尤尤其是：成本结构（固固定/可变成成本分配）成本行为（导导致成本的因因素）收入结构（考考虑竞争者的的定价）为各主要的顾顾客群服务的的相关经济学学（见下部分分）未充分使用的的产能目标/使命/愿望战略性平衡表表，包括资源源，独特的、、具杠杆性的的竞争力，和和缺陷（在第第2章讨论））现在与顾客的的关系，包括括：价值方案目标细分市场场顾客忠诚度竞争性行为（（下面描述））与供应商和分分销商的关系系而且，顾问组组应该关心客客户的业务绩绩效，从而理理解客户的财财富创造及分分配，这点前前面有所描述述。33顾客/需求分分析需求结构和顾顾客行为（即即需求分析））最好用三阶阶段来分析：：需求/购买因因素：确认一份顾客客需求、购买买因素、价格格水平的全面面列表。确认总体需求求模式，包括括需求动因，，需求增长和和周期。分解购买交易易过程，包括括定义“总体体顾客满意度度”。不同细分市场场的存在（或或不存在），，每个细分市市场被定义为为下面两个轴轴的交叉点：：价值差别和和服务经济性性的差别。价值细分的轴轴上集合了这这样的顾客群群，即类似的的产品特性对对他们有类似似的（真实的的和感受到的的）利益。服务经济性的的轴上集合了了这样的顾客客群，即厂商商服务同一顾顾客群时有相相同的成本/收入/利润润经济性，服服务不同的顾顾客群时的服服务成本经济济性是截然不不同的。需求弹性，这这要求对细分分市场、替代代产品和讨价价能力进行认认识。顾问组可以使使用麦肯锡大大量的工具对对客户的现有有及潜在顾客客进行深入理理解。34第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析需求/购买因因素市场细分需求弹性预测测35近年来，我们们靠集中力量量在需求细分分潜力上下工工夫，而不断断提高战略质质量。作为需需求细分的基基础，价值细细分被定义为为这样同一组组交易，即一一组交易中顾顾客为同一感感受到的的利利益支付同一一价格，因为为价值等于利利益减价格：：在合适适的购购买环环境中中交易易基础础上的的细分分在充分分理解解影响响需求求和购购买全全部因因素前前不要要进行行细分分通过细细分预预测需需求发展赢赢得细细分市市场的的战略略“艺艺术””是不不断权权衡不不同的的传递递价值值能力力（即即利益益减价价格））之间间的优优越性性差别别的过过程。。36第3步步:进进行环环境分分析-顾客客/需需求分分析价值=收益益-价价格…然而，为一一个细细分市市场服服务的的成本本将会会随更更多的的（更更好定定义的的）细细分市市场而而增加加更多的的细分分市场场意味味着更更多的的不同同点，，这样样从一一个为为每个个细分分市场场定做做的产产品或或服务务就会会带来来更多多的收收益。。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。37顾问组可可以通过过许多方方法估计计需求弹弹性，包包括消费费者态度度调查，，直接观观察交易易，及消消费者访访谈。然然而，要要严格估估算弹性性，顾问问组应尝尝试使用用下列三三种模型型/方法法中的一一种：历史数据据回归分分析使用产品品对顾客客的经济济价值（（EVC）构造造需求曲曲线使用组合合分析构构造需求求曲线38竞争者/供给分分析为充分认认识竞争争者，顾顾问组应应该理解解：行业供应应结构———至少少，这包包括理解解供应商商数量，，他们在在成本和和重点上上的不同同，及他他们面临临的进入入、移动动、退出出壁垒。。在那些些成功来来自于成成本优势势而不是是产品差差异性的的例子中中，顾问问组应对对结构有有更深入入的理解解——尽尽可能构构造行业业成本曲曲线（如如：供应应曲线，，这点下下面将有有详细论论述）。。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）39第3步:进行环环境分析析-竞争争者/供供给分析析结构行业供应应结构行为供应商内内部成本本行为固定/可可变成本本带来成本本的因素素成本变动动科技局限限性现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位投资获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度博弈论供应商数数量区别移动壁垒垒行业成本本曲线40行业成本本曲线是是麦肯锡锡分析竞竞争者行行为及其其战略结结果的最最重要的的模型。。尤其在那那些购买买者将在在某价格格上改变变其供应应商的市市场，如如果生产产商按其其成本和和产能排排列，市市场出清清价格将将在需求求曲线与与供应曲曲线交叉叉处，下下一点产产能的增增加将不不能被卖卖出。显然，一一个精确确的行业业成本曲曲线能带带来对客客户和/或竞争争者战略略改变的的深刻认认识。它它被用作作表示价价格趋势势，新产产能对价价格及竞竞争者的的影响，，等等。。然而很难难构架成成本曲线线。除了了估计竞竞争者产产能和成成本等基基本问题题，顾问问组还会会遇到不不完全产产品替代代，市场场获得的的不等成成本，产产能使用用的行为为后果，，及相关关成本的的定义等等问题。。所以，，在顾问问组构架架成本曲曲线之前前，它的的使用意意图必须须被清楚楚地定义义。41第3步:进行环环境分析析-行业业成本曲曲线价格供给潜在进入入者现有供应应商需求进入壁垒垒带来的的价值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量42供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分分销商的（（基础）经经济学每个主要的的供应商和和分销商满满足客户绩绩效的能力力标准。例例如，生产产商应分析析每个分销销渠道的三三个重要方方面：使用用该该渠渠道道的的收收入入/成成本本的的经经济济考考虑虑（（效效率率））该渠渠道道向向大大部部分分目目标标市市场场顾顾客客的的传传递递能能力力（（效效果果））该渠渠道道给给产产品品带带来来在在最最终终用用户户心心目目中中的的积积极极或或消消极极作作用用供应商/分销销商行业与客客户所在行业业间的讨价还还价能力，及及这种能力的的变化。43分析市场环境境因此，分析市市场环境应从从以下四个方方面：科技变革政府政策变更更社会变革宏观经济环境境44第4步:产生生战略选择发展战略流程程中最重要的的一步是产生生战略选择———尽管它经经常花费最少少的时间，也也是麦肯锡过过去拥有最少少模型的一步步。顾问组应在项项目的前期就就花力气产生生战略选择———最迟不超超过进入环境境分析后的2到3周。不不应该等到传传统的“三阶阶段分析的第第二阶段”。。第二章介绍了了一个对战略略概念和业务务系统简单描描述的。然而而，必须详细细指出何地，，如何，及何何时竞争的内内容，以判断断在竞争中的的生存能力；；也必须详细细描述业务系系统，以确定定这个战略选选择是否可行行。为了帮助顾问问组产生战略略选择、我们们开发了几个个模型，例如如战略自由度度、模型革新新、业务动力力学。最综合合的模型是由由微观经济中中心和战略发发展中心开发发的——5-Cs模型（（正式称为4-Cs模型型）。这个流流程使我们区区别于我们的的竞争者，而而在市场上取取得独特位置置。我们建议议所有顾问组组都用它产生生战略选择。。455-Cs模型型（下面所示示的供给、需需求曲线）清清楚展示了客客户在现有业业务中所有可可能提升利润润的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激励顾问组以以供应商、客客户、分销商商现有的利润润，及消费者者享有的“超超额”价值为为目标而思考考战略举措。。如下面的供供给、需求曲曲线所示，客客户可以：竞争获得现在为直直接竞争者所所占有的剩余余价值（图中中①部分）将产业链上供供应商、分销销商的剩余价价值集中到客户手中（（图中②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。46第4步步:产产生战战略选选择-5-Cs模模型①竞争争剩余余价值值②从供供应商商处集集中剩剩余价价值②从渠渠道处处集中中剩余余价值值③获得得消费费者剩剩余④创创造新需需求成本成本成本客户⑤合作获获取剩余余价值产量原材料供供应商OEM零售商价格471.竞争争获得剩剩余价值值著名的，，而又经经常被忽忽视的下下面三点点可以帮帮助顾问问组寻找找这个““C”中中的战略略选择：：尽管许多多作者都都贬低持持续性竞竞争优势势的作用用，当他他人使竞竞争获得得剩余价价值的中中心———尽管现现在任何何一种竞竞争优势势的持续续时间都都比前几几年短，，传统的的竞争优优势在大大多数行行业中都都仍是获获得诱人人回报的的关键。。顾问组应应该注意意：尽管管人们总总是喜欢欢寻找那那些超越越所有人人的战略略优势，，实际上上只需要要找到一一个超越越一些或或大多数数可见的的竞争者者的优势势，以保保护剩余余价值就就行。产生战略略选择时时，顾问问组应比比通常所所做的更更广泛地地寻找竞竞争优势势的种类类。至少少有两大大类竞争争优势，，每一类类又有几几小类：：专有资产产：物理资产产地点/““空间””分销/销销售网品牌/声声誉专利关系特有的竞竞争能力力而实现现：不断创新新控制过程程/行为为管理信息息管理长期期结构性性优势创造/维维持专有有资产482.集中中剩余价价值顾问组考考虑了所所有的相相关“竞竞争”选选择后，，就应开开发可能能的举措措以将价价值链上上其它环环节的剩剩余价值值集中到到客户环环节上。。实施集集中举措措可以和和竞争者者一起进进行或单单独进行行。然而而，每种种情况下下，都应应列出行行业剩余余价值链链以分析析确定““集中””的机会会，然后后再按下下面三点点检查集集中机会会：用S-C-P分分析““市场场失败败”的的相关关讨价价能力力及可可能性性跳越价价值链链环节节的机机会分析利利益相相关者者剩余余下面分分别讨讨论。。49确定是是否有有集中中机会会的第第一步步是列列出行行业剩剩余价价值链链，展展现每每个环环节上上生产产者的的最小小成本本及进进行低低成本本生产产者的的经济济剩余余价值值（下下面列列出特特种工工具行行业的的剩余余价值值分配配）工具具价价格格工具具制制造造商商成成本本铁棒棒市市场场价价格格铁棒棒出出厂厂价价格格钢坯坯价价格格铁锭锭价价格格废料料铁铁棒棒生生产产铁铁锭锭生生产产钢钢坯坯生生产产分分销销工工具具制制造造25002000150010005000元/吨吨可获获得得少少量量剩剩余余价价值值可获获得得大大量量剩剩余余价价值值成本本剩余余价价值值亏损损50顾问问组组确确定定现现存存价价值值链链上上那那些些环环节节拥拥有有剩剩余余价价值值后后，，就就要要寻寻找找机机会会了了。。第第一一步步，，分分析析客客户户和和它它每每个个供供应应商商、、分分销销商商间间的的讨讨价价能能力力对对比比，，及及获获得得信信息息或或纵纵向向市市场场失失败败的的可可能能性性。。顾顾问问组组已已经经熟熟悉悉了了基基本本流流程程————进进行行分分析析的的关关键键包包括括：：1.分分析析每每个个主主要要供供应应商商、、分分销销商商，，而而不不要要指指望望行行业业的的整整体体一一般般性性分分析析2.突突破破表表面面现现象象。。例例如如，，即即使使某某个个供供应应行行业业是是高高度度集集中中的的，，如如果果它它面面临临产产能能过过剩剩和和固固定定成成本本过过高高等等问问题题，，其其讨讨价价能能力力也也是是很很弱弱的的。。第二步分分析时寻寻找跳越越或替代代价值链链环节的的办法———或是是通过纵纵向整合合，或是是改变产产品或流流程本身身。513.获得消费费者剩余52为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后后，，顾顾问问组组必必须须确确定定定定价价计计划划是是符符合合相相关关国国家家法法律律和和条条例例的的。。534.创创造造剩剩余余价价值值创造造剩剩余余价价值值指指扩扩展展客客户户产产品品的的基基本本需需求求。。效效果果应应该该是是或或者者增增加加销销售售量量，，或或者者提提高高价价格格并并维维持持销销售售量量。。三种种分分析析可可以以帮帮助助揭揭示示上上述述机机会会，，这这些些可可以以通通过过客客户户独独自自行行动动或或相相关关行行业业合合作作完完成成：：购买买壁壁垒垒分分析析产品品完完备备分分析析替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法这些些在在下下面面讨讨论论。。54购买买壁壁垒垒分分析析关关注注那那些些不不用用客客户户的的产产品品、、但但用用相相关关替替代代品品的的顾顾客客。。如如果果客客户户可可以以确确定定阻阻碍碍顾顾客客购购买买其其产产品品的的壁壁垒垒并并消消除除它它，，就就可可以以创创造造新新需需求求（（和和更更多多的的剩剩余余价价值值））。。下下图图展展示示了了可可寻寻找找的的壁壁垒垒种种类类。。有有些些和和产产品品本本身身有有关关，，其其它它是是关关于于挑挑选选、、支支付付、、获获得得、、使使用用、、维维护护产产品品过过程程的的。。55产品品完完备备分分析析包包括括认认识识客客户户产产品品生生命命周周期期中中的的所所有有成成本本，，发发展展简简化化的的产产品品或或服服务务剩剩余余价价值值链链以以弥弥补补成成本本。。如如果果顾顾问问组组发发现现这这些些行行业业中中有有诱诱人人的的剩剩余余价价值值，，就就应应检检查查是是否否可可以以利利用用客客户户现现有有业业务务系系统统，，或或是是通通过过增增加加点点东东西西，，整整合合该该行行业业的的产产品品，，以以取取代代该该行行业业提提供供的的价价值值（（即即成成本本和和剩剩余余价价值值））。。下例例介介绍绍了了80年年代代后后期期对对喷喷气气发发动动机机的的产产品品完完备备分分析析。。当当时时，，战战略略计计划划是是要要实实现现较较高高的的燃燃料料效效率率，，从从而而将将剩剩余余价价值值从从燃燃料料商商处处转转到到发发动动机机生生产产商商处处。。随随着着微微电电子子的的出出现现，，客客户户发发现现一一个个产产品品完完备备的的方方法法，，即即部部分分取取代代维维护护，，尤尤其其是是非非常常规规维维护护（（这这是是航航空空公公司司最最大大的的花花销销，，因因为为在在基基地地外外修修理理飞飞机机十十分分昂昂贵贵的的，，也也因因为为紧紧急急维维护护经经常常会会使使航航班班取取消消））。。通通过过在在发发动动机机上上增增加加微微处处理理器器，，发发动动机机可可以以诊诊断断自自身身工工作作状状态态并并预预测测可可能能的的损损坏坏————这这样样就就使使航航空空公公司司可可以以制制定定维维护护计计划划并并避避免免紧紧急急事事件件。。这这样样的的发发动动机机就就可可以以比比未未装装这这个个装装置置的的发发达达机机索索要要更更高高的的价价格格。。56替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。575.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销商和和零售商商竞争者58最后，产产生战略略选择时时用业务务动态模模型检验验所有举举措是没没有意义义的。业业务动力力学全面面描绘了了举措的的原因和和后果，，而不是是线性的的，模式式化的。。业务动动态的观观点包括括：以总体系统的的观点看待世世界认识到在许多多经营环境中中，某一时刻刻的决定会引引发一系列的的反应，从而而影响将来的的经营决定认识到滞后性性的重要。滞滞后性在原因因和结果的事事件链中会引引发意想不到到或不同于直直觉的结果类似的动作，，如淋浴，可可以很好地展展现线性观点点和业务动态态观点之间的的不同。59第5步:测试试动态影响并并选择奇怪的是，许许多战略研究究都不注意进进行全面分析析以选出最合合适的战略选选择。最常见见的三个错误误：1.在产产生足够的战战略选择之前前就进行挑选选工作，2.不能产生第第2章所描画画的完整战略略，这是由于于认为行业是是如此的不确确定和多变，，时间最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.简化对客客户施行过程程和竞争者反反应的考虑。。实际上，七七个麦肯锡办办公室的调查查显示：在建建议战略不能能产生良好效效果的项目中中，75%是是由于客户没没有被说服施施行，或是组组织没有能力力施行。只要在制定战战略选择阶段段花足够的时时间就可以避避免第一个错错误。使用可可获得的信息息，将一系列列的战略选择择压缩到一个个战略选择；；或是将来不不确定时，保保持一些战略略是开放的（（需支付一些些额外费用）），可以补救救第二个错误误。同时，推推荐采用对行行业分析（第第3章）全面面回顾的方法法。采用一个个连续性的模模型判断某战战略的成功可可能性，可避避免第三个错错误。该模型型分三步：判断施行性的的可能程度（（认识到可施施行程度取决决于战略本身身和组织在战战略形成中的的参与程度））判断竞争者对对战略的可能能反应。竞争争者反应会在在两个层次上上。一，战略略施行时会有有竞争者分别别有所反应。。二，直接地地（如，通过过收购）或间间接地（如，，作为战略的的结果，一个个竞争者产生生），战略会会产生新的行行业结构。判断消费者的的可能反应，，这不仅可能能由于客户实实施战略，也也可能由于竞竞争者的反应应及带来的行行业结构和行行为变化。这这样，这种判判断应该在考考虑到竞争者者的反应后再再进行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。60评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。61评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步困难的的部分原因来来自于试图用用一个模型分分析所有竞争争环境。实际际上，至少有有依据已经研研究过的行业业设立的三组组模型：单独反应模型型适用于两家厂厂家垄断或少少数垄断的行行业。如，当当每一个竞争争者可以（也也能够）独自自对另一个竞竞争者反应时时。这种情况况下，可采用用类似“战争争游戏”的流流程及博弈论论等模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。62第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。63在过去几年年中，公司司对组织的的思考有了了很大的进进步。7-S模型仍仍被认为是是一个有力力的诊断工工具。一些些组织绩效效部门的人人认为，在在那些客户户要求在某某方向上重重点调整、、注重权力力、管理过过程等项目目中，7-S模型就就需要补充充。变革的动因因展示了一一个基本的的集成化绩绩效调整过过程，尤其其列出了为为某些动因因设计改变变方式的方方法。64一个战略需需要更广泛泛的组织效效力时，顾顾问组也许许会被要求求考虑重点点在三方面面的改变流流程：为变革做准准备带来变革维持变革这些组织变变革的要素素将会贯穿穿整个战略略改变。65第7步:监监控结果作为战略发发展的最后后一步，顾顾问组应该该监控战略略调整的结结果，并作作适当和必必要的调整整。战略发发展是一个个动态和不不断重复的的过程，需需要不断的的关注。最后，在一一页上总结结战略发展展的各个步步骤。66战略发展思思考流程总总结设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响选择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：：经济价值利益相关者者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目标：市场份额消费者满意意度销售量组织利益：：维持/创造造就业维持企业国家福利使命性目标标最高质量创造机会适应公司远远景和战略略真实的/陈陈述的目标标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学学供给经济学学产业链经济济学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争争竞争争方方案案竞争争优优势势的的种种类类：：专有有资资产产特有有的的竞竞争争力力集中中讨价价能能力力跳越越环环节节的的讨讨价价能能力力获得得要求求的的条条件件战术术创造造提高高消消费费者者的的价价值值提高高基基本本需需求求降低低行行业业成成本本发现现新新的的最最终终用用途途合作作供应应商商分销销商商和和零零售售商商竞争争者者客户户能能否否施施行行？？愿意意改改变变有能能力力改改变变竞争争者者反反应应单独独反反应应模模型型集体体行行为为模模型型细分分化化模模型型消费费者者反反应应5Cs监控控结结果果调整整战战略略文件件概概念念确定定动动作作价值值传传递递系系统统业务务系系统统实施施（（SMILE表表））定义义技技能能关键键职职位位构建建技技能能程程序序变革革准准备备发生生变变革革67第4章章:STI/MSF战战略略流流程程68传统统模模型型实际际上上，，麦麦肯肯锡锡的的战战略略项项目目都都是是以以前前面面各各章章描描述述的的传传统统战战略略模模型型为为基基础础的的————但但其其他他公公司司也也是是这这样样。。STI不不认认为为传传统统模模型型有有本本质质错错误误，，而而是是认认为为它它只只代代表表了了广广泛泛的的行行业业和和战战略略环环境境中中的的一一个个特特殊殊情情况况。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战战略革革新近20年中中，新新战略略和战战略理理论层层出不不穷。。这种种爆炸炸式增增长是是能觉觉察到到并且且实际际发生生的。。第一，，我们们感受受到这这种爆爆炸式式增长长，仅仅仅是是因为为对于于战略略这一一主题题所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同时，，当更更多的的专家家在同同一个个领域域进行行研究究时,他他们就就会发发现原原本就就存在在的多多样性性,，，从而而进行行了更更多的的细分分。第二，，更重重要的的是，，客观观环境境很适适合战战略细细分有有实质质上的的进展展。科科技、、反常常现象象、全全球化化，这这些条条件为为革新新创造造了更更大的的自由由度和和更多多的机机会,这这些创创新又又迫使使公司司去制制定新新的战战略。。同时时，从从其他他学科科如数数学、、物理理、政政治中中进行行交叉叉渗透透，又又使战战略发发展中中的““思维维模式式”更更加丰丰富。。在圣圣达菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至连连生物物学也也对战战略产产生影影响。。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略略空间间70近期战战略革革新近20年中中，这这个世世界的的很大大一部部分已已经跳跳跃出出传统统战略略模型型适用用的环环境。。学者者和顾顾问都都在试试图用用新理理论弥弥补这这一差差距：：基于于时间间的竞竞争、、核心心竞争争能力力、全全面质质量管管理等等。但但如果果说麦麦肯锡锡错在在其模模型适适用范范围太太小，，许多多新理理论的的支持持者似似乎也也会跟跟着犯犯类似似的错错误。。他们们提出出一些些崭新新的但但适用用范围围小的的模型型，有有时却却认识识不到到这些些模型型不适适合客客户的的特殊殊环境境。例例如，，一个个竞争争对手手的团团队中中的一一名顾顾问曾曾告诉诉我们们他正正在试试图演演算出出电影影制造造业的的经验验曲线线。一个新战略略流程我们的客户户需要一个个更有力的的模型，以以应付比以以往更广泛泛的环境，，并描述何何时、如何何运用某个个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型71环境分析传统战略模模型的