MRⅡ的基本培训资料

MRPⅡ原理培训金蝶软件（中国）有限公司目录第一节、MRPⅡ的起源与发展第二节、制造业生产经营系统管理模型第三节、MRPⅡ运行的基础数据建立与维护第四节、MRPⅡ计划管理第五节、物料管理第六节、车间作业计划和采购作业计划第七节、成本管理第八节、MRPⅡ对职能部门的影响第一节MRPⅡ的起源和发展MRPⅡ来源于企业，应用于企业。企业的目标：

利润最大化。

企业资源的合理应用。外观内涵企业的管理难度与面临的主要问题基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调发运拖期与高产成品库并存无法有效进行销售分析、模拟和预测生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后,且与生产信息常常不一致成本核算、分析及成本控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息MRPⅡ的目标是为了解决以上问题。一、订货点法（OrderPoint）二、时段式MRP（TimePhasedMaterial RequirementPlanning）三、闭环MRP（ClosedLoopMRP）四、MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning）五、ERP（EnterpriseResourcePlanning）六、ERP的发展MRPⅡ的主要发展阶段一、订货点法订货点法是一种库存控制的方法。其关注的焦点是库存量本身，而未将需求和供应方综合进行考虑。一、订货点法订货点的基本公式是：订货点=单位时区的需求量x订货提前期+安全库存标准库存水平采购提前期安全库存订货点一、订货点法订货点法假设：1、对各种物料的需求是相互独立的2、物料需求是连续发生的3、提前期是已知的和固定的4、库存消耗之后，应被重新添满 5、“何时订货”是一个大问题对应于库存水平二、时段式MRP时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。其与订货点法的主要区别点：1、将物料需求区分为独立需求和非独立需求，并分别加以处理。独立需求

主生产计划（MPS）

非独立需求

主生产计划

MRP2、对库存状态数据引入了时间分段的概念。二、时段式MRP时段式MRP的前提条件：1、要有一个主生产计划。2、要求赋予每项物料一个独立的物料代码。3、在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（BillofMaterial)。4、要有完整的库存记录。二、、时时段段式式MRP时段段式式MRP的的基基本本假假设设：：1、、要要保保证证系系统统的的有有效效性性，，必必须须保保证证BOM和和库库存存记记录录文文件件的的数数据据完完整整性性。。2、、要要求求所所有有物物料料的的订订货货提提前前期期是是已已知知的的，，至至少少是是可可以以估估算算的的。。3、、要要求求所所有有物物料料都都要要经经过过库库存存登登记记。。4、、子子项项的的需需求求均均在在父父项项订订货货下下达达时时发发生生。。5、、每每项项物物料料的的消消耗耗都都是是间断断的的。能力力无无限限二、、时时段段式式MRP时段段式式MRP的的数数据据处处理理逻逻辑辑：：主生生产产计计划划物料需求计划物料清单库存记录计划划订单单、、预预测测、、其其它它需要要什什么么BOM品种种、、数数量量关系系会用用到到什什么么品种种、、数数量量、、位位置置、、库存存已经经有有了了什什么么状况况、、物物料料特特性性、、价值要干什么制造什么采购什么外加工二、时段段式MRP三、闭环环MRP闭环MRP是在在时段式式MRP的基础础上进一一步发展展。其闭环的的主要含含义是：：1、将生生产能力力计划、、车间作作业计划划和采购购计划纳纳入MRP，形形成一个个封闭的的系统。。2、在计计划执行行过程中中，必须须有来自自车间、、供应商商和计划划人员的的反馈信信息，并并利用这这些反馈馈信息进进行计划划的调整整平衡，，从而使使生产计计划方面面的各子子系统得得到协调调统一。。三、闭环环MRP能力需求求计划（（CapacityRequirementPlanning)。工作中心心已下达和计划下达的生产订单能力需求计划工艺路线计划/能力订单、预预测、其其它需要什么么？BOM品种、数数量关系系会用到什什么品种、数数量、位位置、库存已经有了了什么状况、物物料特性性、价值要干什么制造什么采购什么外加工三、闭环环MRP四、MRPⅡ将财务子子系统与与生产子子系统结结合为一一体，使使闭环MRP向向MRPⅡ前进了一一大步。。四、MRPⅡMRPⅡ的主要特特点：1、MRPⅡ把企业中中的各个个子系统统有机地地结合起起来，形形成一个个面向整整个企业业的一体体化的系系统，尤尤其是生生产和财财务子系系统。2、MRPⅡ的所有数数据来源源于企业业的中央央数据库库。3、MRPⅡ具有模拟拟功能，，能根据据不同的的决策方方针模拟拟出各种种未来将将会发生生的结果果。五、ERPERP在在MRPⅡ的基础上上，进一一步强调调整个企企业资源源的协同同和统一一。进一步集集成了企企业管理理的其他他方面，，如人力力资源管管理、设设备管理理、工具具管理和和项目管管理等。。六、ERP的发发展一条路径径：结合3C（CAD/CAPP/CAM）、、CAQ和FMS，构构建CIMS。。另一条路路径：关注客户户、供应应链和商商务智能能，即结结合CRM、SCM和和BI，，从企业业内均衡衡向企业业间的协协同发展展。六、ERP的发发展资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源第二节制制造业业生产经经营系统统管理模模型一、生产产经营系系统运作作三要素素二、企业业生产类类型三、制造造业中的的生产库库存问题题四、制造造业生产产计划环环境五、订单单的生命命周期六、企业业的物流流、资金金流和信信息流七、企业业计划与与控制的的组织机机构一、生产产经营系系统运作作三要素素1、操作作数据是企业用用于控制制和管理理生产操操作的信信息，它它是计划划的输入入和执行行结果，，又是生生成新计计划的基基础。2、计划划活动为保持某某种生产产进度和和完成预预定的目目标所需需要采取取的行动动。3、执行行活动计划的执执行阶段段目的在在于实施施计划。。二、企业业生产类类型生产过程程的组织织方式与与技术，，分为两两类：1、流程程式生产产2、离散散式生产产其中离散散式又分分为：1）车间间任务型型生产（（JobShopManufacturing)2）重复复生产(RepetitiveManufacturing)二、企业业生产类类型1、车间间任务型型生产1）每项项生产任任务仅要要求整个个企业组组织的一一小部部分能力力和资源源。2）将功功能类似似的设备备按空间间和行政政管理建建成一一些生产产组织。。包括原材材料、外外购件、、在制品品、成品品、半成成品的库库存管理理是最复复杂的。。二、企业业生产类类型2、重复复生产1）对一一个特定定产品的的生产、、所需的的加工能能力和和工装设设备是专专门设定定的。2）工艺艺路线是是固定的的。3）生产产加工时时间短，，零件排排队等候候加工的的队伍伍短。车间任务务型：强强调计划划管理、、物料管管理重复生产产型：强强调工序序控制、、工序管管理三、生产产库存问问题库存的类类型：1、生产产库存2、经销销库存三、生产产库存问问题库存类型服务对象库存预测衡量标准经销库存市场、客户有库存方针生产库存生产无有前提的低四、制造造业的生生产计划划环境四种不同同的生产产计划环环境：1、面向向订单设设计（ETO-EngineerToOrder)2、面向向订单生生产（MTO-ManufacturingToOrder3、面向向订单装装配（ATO-AssembleToOrder)4、面向向库存生生产（MTS-ManufacturingToStock)产品的生生命周期期与计划划环境的的演变（1）产产品投入入期：面面向订订单设计计或面向订订单生产产（2））产品品成长长期：：面面向向订单单装配配（3））产品品成熟熟期：：面面向向库存（4）产品衰退期：面向订单生产

四、制造造业的生生产计划划环境五、订单单的生命命周期订单的三三种类型型：1、客户户订单2、生产产订单3、采购购订单五、订单单的生命命周期订单的五五种状态态：1、建立立2、确认认3、下达达4、执行行5、完成成六、企业业的物流流、资金金流和信信息流计划执行财务预测测库存情况况BOM销售订单单主生产计计划MRP运运算订单车间控制制采购管理理销售管理理应付款处处理应收款出出理总账处理理采购订单单生产订单单执行反馈馈销售订单单成本管理理七、企业业计划和和控制的的组织机机构组织机构构：1、垂直直管理（（VerticalManagement）2、水平平管理（（HorizontalManagement）七、企业业计划和和控制的的组织机机构组织机构构：1、垂直直管理（（VerticalManagement）总经理副总经理理副总经理理副总经理理销售部门门采购部门门生产部门门市场部门门开发部门门技术部门门质量部门门七、企业业计划和和控制的的组织机机构组织机构构：2、水平平管理（（HorizontalManagement）总经理副总经理理副总经理理副总经理理销售A采购A生产A市场A开发A技术A质量A销售B采购B生产B市场B开发B技术B质量BA项目B项目项目或SBU第三节MRPⅡ数据环境境的建立立和维护护一、物料料主文件件二、物料料清单三、工艺艺路线四、工作作中心五、库存存记录六、提前前期七、工厂厂日历数据环境境概述数据是系系统运行行的血液液。MRPⅡ是：三分技术术八分管理理十二分数数据建立准确确的数据据环境的的重要性性可见一一斑。一、物料料主文件件物料：所有产成成品、半半成品、、在制品品、原材材料的总总称。物料主文文件：物料代码码。同设计管管理、物物料控制制和计划划管理有有关的信信 息。。一、物料料主文件件物料代码码：是对每一一种物料料的唯一一编号。。是人和和计算机机使用所所有其他他数据元元素的基基础。物料编码码要求：：完整、、唯一、、简捷一、物料料主文件件其他信息息：同设计相相关信息息，图号号、物料料名称、、重量等等。同物料管管理相关关信息，，来源类类型、订订货批量量、安全全库存、、存放位位置、订订货策略略等。同计划划管理理相关关信息息，提提前期期、需需求类类型、、预测测代码码等。。同成本本相关关信息息，帐帐号、、材料料费、、人工工费、、间接接费、、计划划价、、累计计成本本等。。二、物物料清清单（（BOM））物料清清单：：物料清清单是是制造造企业业的核核心文文件销售、、计划划、生生产、、供应应质量量、成成本都都用到到主物料料清单单的概概念主BOM、、计划BOM、成成本BOM二、物物料清清单（（BOM））数据项项：物料代代码子物料料代码码子项数数量使用工工作中中心有效日日期损耗率率提前期期偏置置等二、物物料清清单（（BOM））套盖盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20主物料料清单单建立立约束束BOM中出出现的的物料料必须须包含含在主主物料料清单单中需计划划控制制的物物料必必须在在BOM中中出现现有入库库、领领用关关系的的物料料必须须在BOM中出出现父、子子不可可以同同一物物料同一个个父物物料必必须由由唯一一的一一组子子物料料组成成同一子子物料料可属属不同同的父父物料料虚项的的设置置物料清清单需需持续续保证证其准准确率率二、物物料清清单（（BOM））三、工工艺路路线工艺路路线：：是说明明各项项自制制件的的加工工顺序序和标标准工工时定定额的的文件件，也也称加加工路路线。。三、工工艺路路线工艺路路线的的准确与与维护护工艺路路线的的作用用工艺路路线文文件包括的的数据据项物料号号、工工序号号、工工作描描述、、所使使用的的工作作中心心、工工时定定额、、外协协费用用、替替代工工艺路路线、、本工工序的的加工工周期期等A、作作业计计划下下达的的依据据B、细细能力力计划划的依依据C、计计算标标准加加工成成本的依据据D、在在制动动态跟跟踪的的依据四、工工作中中心工作中中心：：用于生生产产产品的的生产产资源源，包包括机机器、、人和和设备备，是是各种种生产产或能能力加加工单单位的的总称称。工作中中心属属于能能力的的范畴畴，即即计划划的范范畴，，而不不属于于固定定资产产或设设备管管理的的范畴畴。四、工工作中中心工作中中心的的内容容：工作中中心的的内容容包括括工作作中心心的编编码、、名称称和所所属部部门、、工作作中心心能力力数据据和工工作中中心成成本数数据。。工作中中心能能力：：能能力力=每每日工工作班班次x每班班工作作小时时x工工作中中心效效率x工作作中心心利用用率利用率率=实实际投投入工工时数数/计计划工工时数数效率=完成成定额额工时时数/实际际投入入工时时数四、工工作中中心工作中中心的的作用用：1、作作为平平衡任任务负负荷与与生产产能力力的基基本单单元。。2、作作为车车间作作业分分配任任务和和编排排详细细进度度的基基本单单位。。3、作作为计计算加加工成成本的的基本本单元元。五、库存记记录库存记录中中要说明现现有库存余余额、安全全库存量、、未来各时时区的预计计入库量和和已分配量量。已分配量：：指虽未出出库但已分分配了某种种用途的计计划出库量量。库房库位已分配量是否参与NRP运算算最后出入库库时间记录现有库存余余额库位类型六、提前期期提前期：任一项目从从完工日期期算起倒推推到开始日日期这段生生产周期。。总提前期加工提前期期设计提前期采购提前期装配提前期累计提前期期六、提前期期采购提前期期包括两种种时间：订单提前期期；购货提前期期。采购提前期期订单提前期期购货提前期期六、提前期期加工或装配配提前期包包括五种时时间：排队时间（（queuetime）--准备时时间（setuptime）--加工时间间（runtime）--等待时间间（waittime）--传送时时间(movetime)。加工或装配配提前期排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间七、工厂日日历工厂日历又又称计划日日历。与普通日历历不同，仅仅计算工作作日的天数数，每周5个工作日日，并去掉掉法定假日日。第四节MRPⅡ计划管理一、MRPⅡ计划层次二、经营规规划三、生产规规划四、主生产产规划五、物料需需求计划六、粗能力力需求计划划七、能力需需求计划一、MRPⅡ计划层次MRPⅡ计划分为五五个层次：：1、经营规规划2、生产规规划3、主生产产计划粗粗能力需求求计划4、物料需需求计划能能力需求求计划5、生产作作业计划采采购作业业计划二、经营规规划（BusinessPlan)经营规划是是企业的战战略规划。。通常反映销销售收入、、利润、市市场占有率率等。不涉及产品品数量，仅仅涉及金额额。三、生产规规划（ProductionPlan）生产规划：：是为了体现现企业经营营规划而制制定的产品品规划大纲纲。通常确定各各产品大类类在全部产产品中各自自占的比例例。三、生产规规划（ProductionPlan）生产规划的的策略：1、计划展展望期的长长度。2、确定计计划时界。。3、生产规规划中产品品类的划分分。4、预测的的责任。5、库存目目标。三、生产规规划（ProductionPlan）生产规划的的编制五大大步骤：1、收集信信息。2、制定生生产规划初初稿。（MTS/MTO）3、确定资资源需求。。4、生产规规划定稿。。5、批准生生产规划。。三、生产规规划（ProductionPlan）MTS的生生产规划初初稿的编制制：1）把预测测分布在计计划展望期期的每一时时区上。2）计算期期初库存。。3）计算库库存水平的的改变。4）计算总总生产需求求。5）把总生生产需求与与库存计划划改变分布布在展望期期的每一时时区上。三、生产规规划（ProductionPlan）MTO的生生产规划初初稿的编制制：1）把市场场预测分布布在计划展展望期的每每一时区上上。2）按交货货日期把未未完成订单单数量分布布在计划展展望期的相相应时区内内。3）计算未未完成订单单的改变量量。4）计算总总产量。5）把总产产量分布在在计划展望望期的每一一时区上，，分布时应应满足预测测和未完成成订单的目目标，时区区产量至少少满足本时时区的未完完成订单量量。三、生产规规划（ProductionPlan）MTS和MTO的生生产规划初初稿的编制制的差异：：MTS:预预测需求和和库存水平平MTO:预预测需求和和未完全订订单三、生产规规划（ProductionPlan）确定资源需需求：1、分析资资源清单。。2、计算资资源需求。。3、比较可可用资源与与需求。4、协调可可用资源与与资源需求求之间的差差距。四、主生产产计划（MPS）主生产计划划：是关于于“将要生生产什么””的一种描描述。具有有承上启下下、从宏观观计划到微微观计划过过渡的作用用。销售预测销售订单主生产计划划物料需求计计划销售生产内部外部四、主生产产计划（MPS）主生产计划划对象：产品或“最最终项目””。最终项项目是指具具有独立需需求的物料料。独立需求物物料：产品品、维修件件、备件、、自用件。。相关需求物物料：材料料、半成品品等。设计阶段加工阶段装配阶段销售阶段四、主生产产计划（MPS）在产品生产产过程中，，客户介入入的阶段不不同，形成成不同的生生产计划环环境。在不不同环境下下“最终项项目”指：：ETOATOMTOMTS最终产品最终产品最终产品标准部件、、组件四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：1、计划展展望期：主生产计划划覆盖的时时间长度。。通常为一年年，也有2-3年的的。2、计划时时区：归集离散需需求的时间间段的长度度。主计划的时时区通常为为一周。四、主生产产计划（MPS）主生产计划的的相关概念：：第一时域：在计划展望期期内最近的计计划期。其跨跨度等于或略略大于最终产产品的总装提提前期。第二时域：稍后的计划期期。其跨度加加上第一时域域的跨度等于于或略大于最最终产品的累累计提前期。。第三时域：第第二时域以后后的计划期。。四、主生产计计划（MPS）主生产计划的的相关概念：：需求时界：（DemandTimeFence）第一时域和第第二时域的分分界线。计划时界：（PlanningTimeFence））第二时域和第第三时域的分分界线。第一时域第二时域第三时域需求时界计划时界计划展望期四、主生产计计划（MPS）主生产计划的的相关概念：：生产预测：（（ProductionForecast）用于指导主生生产计划的编编制，使得主主生产计划员员在编制主生生产计划时能能遵循生产规规划的目标。。客户订单：销销售订单。预测范围内的的客户订单：：增加的客户订订单：预测范范围外的客户户订单。四、主生产计计划（MPS）主生产计划的的相关概念：：未兑现的预测测：是在一个个时区内尚未未由实际客户户订单兑现的的那部分预测测。对于未兑兑现的预测的的处理根据最最终项目不同同、时域不同同而采取不同同的处理策略略。总需求：本时时区内的客户户订单、未兑兑现的预测和和非独立需求求之和。预计可用量：：（K+1）预预计可用量=K预计可用用量+（K+1）主生生产计划接收收量-（K+1）总总需求量0时区的预计计可用量=期期初可用量四、主生产计计划（MPS）主生产计划的的相关概念：：可签约量：（（Available-to-Promise）公司库存量或或计划生产量量中尚未签约约的部分。累计可签约量量：从最早的时区区开始，把各各个时区的可可签约量累加加到所考虑的的时区即是这这个时区的累累计可签约量量。四、主生产计计划（MPS）主生产计划的的编制步骤：：1、确定“最最终项目”的的生产预测。。2、根据“最最终项目”的的生产预测、、已收到客户户订单、配件件预测等独立立需求数量，，计算总需求求。3、根据总需需求和定货策策略、批量、、安全库存、、期初库存量量，计算各时时区的主生产产计划接收量量和预计可用用量。4、粗能力评评估。四、主生产计计划（MPS）1、确定“最最终项目”的的生产预测。。根据生产规划划，按比例计计算最终项目目的生产预测测值。过去12345678910生产规划800800800800800800800800800800800百分比20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%生产预测160160160160160160160160160160160四、主生产计计划（MPS）2、根据“最最终项目”的的生产预测、、已收到客户户订单、配件件预测等独立立需求数量，，计算总需求求。对于未兑现预预测的处理略略：1）消费稳定定的必须品类类产品。两时界之间和和计划时界外外：未兑现预预测累加到下下时区2）消费不稳稳定的奢侈品品类产品。两时界之间和和计划时界外外：未兑现预预测删除四、主生产计计划（MPS）总需求的计算算：需求时界前，，总需求=客客户订单两时界之间，，总需求=客客户订单+未未兑现预测计划时界后，，总需求=生生产预测2、根据“最最终项目”的的生产预测、、已收到客户户订单、配件件预测等独立立需求数量，，计算总需求求。四、主生产计计划（MPS）3、根据总需需求和定货策策略、批量、、安全库存、、期初库存量量，计算各时时区的主生产产计划接收量量和预计可用用量。现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测0200200200200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测非独立需求00000000000四、主生产计计划（MPS）现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测0200200200200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测2355335550100166200非独立需求00000000000总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量080000015003660超可用量001944921570173010000累计可签约量0888888158158524524五、物料需求求计划1、物料需求求计划概论：：对象：非独立立需求类型的的物料。MRP是一种种优先级计划划（PriorityPlanning）。。五、物料需求求计划1、物料需求求计划概论：：现有库存量：：（On-handBalance）库存记录所显显示的实际存存储在仓库里里的物料数量量。预计可用库存存：(ProjectedAvailableBalance)预计未来可用用的库存。预计可用库存存=现有库存存量-需求量量+预计入库库量+计划订订货量五、物料需求求计划1、物料需求求计划概论：：计划接收量/预计入库量量：（ScheduledReceipt）未完成的生产产订单及未到到货的采购订订单都被认为为是到货日期期的“预计入入库量”，是是可用库存的的一部分。已分配量：(Allocation)指该数量的物物料已向库房房发出提货单单，但尚未由由库房发货。。即该数量已已被占用。安全库存量：（SafetyStock）为应付由于供供需波动而产产生的意外需需求而设置的的库存量。五、物料需求求计划2、底层项目目毛需求和净净需求的计算算原理：不仅考虑本层层需求数量；；还需考虑该项项目上属项或或上属项的上上属项需求数数量。参考附图的产产品结构。套盖盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20五、物料需求求计划五、物料需求求计划序号物料名称配置数量计量单位毛需求当前库存和计划接收量净需求1套杯1套10001002杯身2只200301703杯胚1个170601104白泥20克2200100012002、底层项目目毛需求和净净需求的计算算原理：净需求=毛毛需求-（（计划接收+当前库存/前期预计库库存-已分配配量-安全库库存）设已分配量=0，安全库库存=0，已已分配量仅第第一时段有。。五、物料需求求计划五、物料需求求计划2、底层项目目毛需求和净净需求的计算算原理：在物料需求计计划里，下属属项的毛需求求量取决于直直接上属项的的净需求量，，而不是取决决于最终产品品或主生产计计划最终项目目的需求量。。五、物料需求求计划五、物料需求求计划2、底层项目目毛需求和净净需求的计算算原理：当某底层项目目有多个需求求源时，需将将多个毛需求求按时区进行行合并。XYBAAC五、物料需求求计划五、物料需求求计划2、底层项目目毛需求和净净需求的计算算原理：当某底层项目目有多个需求求源时，需将将多个毛需求求按时区进行行合并。项目X时区12345678计划订货下达2010项目Y时区12345678计划订货下达1515项目A时区12345678毛需求202515五、物料需求求计划五、物料需求求计划3、需求分解解：根据后页案例例，考察在各各个时段的需需求。第一层项目套杯时区123456789毛需求2030102051015预计入库量12库存量2666-12-22-42-47-47-57-72计划订单下达12102051015毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86计划订单下达26102030第二层项目杯杯身五、物料需求求计划五、物料需求求计划3、需求分解解：第二层项目杯身时区123456789毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86-86-86计划订单下达26102030毛需求26102030预计入库量库存量603424244-26-26-26-26-26计划订单下达26第三层项目杯杯胚五、物料需求求计划五、物料需求求计划白泥杯杯胚杯把杯身杯盖盒包装准备套杯034567812t(段)五、物料需求求计划五、物料需求求计划3、需求分解解：低位码：确定定MRP运算算需要计算的的最低层。提高数据处理理效率。五、物料需求求计划4、MRP系系统的运行方方式：全重排式：通常由主生产产计划改变而而进行。间隔：一周。。五、物料需求求计划4、MRP系系统的运行方方式：净改变式：通常由库存记记录改变而进进行。间隔：一天。。六、粗能力需需求计划（RCCP）对主生产计划划所需的关键键生产能力进进行估算，给给出能力需求求的概貌。主生产计划关关键工工作中心负荷：计划下下达订单、已已下达尚未完完工的订单。。某关键工作中心能力不同时间段的负荷七、能力需求求计划(CRP)能力需求计划划：将MRP的物物料数量转换换为标准负荷荷小时，把物物料需求转换换为能力需求求。将MRP的计计划下达订单单和已下达但但尚未完工的的生产订单所所需的复合小小时，按工厂厂日历转换为为每个工作中中心各时区的的能力需求。。七、能力需求求计划(CRP)能力需求计划划的编制过程程：1、能力需求求计划的数据据输入。2、编制工作作中心的负荷荷报告。3、分析结果果并反馈调整整。4、能力控制制。七、能力需求求计划(CRP)1、能力需求求计划的数据据输入：已下达的生产产订单；MRP计划订订单；工艺路线文件件；工作中心文件件；工厂日历。七、能力需求求计划(CRP)2、编制工作作中心的负荷荷报告：1）编制工序序计划：（根根据订单）从订单、工艺艺路线、工作作中心文件得得到信息。计算负荷。计算每道工序序的交货日期期和开工日期期。七、能力需求求计划(CRP)2、编制工作作中心的负荷荷报告：2）按时区累累计负荷：（对每个个工作中心））某工作中心能力计划订单已下达订单时区七、能力需求求计划(CRP)3、分析结果果并反馈调整整。1）对工作中中心的负荷和和能力进行对对比分析；2）调整能力力和负荷调整能力：调整劳力安排加班重新安排工艺艺路线转包七、能力需求求计划(CRP)3、分析结果果并反馈调整整。1）对工作中中心的负荷和和能力进行对对比分析；2）调整能力力和负荷调整负荷：重叠作业分批生产减少准备提前前期调整订单七、能力需求求计划(CRP)4、能力控制制：1）投入/产产出报告2）劳力报告告3）设备性能能记录第五节物料料管理一、物料管理理的内涵和目目标二、库存量控控制准则和功功能三、确定订货货批量一、物料管理理的内涵物料管理不同同于库存管理理二、库存量控控制准则和功功能库存的目的：：1、安全库存存（Safetystock）计划偏差的缓缓冲器。安全库存并非非不变的，也也非所有物料料均需安全库库存。2、预期储备备（Anticipationinventory）二、库存量控控制准则和功功能库存的目的：：3、批量库存存（Lotsizeinventory））4、在途库存存（Transportationinventory）5、囤积库存存（Hedgeinventory）二、库存量控控制准则和功功能库存的费用：：1、材料本身身的价值2、订货费用（Acquisitioncost）3、保管费用用（Carryingcost）4、短缺损失失三、确定订货货批量确定批量的方方法：1、固定订货货批量法。2、经济批量量法。3、按需确定定批量法。4、按固定时时区的需求量量确定批量法法。5、时区订货货批量法。6、最小单位位费用法。7、最小总费费用法。8、Wagner-Whitin算算法。三、确定订货货批量1、固定订货货批量法（FixedOrderQuantity））适用于订货费费用较高的物物料。2、经济批量量法(EconomicOrderQuantity)EOQ=SQU(2RS/IC)R=年需求量量S=一次订货货费用I=年保管费费用占平均库库存值的百分分比C=物料单价价三、确定订货货批量3、按需确定定批量法/直直接批量法（（Lotforlot）。需要多少订多多少。4、按固定时时区的需求量量确定批量法法(FixedPeriodRequirements)区间固定，批批量变化。三、确定订货货批量5、时区订货货批量法（PeriodOrderQuantity）6、最小单位位费用法(LeastUnitCost)7、最小总费费用法(LeastTotalCost)8、Wagner-Whitin算算法。三、确定订货货批量批量调整第六节车间间作业计划和和采购作业计计划一、车间作业业管理二、采购作业业管理车间作业管理理和采购作业业管理均属于于计划执行层层。一、车间作作业管理车间作业管理理的内容1、核实MRP产生的计计划订单。2、下达生产产订单。3、监控生产产过程。4、采取调整整措施。5、生产订单单完成。一、车间作作业管理工序优先级的的确定方法：：1、紧破系数数2、最小单个个工序时差3、最早订单单完成日期一、车间作作业管理重复生产(RepetitiveManufacturing):倒冲法(Back-flush):二、采购作作业管理采购作业管理理的工作内容容1、货源调查查和供应商评评审2、订货谈判判3、核准并下下达采购订单单4、采购订单单跟踪5、到货验收收入库6、采购订单单完成二、采购作作业管理采购购计计划划法法与供供应应商商关关系系的的转转变变：：由利利益益竞竞争争关关系系转转变变合合作作伙伙伴伴关关系系由质质量量、、价价格格、、交交付付矛矛盾盾转转变变建立立长长期期的的稳稳定定的的供供货货关关系系。。供应应链链管管理理的的雏雏形形。。二、、采采购购作作业业管管理理用采采购购计计划划代代替替采采购购订订单单。。随着着时时间间的的推推移移，，滚滚动动逐逐步步细细化化近近期期的的交交付付时时间间和和数数量量。。第1月第2月第3月第4月第7月粗略计划微调计划确认计划第七节成成本管管理一、成本本管理的的基本概概念二、成本本计算三、成本本差异分分析一、成本本管理的的基本概概念会计：是是以货币币作为反反映方式式，采用用专门方方法，对对经济业业务进行行核算和和监督的的一种管管理活动动。财务会计计：指]主要为为企业外部提供财务务信息的的会计事事务。管理会计计：指主主要为企企业内部各级管理理人员提提供财务务信息的的会计事事务。一、成本本管理的的基本概概念MRPⅡ成本管理理：是按照管管理会计计的原理理，对企企业的生生产成本本进行预预测、计计划、决决策、控控制、分分析与考考核。一、成本本管理的的基本概概念MRPⅡ的成本体体系：MRPⅡ采用标准准成本体体系。标标准成本本体系的的特点是是：事前前计划、、事中控控制、事事后分析析。传统的手手工管理理的成本本会计往往往局限限于事后后算帐。。一、成本本管理的的基本概概念MRPⅡ的成本类类型：1、标准准成本（（StandardCost）2、现行行标准成成本（CurrentStandardCost））3、模拟拟成本（（SimulatedCost））4、实际际成本（（ActualCost））一、成本本管理的的基本概概念成本分类类：产品总成成本=生生产成本本+期间间费用生产成本本=直接接成本+间接成成本（制制造费用用）期间费用用=销售售费用+管理费费用+财财务费用用直接成本本=直接接材料成成本+直直接人工工成本间接成本本（制造造费用））=固定定间接成成本（固固定制造造费用））+可变变间接成成本（可可变制造造费用））二、成本本计算成本计算算的主要要数据：：采购成本本、材料料定额、、工时定定额以及及各种费费率等。。成本计算算的主要要来源：：物料主文文件、物物料清单单、工作作中心和和工艺路路线等文文件中。。二、成本本计算产成品的的成本构构成：产成品A半成品C原材料E原材料D半成品B原材料F二、成本本计算原材料成成本=直直接材料料成本（（采购成成本）半成品成成本=下下层滚加加上来的的直接材材料成本本+下层层滚加上上来的直直接人工工成本（（如果有有）+下层滚滚加上来来的间接接成本（（如果有有）+本本层的的直接人人工成本本+本层层应分摊摊的间接接成本。。产成品成成本=下下层滚加加上来的的直接材材料成本本+下层层滚加上上来的直直接人工工成本+下层层滚加上上来的间间接成本本+本本层的直直接人工工成本+本层应应分摊的的间接成成本。二、成本本计算直接材料料成本=标准材材料用量量x标准准单位成成本直接人工工成本=标准人人工工时时x标准准工资率率间接成本本=固定定间接成成本+变变动间接接成本间接成本本的分摊摊：通常按照照一定的的比率，，根据工工时或直直接材料料进