MCKINSEY组织咨询手册三

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组组织来自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导导组织的基础础设施解决问题的的流程人力发展“高效能(绩优）公公司（HPO）”的的成功因素素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司司（HPO）”的成成功因素由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力所有关键领领导者都有有的极高的的绩效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高层层工作团队队能够透彻了了解业务的的微观层面面执着地坚持持简单的、、清晰的成成功尺度——不仅仅仅是财务务的由于“害怕怕失败”而而不断追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壮壮志的话，，很“极端端”时刻不忘成成为行业领领袖坚定不移地地追求赢利利与增长核心业务矢矢志不渝的的守卫者了解行业（（群）是如如何运作的的、顾客想想要什么、、竞争对手手会做什么么—以及及所有这些些可能如何何变化紧张的，有有时简直是是受罪的工工作节奏；；时刻保持持警觉真正负起责责任——尤尤其是高层层积极从错误误或低效中中学习好的工作场场所，但不不是舒适的的处所绩效稍有滑滑落就会改改变你的职职业生涯成员们感到到身为成功功企业的一一分子本身身就是一种种奖励“绩优公司司（HPO）”的成成功因素（续）通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织权威、责任任、及绩效效的挑战的的直接统一一沟通渠道简简单而有效效整个公司个个单位的内内部结构与与关键管理理流程相似似关键人员工工作检查尽尽量减少安排关键管管理流程日日程及经常常性的沟通通许多事都做做得很好，，但至少有有一种世界界水平的功功能性技能能支持其战战略重视在运作作中建设公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管管理流程被被看作是真真正的竞争争优势CEO是首首席人事官官清晰地关注注绩效与激激励—成成功的建建立财富的的长期计划划被认为很很关键管理流程确确保领导者者时刻注意意下面2-3层中作作出关键贡贡献的人员员CEO领导导一年一度度的员工评评审—最最好的人人/团队在在最关键/急需的工工作中“人员素质质”是最重重要的“绩优公司司（HPO）”的绩绩效与授权权关注绩效的的、自上而而下驱动的的组织绩效驱动的的、授权的的并自负其其责的组织织等级制的、、命令与控控制导向的的的、“entitled””的组织以行动为驱驱动力的、、承诺与授授权的组织织HPOs绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效效公司正在走这条路路大多数公司司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理路径沿着高绩效效公司的道道路未能成功贯贯彻绩效伦伦理的公司司所经历的的道路7-S框框架需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢的的模式战略价值观核心技能远景远景：成为为世界领先先的连锁餐餐馆贯串串业业务务所所有有方方面面的的质质量量控控制制卓越越的的选选址址不断断开开发发新新产产品品强有有力力的的产产品品与与麦麦当当劳劳形形象象推推广广质量量服务务清洁洁价格格便利利高质质量量一致致性性家庭庭式式的的环环境境令人人满满意意的的价价值值改进进组组织织绩绩效效战略略共同同价价值值观观核心心技技能能远景景新的的战战略略修改改后后的的价值值观观新的的或或更强强的的技技能能改变变远远景景定型型的的解冻冻不连连贯贯性性外部部冲冲击击新的的竞竞争争者者、、经经济济新技技术术解除除管管制制内部部变变化化新的的期期望望新的的领领导导人人重新新定定位位后后贯串串所所有有人人的的重重大大变变革革关键键工工作作它们们是是什什么么？？直接接影影响响顾顾客客价价值值的的岗岗位位。。典典型型的的，，如如-设设计计产产品品-做做产产品品-卖卖产产品品必须须掌掌握握新新技技术术的的位位置置它们们在在哪哪里里？？靠近近一一线线对比比分分析析关键键工工作作：：店店经经理理、、连连锁锁零零售售商商因素素旧旧行行为为新新行行为为时间间运运用用把主主要要时时间间花花在在日日常常例例行行任任务务上上——卡卡车车卸卸货货、、货货架架码码货货、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培训训/指指导导、、评评估估/试试验验定定价价、、人人员员设设置置和和货货架架摆摆设设上上工作作目目标标确保保商商店店日日常常营营运运的的顺顺利利商店店的的赢赢利利能能力力及及新新的的便便利利战战略略的的实实施施关键键技技能能具有有职职业业道道德德的的、、尽尽责责的的基本本的的计计算算与与写写作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-对对影影响响利利润润的的因因素素有有直直觉觉-领领导导质质量量标杆杆任务务完完成成情情况况财务务绩绩效效原有有的的标标准准加加上上格格外外重重视视…………-顾顾客客服服务务-存存货货管管理理-店店貌貌时间间运运用用比比例例的的对对比比分分析析关键键工工作作：：地地区区营营运运经经理理100%简短短的的供供货货合合同同招聘聘SM与与药药剂剂师师训练练平衡衡存存货货根据据电电话话信信息息行行动动盘存存案头头工工作作防火火监控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答调调查查完成成评评价价表表区域域报报告告针对各市场区区割设计产品品、服务、价价格、及促销销寻找新业务评估业务与顾顾客服务绩效效增加与SM及及其助手的““一对一”沟沟通、培训时时间对顾客服务、、存货管理等等作面对面的的培训与激励励鼓励SM（店店长）创新通过文员支持持，减少工作作任务通过文员支持持，减少工作作任务目前的建议的麦当劳的组织织设计杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1、整个组织织的更高的一一致性集权小的控制跨度度，众多的层层级职能型结构2、快速适应应变化的或复复杂的环境，，或更积极地地回应市场分权更少的总部员员工扁平的结构业务单位的结结构适应战略略指导（地理理的/产品的的/市场区割割的）3、快速的技技术创新集中化的技术术员工，以追追求知识的经经济性分散化的任务务队伍，以追追求专注、进进取心4、削减成本本只在整合是十十分必要的那那些层级上集集中员工更扁平的结构构；很宽的控控制跨度变革板需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？要建立的技能能承诺撬动承诺的能能力坚信勇气个人能力组织支持/阻阻碍首席经理执行行官（或同等等的）将改变的领域域的领导团队队受影响的直到到一线的员工工*外部成分***根据公司情情况作适度修修改**如：顾客客、供应商、、工会变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动认同的能能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）诊断店员（30，，000）理性地坚信，，但远离一线现实实LBO压力力口头上“让一线干他他的活”总部官员不明明白他要的是是什么犹疑，但急于于相信奋事嫉俗的（（“又一个计计划”）复杂的，但有有许多天然的的支持者次强弱中等强适当的：准备备听从来自上上面的清晰的的命令？强，但是COO缺乏一一线经验HR位置空缺缺一般（Fair)次强次弱适当：多数是是训练有数的的“任务大师师”令人吃惊的强强，并且平均均很少支持没有店内事务务的绩效测评评自上而下的““顾客服务计计划”的历史史较少支持由于市场细分分而产生职能能间的对立不合适的营运运系统“可以做啊””风格（不承承认弱点）过载：管理跨跨度=60-80没有主次与轻轻重（分配了了不现实的任务务量）流失率提高：：对全面服务务来说工时太太少了变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）店员（30，，000）1、锁定支持持4、关注现实实的压力2、创造进步步的共同责任任3、建立一个个自下而上的的成功模型5、重组一线线的组织变革三角形需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一线绩效效的改进一个单位一个个单位地，团团队导向地解解决问题最高管理层营运1、自上而下下地设定方向向流程设计、设设定目标、沟通，等等3、跨职能发发动以新的突破业业绩的方式联联系活动与信信息GE“WORKOUT!”2、自下而上上的绩效改进进Townmeetings:2-5天的互动动式授课“品牌名”[Brandname]质量流程程营运：一个单单位一个单位位的重新设计计1、自上而下下地设定方向向/形成文化化任何业务不是是第一就是第第二速度、简洁、、自信Delayering最佳实践研讨讨班3、核心流程程再设计识别跨职能事事务的项目小小组制作流程图[Processmapping]三个维度的平平衡是关键要求激动人心的远远景顾客/股东/员工三位一一体清晰的业绩目目标具备业绩上的的胜利建造必要的知知识与技能扩展的期望了解不连贯性性清晰地理解所所建立的流程程消除旧的系统统/结构流程程维度过度依赖造成成的潜在风险险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注注被管理层忽视视或低估丧失了跨职能能的机会过分复杂超出了现有的的技能与能力力5种业绩变革革途径纵览ABCDE描述结构化的流程程驱动的问题题解决（服从从）分权的机会驱驱动的创新价值驱动的适适应性改进跨职能的流程程再造自上而下的技技能驱动的建建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组组合适的时机迫切需要步进进式变革”按资论赏““的文化有变革准备的的、弹性组织织接近理论极限限；业绩伦理和能力到位需要跨职能再再造需要竞争优势势的新基础典型目标压缩成本40%（强迫的的）推进到每个团团队；较典型的，如如对质量、成成本的高要求求持续改进更快、更便宜宜、更好持续的竞争优优势动力因素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施雄心勃勃的、、可测量的目目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式式新的技能、行行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息息流管理期望鼓励行动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施输入-客户计划划[Accountplans]-训练有数数的人输出-价格-份额获得关注—总总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌牌加强客户团队全球客户管理理客户计划以客户为导向向的“边学边边做”计划6个有可靠的的杰出领导人人的多国技能能团队有领导地进行行试点以获取取建议或外购购技能成为一家10亿美圆公司司的领导技能能总裁作为资助助人[sponsor]1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素助理顾问在““组织”项目目中担当的经经理角色团队角色的传传统观点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中的的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色客户参与解决问题团队动力教练及团队开开发者共识的创造者者首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]团队基础的原原则团队基础有意义的目的的清晰的业绩目目标界定清晰的工工作途径技能互补小规模相互负责教练与团队开开发者真正的变革领领导者“那些人有这这样的名声：：通过众人来来改进业绩，，并且以这种种途径超越期期望。”追求完善的承承诺挑战当前权威威的勇气超越界限的进进取心他们自己与他他人的动机关心人们是如如何被对待的的及能够去工工作的身处幕后一种对他们自自己及其处境境的幽默感首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，然然后让小组去去解决使团队专注于于行动与工作作—而非过过程、谈话及及检查保持整个团队队非常都投入入准备简短、高高效的会议倾听舆论共识的制制造者制造舆论共识识尽早并经常性性地同关键经经理人员们讨讨论理解关键经理理人员的动机机直接阐述问题题与忧虑让关键的团队队成员参与到到重要的讨论论中来准备清楚、简简明的书面材材料1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素我们希望你从从这本文件中中得到什么1。骄人的业业绩是以战略略与组织的综综合为基础的的2。尊重与理理解人们是一一切变革的中中心3。解决过程程问题（how)与解决决事务问题(what)一样重要4、助理顾问问在组织工作作中将扮演一一个既重要又又能得到丰厚厚回报的角色色如何向客户介介绍HPO第一步：识别别需求第二步：初次次向1或2个个关键领导人人介绍HPO第三步：用HPO6因素素法诊断公司司现状：让客户的几个个关键领导人人分别诊断，，然后有其结结果作为讨论论的脚本第四步：创建建一个管理日日程表与行动动计划第五步步：提提供行行动步步骤第六步步：帮帮助开开发一一个沟沟通计计划第七步步：跟跟踪CEO及其其他领领导9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:23:0221:23:0221:231/4/20239:23:02PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:23:0221:23Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:23:0221:23:0221:23Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:23:0221:23:02January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20239:23:02下午午21:23:021月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:23下下午1月-2321:23January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/421:23:0221:23:0204January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:23:02下下午9:23下下午午21:23:021月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:23:0221:23:0221:231/4/20239:23:02PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2321:23:0221:23Jan-2304-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无