cha供应链管理二

10供应链管理了解并熟悉供应链管理的概念；了解供应链管理思想产生的历史背景；了解供应链管理的关键要素；熟悉供应链设计的有关过程，掌握基本的供应链设计方法；了解供应链绩效评价与单纯企业绩效评价的区别，掌握供应链绩效评价的主要方法。本章学习目标惠普台式打印机的供应链构建1．惠普公司及台式打印机概况2．存在的问题三个分销中心采用备货生产的模式保证对分销商供货准时的高可靠性，分销中心成为大量安全库存的库存点；制造中心也必须建立零部件、原料的安全库存；需求的不确定导致库存积压；等等【导入案例】3．供应链重新构建将客户化工作推迟到分销中心进行，制造中心只生产通用件。【导入案例】

惠普台式打印机HP台式打印机的供应链4．效果安全库存周期由7周减少到5周，减少库存总投资18%；节省了运输、关税等费用；客户化延迟降低了因需求预测的不确定引发的生产波动。【思考】从HP台式打印机的供应链构建中得到什么启示？【导入案例】hp供应链重构“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流通就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。-美国的史蒂文斯(Stevens)

“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”。

-哈里森(Harrison)

供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。

-菲利普(Phillip)和温德尔(Wendell)供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。

-《中华人民共和国国家标准物流术语》(GB/T18354—2006)10.1供应链管理概述1供应链的概念对供应链的两种理解

(1)指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构，即由物料获取、物料加工、将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

(2)指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

一条典型的完整供应链

围绕核心企业的供应链网络结构供应链由所有加盟的结点企业组成，一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，如美国的戴尔公司；也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛公司)，结点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。2供应链管理的概念供应链管理的广义定义包含了整个价值链(详见波特的“价值链”理论)，即从原材料开采到使用结束整个过程中的采购与供应管理流程。狭义的供应链管理定义是：在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商、分销商、最终消费者的联系。

《物流术语》(GB/T18354—2006)将供应链管理定义为：对供应链涉及的全部活动进行组织、协调与控制。

对供应链管理的理解(1)供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一个因素都考虑在内，包括从供应商和制造商经过储运商到批发商、零售商以及商店。(2)供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括运输成本、配送成本和库存成本。因此，供应链管理的重点不在于简单地运输成本达到最小或减少路径，而在于用系统的方法来进行供应管理。(3)因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、分销商(批发商和零售商)有效率地结合成一体，因此它包含公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。3供应应链链管管理理的的基基本本内内容容(1)计划划(2)采购购(3)制造造(4)配送送(5)退货货供应应链链管管理理涉涉及及主主要要领领域域(1)供应应(supply)(2)生产产计计划划(scheduleplan)(3)物流流(logistics)(4)需求求(demand)供应应链链管管理理同步步化化、、集集成成化化生生产产计计划划供应应生产产作作业业物流流需求求基于于Internet/Intranet全球球信信息息网网络络各种种技技术术支支持持供应应链链管管理理还还包包括括以以下下主主要要内内容容：：(1)战略性供应商商和用户合作作伙伴关系管管理。(2)供应链产品需需求预测和计计划。(3)供应链的设计计(全球结点企业业、资源、设设备等的评价价、选择和定定位)。(4)企业内部与企企业之间的物物料供应与需需求管理。(5)基于供应链管管理的产品设设计与制造管管理、生产集集成化计划、、跟踪和控制制。(6)基于供应链的的用户服务和和物流(运输、库存、、包装等)管理。(7)企业间资金流流管理(汇率、成本等等问题)。(8)基于互联网的的供应链交互互信息管理等等。供应链管理中中的关键问题题1．配送网络的的重构2．配送战略问问题直接转运：终终端渠道由中中央仓库供应应货物，中央央仓库充当供供应过程的调调节者和来自自外部供应商商的订货的转转运站，而其其本身并不保保留库存。经典配送：是是在中央仓库库中保留有库库存。直接运输战略略，是指把货货物直接从供供应商运往终终端渠道的一一种配送战略略。3．供应链集成成与战略伙伴伴信息共享与作作业计划4．库存控制问问题5．产品设计6．信息技术和和决策支持系系统7．顾客价值的的衡量8．生产采购生产还是采购购的决策供应链管理中中的关键问题题9．供应合同10．外包与离岸岸化策略外包还是自营营？11．智能定价策策略供应链管理中中的关键问题题供应链设计的的内容和原则则战略层面的供供应链设计主主要内容包括括：网络结构设计计供应链的成员员及合作伙伴伴选择供应链运行基基本规则设计计10.2供应链设计内容：原则：1．自顶向下和和自底向上相相结合的设计计原则2．简洁性原则则3．集优(互补性)原则4．协调性原则则5．动态性(不确定性)原则6．创新性原则则7．战略性原则则供应链设计的的内容和原则则1、供应链设计计的标准基于产品的供供应链设计标标准1)产品类型费希尔(Fisher)按市场需求模模式将产品分分为两类，即即功能性产品品和创新性产产品。在大量零售商商店能买到的的生活必需品品。满足客户个性性化需求或时时尚需求的产产品。供应链设计的的标准和步骤骤两种不同类型型产品的比较较产品特征功能性产品创新性产品产品寿命周期2年以上1～2年产品的多样化程度较低很高边际贡献5%～20%20%～60%预测的误差率10%40%～60%平均缺货率1%～2%10%～40%季末降价率010%～25%提前期(按订单生产)较长，6～12个月较快，1～14天费希尔根据产产品的需求模模式将供应链链战略划分为为两类：有效效性供应链战战略和反应性性供应链战略略。功能性产品创新性产品有效性供应链战略匹配不匹配反应性供应链战略不匹配匹配面向产品需求求模式的供应应链战略匹配配以最低的成本本将原材料转转化成零部件件、半成品、、成品，及在在供应链中运运输等。反应性供应链链主要体现供供应链的市场场中介的功能能，即把产品品分配到满足足用户需求的的市场，对未未预知的需求求作出快速反反应等。1、供应链设计计的标准基于产品的供供应链设计1、供应链设计计的标准基基于企业经营营模式的供应应链设计企业的供应链链战略必须和和企业竞争战战略相互匹配配。波特的三种基本竞争战略低成本战略差异化战略目标集聚战略有效性供应链战略匹配不匹配不匹配反应性供应链战略不匹配匹配匹配与企业竞争战战略的供应链链战略匹配差异化战略，，是指为使企企业产品与竞竞争对手产品品有明显的区区别，形成与与众不同的特特点而采取的的一种战略。。成本领先战略略是指企业通通过有效途径径降低成本，，使企业的全全部成本低于于竞争对手的的成本，甚至至是在同行业业中最低的成成本，从而获获取竞争优势势。聚焦战略是指指企业的经营营活动集中于于某一特定的的购买者集团团、或某一地地域市场上的的一种战略。。推动模式供应应链-卖方市场的表表现推动模式在推动模式中中，企业通常常根据历史的的销售情况，，预测未来的的需求情况，，并根据市场场预测和公司司的发展目标标，制订有关关生产和分销销的计划。1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计从供应链市场场系统来看，，推式市场供供应链具有以以下缺点:(1)通常需要储备备大量的库存存。(2)推式市场的供供应链系统对对市场变化作作出反应需要要更长的时间间。(3)会受到来自“牛鞭效应”的负面影响。。推动模式1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计拉动模式供应应链-买方市场的表表现在拉动模式中中，生产和分分销是由市场场需求驱动的的，而不是根根据需求预测测确定的，所所以企业通常常不需要持有有很高的库存存。拉动模式1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计拉动式供应链链有以下优点点：(1)通过更好地预预测零售商订订单的到达情情况，可以缩缩短提前期。。(2)提前期缩短，，零售商的库库存可以相应应减少。(3)提前期缩短，，系统的变动动性减小，尤尤其是制造商商面临的变动动性减小了。。(4)变动性减小，，制造商的库库存水平将降降低。(5)在一个拉动型型的供应链中中，系统的库库存水平有了了很大的下降降，从而提高高了资源利用用率。1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计拉动供应链也也有缺陷。最最突出的表现现是由于拉动动系统不可能能提前较长一一段时间做计计划，因而生生产和运输的的规模优势也也难以实现。。拉动式供应链链1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计供应链的推拉拉战略1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计推动与拉动供供应链战略的的选择-需求不确定和和生产规模供应链的推拉拉战略1、供应链设计计的标准基基于市场的供供应链设计推动与拉动供供应链战略的的选择-需求的不确定定性和开发链链能力推拉模式供应应链组合战略略在推拉模式中中，供应链的的某些环节以以推动的形式式运行，其余余的环节则采采用拉动模式式。推动与拉拉动的交界处处称为推拉边边界，也是延延迟策略中的的顾客需求切切入点（CODP）。推拉模式供应应链内

容推动环节拉动环节目标成本最小化服务水平最大化复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短关键流程供应链计划订单履行供应链推拉环环节的特点推拉模式供应应链结合了推推动和拉动模模式的优点，，同时规避了了两种模式可可能面临的风风险。2、供应链设计计的方法基于成本核算算的供应链设设计基于成本的供供应链设计标标准注重供应应链的运作在在降低成本方方面的作用。。这种方法将将成本进行划划分，如物料料成本、运输输成本、信息息成本、人员员成本等，寻求达到成本本最低的供应应链运行方式式和相应的节节点企业。这种设计原原则以成本为为标准，运用用了供应链在在降低成本方方面的作用。。基于动态建模的供应链设计计动态建模基本本思想如图所所示。动态建建模需要多种种理论方法的的支持，其基基本流程为多多维系统分析析→业务流程程重组→建模模→精细化/集成→协调/控制。在动态态建模中并行行工程思想贯贯穿于整个过过程。动态建模思想想2、供应链设计计的方法建模方法基于多代理集集成供应链的的建模方法主主要有基于信信息流的建模模方法、基于于过程优化的的建模方法、、基于案例分分析的建模方方法以及基于于商业规则的的建模方法等等几种。过程程优化思想在在业务流程重重组(businessprocessreengineering,BPR)建模中得到了了应用。过程程优化最关键键的是过程诊诊断，即过程程存在问题的的识别，可采采用基于神经经网络的企业业过程诊断法法、基于物元元理论系统诊诊断法以及变变化矩阵法。。图2.24集成动态建模模过程3、供应链设计计的步骤6、评价供应链链设计方案的可行性性1、分析核心企企业的现状7、调整新的供供应链2、分析核心企企业所处的市场竞争环环境8、检验已产生生的供应链3、明确供应链链设计的目标9、比较新旧供供应链4、分析组成供供应链的各类资源要素素5、提出供应链链的设计框架架10、完成供应链链的运行供应链设计的的步骤多级的供应链链系统设计——例假设：

单个个产品，两个个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力力是60000个产品两两个工厂的的生产成本相相同

两个分分销中心W1、W2，，具有相同的库库存成本有有三个市场C1、C2、、C3，需求量分别为为50000、100000、50000个产产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：对每一个市场场，选择从分分销中心到需需求地成本最最低的方案。。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销销中心选择成成本最低的工工厂，即从P2得到60000，剩余的的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.00方法二：对每每一个市场，，选择不同的的分销中心，，使从分销中中心获得产品品的总成本最最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥￥920000.00（（3*50000+5*90000+2*60000+1*100000+2*50000）P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一种种优化算法得得出的结果。。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不不存留产品品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大大于等于零零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在计算机上上用优化软软件运算:LINGO结果如下：：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：：￥740000.00。（（3*50000+4*40000+5*50000+1*60000+2*60000）比方法一节节约34%比方法二节节约20%以上例子说说明，供应应链系统的的设计是非非常重要的的，应该借借助先进的的技术与方方法解决供供应链设计计中的问题题。供应链节点点的选择供应链节点点的选择也就是供应应链合作企企业的选择择，这种选选择要基于于企业之间间关系的性性质及供应应链组建的的目标和市市场环境等等各种因素素，制定出出合理的选选择模型和和指标。企业间的合合作关系大大致可划分分为：重要合作伙伙伴关系次要合作伙伙伴关系这两种关系系有一个可可以量化的的划分标准准，即重要要合作伙伴伴关系的合合作参与方方都是少而而精的，而而次要合作作伙伴关系系的合作各各方的数量量相对比较较多。在次次要合作伙伙伴关系中中，任何一一个合作伙伙伴的变化化对整个合合作关系不不会产生大大的影响。。供应链节点点的选择直观判断法法成本法层次分析法法例--供应链上游游(供应商商)设计某企业生产产的机器上上有一种零零件需要从从供应链上上的其它企企业购进，，年需求量为为10000件。有三个供供应商可以以提供该种种零件，它它们的价格格不同，三三个供应商商提供的零零件的质量量也有所不不同。另外外，这三个个供应商的的交货提前前期、提前前期的安全全期及要求求的采购批批量均不同同。如果零零件出现缺缺陷，需要要进一步处处理才能使使用。每个有缺陷陷的零件处处理成本为为6元，主要是用用于返工的的费用。详详细的数据据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200为了比较分析析评价的结果果，共分为三三个级别评价价供应成本和和排名：第一级：仅按按零件价格排排序;第二级：按价价格+质量水水平排序;第三级：按价价格+质量水水平+交货时时间排序。按价格和质量量成本的绩效效排名。有缺缺陷零件的处处理成本可根根据不同供应应商的零件质质量水平来计计算。排出的的结果如下：：供应商缺陷率缺陷零件数(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格格、质量和交交货时间的因因素。交货期期长短的不同同主要会导致致库存成本的的不同。主要要考虑下列一一些因素：交交货提前期、、提前期的安安全期、允许许的最小采购购批量、考虑虑缺陷零件增增加的安全量量（补偿有缺缺陷零件的额额外库存）。。计算结果：提提前期和安全全期的安全库库存计算公式式为：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029352.00

881.0030233.00C1377.00

1050.00

2427.00

24.00

2451.00经济批量*单单价/2总库存价值*缺陷比例K=1.64S=80SS*单价再考虑与零件件库存有关的的维持费用，，如库房租赁赁费、货物保保险费等，按按库存价值的的25%计算算（这个系数数根据企业的的不同而不同同）。计算结结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质质量成本、交交货期的综合合评价结果为为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A

9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量量、交货时间间及订货批量量方面，供应应商C最有优势，最最后选择供应应商C为供应链上的的合作伙伴。供应链绩效评评价的特点和和原则侧重于单一企业或单单个职能部门门的工作业绩绩及效益，而不能对企企业业务流程程进行评价，，更不能科学学客观地评价价整个供应链链的运营情况况。侧重于事后分析，当发现问题题时已成为事事实，造成的的损失和危害害难以补偿。。依据的评估数数据往往来源源于财务结果，时间上略为为滞后，不能能反映供应链链动态经营情情况。注重企业内部管理理，不重视企业业与外部利益益相关者的关关系。10.3供应链的绩效效评价单个企业角度度绩效评价的的特点：供应链绩效评评价的特点和和原则能够恰当地反反映供应链整体运运营状况以及及上下节点企企业之间的运运营关系，而而不是孤立地地评价某一供供应商的运营营情况。所以评价供应应链运行绩效效的指标，不仅要评价该该节点企业的的运营绩效，，而且还要考考虑该节点企企业的运营绩绩效对其上下下层节点企业业或整个供应应链的影响。。供应链角度绩绩效评价的特特点：供应链绩效评评价与现行企企业绩效评价价的比较基于部门职能能的绩效评价价指标供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积循环期准时交货产品质量供应商制造商分销商顾客循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成情况况基于供应链业业务流程的绩绩效评价突出重点，要要对关键绩效效指标进行重重点分析。采用能反映供供应链业务流流程的绩效指指标体系。评价指标要能能反映整个供供应链而不是是仅仅反映单个节点企业业的运作情况况。应尽可能采用用实时分析与与评价的方法法。要把绩效效度量范围扩扩大到能反映映供应链实时时运作的信息息上去。在衡量供应链链绩效时，要要采用能反映映供应商、制制造商及用户户之间关系的的绩效评价指指标，把评价价扩大到供应应链。供应链绩效评评价的特点和和原则原则：供应链绩效评评价的指标和和方法1、供应链绩效效评价指标的的作用用于对供应链链上各个成员员企业做出评评价。用于对整个供供应链的运行行效果做出评评价。用于对供应链链内企业与企企业之间的合合作关系做出出评价。对企业的激励励的作用供应链的绩效效评价一般从从三个方面考考虑内部绩效度量量：主要是对对供应链上的的企业内部绩绩效进行评价价外部绩效度量量：主要是对对供应链上的的企业之间运运行状况的评评价供应链综合绩绩效度量：主主要从用户满满意度、时间间、成本、资资产等几个方方面展开2、供应链绩效效评价指标的的内容客户服务生产与质量资产管理成本订单满足率人均发运系统库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货生产指数废弃的库存进出货运输费补充订单破损率库存水平仓库成本循环时间退货数供应天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费订单准确率破损物价值投资回报退费成本供应链绩效评评价的一般性性统计指标对供应链绩效效的评估方法法包括：现金到现金的的周转时间供应链库存数数量闲置时间在货架上的货货物占库存货货物的百分比比供应链总成本本供应链反应时时间3、供应链绩效效的评价花费在库存的的成本转化为为销售收入的的时间各个节点企业业的总库存资产被闲置不不用的天数与与被有效利用用和配置的天天数之比货架货物占库库存货物的百百分比供应链需要多多长时间来适适应市场需求求的根本性变变化供应链业务流流程的绩效评评价产销率指标平均产销绝对对偏差指标产需率指标供应链产品生生产循环指标标或节拍指标标供应链总运营营成本指标供应链核心企企业产品成本本指标供应链产品质质量指标产销率指标产销率是指在在一定时间内内已销售出去去的产品与已已生产的产品品数量的比值值，即产销率＝一定时间内已已销售出去的的产品数量（（S）一定时间内生生产的产品数数量（P）因为S＜P，所以产销率率小于或等于于1。产销率指标又又可分成如下下三个具体的的指标：1．供应链节点点企业的产销销率2．供应链核心心企业的产销销率3．供应链产销销率＝一定时间内节节点企业已销销售产品数量量一定时间内节节点企业已生生产的产品数数量3．供应链产销销率1．供应链节点点企业的产销销率2．供应链核心心企业的产销销率＝一定时间内核核心企业已销销售产品数量量一定时间内核核心企业已生生产的产品数数量该指标反映供供应链节点企企业在一定时时间内的经营营状况。反映供应链核核心企业在一一定时间内的的产销经营状状况。＝一定时间内供供应链节点企企业已销售产产品数量之和和一定时间内供供应链各节点点企业已生产产产品数量之之和该指标反映供供应链在一定定时间内的产产销经营状况况。产销率指标产销率指标反反映了供应链链在一定时间间内的产销经经营状况，反反映了供应链链资源的有效效利用程度产销率越接近近1，利用程度越越高，库存量量越小产销率指标平均产销绝对对偏差指标平均产销绝对对偏差＝∑|Pi-Si|/n公式中，n表示供应链节节点企业的个个数，P表示第i个节点企业在在一定时间内内生产产品的的数量，S表示第i个节点企业在在一定时间内内已生产的产产品中销售出出去的数量。。该指标反映在在一定时间内内供应链总体体库存水平，，其值越大，，说明供应链链成品库存量量越大，库存存费用越高。。反之，说明明供应链成品品库存量越小小，库存费用用越低。2．供应链核心心企业产需率率1．供应链节点点企业产需率率＝一定时间内节节点企业已生生产的产品数数量一定时间内下下层节点企业业对该产品的的需求量该指标反映上上、下层节点点企业之间的的供需关系。。＝一定时间内核核心企业生产产产品数一定时间内用用户对该产品品的需求量该指标反映供供应链整体生生产能力和快快速响应市场场能力。产需率指标产需率是指在在一定时间内内，节点企业业已生产的产产品数量与其其下层节点企企业（或用户户）对该产品品的需求量的的比值。供应链产品生生产循环指标标或节拍指标标当供应链节点点企业生产的的产品为单一品种时，供应链产产品产出循环环期是指产品品的产出节拍拍；当供应链链节点企业生生产的产品品种较多时，供应链产产品产出循环环期是指混流流生产线上同同一种产品的的产出间隔。。（1）供应链节点点企业（或供供应商）零部部件产出循环环期（2）供应链核心心企业产品产产出循环期该循环期指标标反映了节点点企业库存水水平以及对其其下层节点企企业需求的响响应程度。该循环期指标标反映了整个个供应链的在在制品库存水水平和成品库库存水平，同同时也反映了了整个供应链链对市场或用用户需求的快快速响应能力力。供应链总运营营成本指标（1）供应链信息息系统成本（2）供应链总库库存费用（3）各节点企业业外部运输总总费用供应链通信成成本包括各节节点企业之间间通信费用，，如EDI、因特网的建建设和使用费费用、供应链链信息系统开开发和维护费费等。供应链总库存存费用包括各各节点企业在在制品库存和和成品库存费费用、各节点点之间在途库库存费用。各节点企业外外部运输总费费用等于供应应链所有节点点企业之间运运输费用总和和。供应链核心企企业产品成本本指标供应链核心企企业的产品成成本是供应链链管理水平的的综合体现。。根据核心企业业产品在市场场上的价格确确定出该产品品的目标成本本，再向上游游追溯到各供供应商，确定定出相应的原原材料、配套套件的目标成成本。只有当目标标成本小于市市场价格时，，各个企业才才能获得利润润，供应链才才能得到发展展。供应链产品质质量指标供应链产品质质量是指供应应链各节点企企业(