北京西客站 项目管理

会计学1北京西客站项目管理项目背景

北京西站是“八五”期间的国家重点建设项目

车站主站房包括北站房、南站房及高架候车厅约50万平方米,是在1993年1月19日式开工的。这样一项工程量大、技术难度高的工程,于1994年年底（即用2年时间）完成了结构工程,

但是进人1995年后,由于资金不到位,工程一度停滞。

为了夺回进度,1995年8月提出了“十一”外檐亮相的要求,集中力量抢外檐,终于在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。“十一”过后,为了缓解北京站春运紧张局面,有关方面又提出要在1996年1月21日正式开通运营的新要求。

根这一要求,总工期要比合理工期提前1年多,于是形成了第二次抢工的局面。当时离要求开通时间仅3个多月,大部分室内装饰工程及铁路站台等均未施工,而且大部分装修都是高装修,都要在低温和严冬阶段施工,难度极大。

在万名职工的奋战下,1996年1月21日北京西站正式开通运营第1页/共21页顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；墙皮层层脱落、门框变形开裂；“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半；站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。北京西客站建成后出现了一系列质量事故。。。第2页/共21页现在就让我们一起从项目管理的角度探讨一下该项目的成功与失败第3页/共21页点击此处添加标题文字北京西客站项目管理中的的成功之处从北京西客站这么大的项目建成并基本顺利运营的方面看，再结合已经学过的项目管理大致知识可以知道，北京西客站在如下几个方面控制的比较好：项目的立项管理项目的整体管理项目范围管理项目人力资源管理项目的沟通管理项目合同管理项目采购管理文档与配置管理第4页/共21页点击此处添加标题文字北京西客站项目管理中的的失败之处从北京西客站运营后产生的一些质量问题看，再结合已经学过的项目管理大致知识可以知道，北京西客站在如下几个方面控制的不好：项目进度管理项目的成本管理项目质量管理项目的变更管理项目收尾管理第5页/共21页“赶”的进度：北京西站是一个“三边”工程其方案要经各级领导审定,自1993年1月19日开工，长期处在边设计、边施工、边运营的“三边”状态，从开工到开通运营总工期仅3年,但在3年施工期间也是极不均衡的,有时因某些原因（如设计图纸或资金问题）进度拖慢,一旦有了条件就压进度、关后门。最后为了确保开通运营留下不到3个月的时间要完成那么大面积的高级装修和防水工程,水、电、暖通、空调、电梯及自动扶梯都要运转,各项设备、装演、电脑、家具及指示灯、屏幕都要齐全,难度确实很大,有的分部分项工程违背了科学规律,挤掉了诸如淋水、闭水试验等工序（冬施不能进行）并在不宜施工的季节强行施工,最后在根本没有竣工验收的情况下,就交付使用了。项目管理第一错——不科学的进度管理第6页/共21页正确的进度管理应该做到：

第一，项目进度计划的制定

在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。

第7页/共21页正确的进度管理应该做到：

第二，项目进度计划的控制

在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。

第8页/共21页项目管理第二错——不合理的成本控制“缺”的资金：在整个施工过程中经常处在大量拖欠款的状态,给施工单位造成了极大的困难,二包单位、厂商、材料供应商不断地向施工总包单位索债，由于这种局面长期得不到解决，使甩项工程、收尾工程严重受影响。第9页/共21页正确的项目成本管理与控制应该做到：

第一，项目成本最低化

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

第二，项目全面成本控制全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。第三，项目动态控制原则施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。第10页/共21页正确的项目成本管理与控制应该做到：

第四，项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即ＰＤＣＡ循环。

第五，责权利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。第11页/共21页项目管理第三错-----没有完整的质量保证体系在那个年代，中国并未引入质量管理的概念，没有实施一套非常完善的质量管理体系，只知道遇到大的技术问题努力去攻克，重视技术，强调片面，与全面的质量管理思想背道而驰质量融于技术做到了，做的很好；质量融于物资资源做到了，做的很好，所用的材料等几乎都是使用当时国内最好的。。。但是，却并未将质量融于整个工程整个系统。正如他们自己在报上说明的：日常管理不完善，收尾工程不验收，如果他们在项目开始之初就将完善的质量体系构建好并严格执行，也许不管是进度太快还是资金有所欠缺，都不会造成最后的不理想。第12页/共21页全面的质量管理应该做到：

第一，弄清概念

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径，这叫全面质量管理。第二，根据国际标准制定项目质量管理计划第三，切实按照PDCA的思想进行质量管理第13页/共21页项目管理第四错----项目实施中工程计划变更管理不当“在项目实施期间，出现了一些变化，时常会随便改变一些原设计的使用功能，而项目组却并未采取主动措施进行调控。”这是当时的西客站工程总指挥部的总工程师杨嗣信亲口所说。对于一个很大的工程来说，有时候改变很小的一个东西都可能牵涉到很广，不管是项目的干系人还是项目中的技术、设备、资源都将受到影响，如果事先不做好计划变更的应对计划和方案，而是“拍脑袋”的一蹴即就，势必会会引起管理的混乱，当然也会成为项目成功的绊脚石。第14页/共21页项目管理第五错——：项目组织架构不合理1991年11月26日,北京市、铁道部联合发文,成立了“北京西客站工程建设领导小组”,由当时的北京市市长任组长铁道部部长任笫一副组长一周后,“北京西客站工程建设总指挥部”成立,北京市常务副市长张百发任总指挥,铁道部副部长孙永福任第一副总指挥。

西客站工程建设总指挥部,管钱、管物、管计划、管进度,一方面代表投资建设的甲方(政府)利益,另一方面又是乙方(施工企业)的总代表,这种体制本身就有缺陷,自己不能给自己当法官,出现矛盾纠纷时往往束手无策。第15页/共21页项目管理第六错——：项目收尾管理工作没做好北京西客站为了赶超，在项目收尾的时候，为了应付表面的工作，很多地方都是草草了事，更可怕的事情是，在之后可以来得及处理那些收尾工作的时候，由于资金等原因又没有及时进行处理。才导致了最后传的沸沸扬扬质量丑闻。第16页/共21页项目收尾组织财务采购现场收工会议人员再分配计划个人报告采购审计文档供应商通知最终交付收费审计催收应收款最终报告关闭设施设备物资处理项目收尾管理应该做到：第一，收尾设计第17页/共21页项目收尾管理应该做到：第二，按照收尾设计进行各部门各方面的全盘清查与竣工整理项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报公司及业主审批批准后按期完成；项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，并与项目相关方联系，按有关规定协助验收；项目竣工结算应由承包人编制，代建项目管理单位组织审查，按结算工程流程最终确定工程