QC小组活动准则解读与实施

会计学1QC小组活动准则解读与实施一、概述●

什么是QC小组？●

QC小组的由来？●QC小组活动的根本？●QC小组活动带给我们什么？QC第1页/共97页

现场和服务的质量改进：1.不开展QC小组活动行不行？—ＯＫ！

2.开展QC小组活动的益处？

—对症下药，少犯错误，少走弯路。

3.PDCA的精髓？

—凡事策划在前，认准方向，想好了再做，不盲目。

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管理不顺的原因在哪里？1.没有及时发现问题，并解决问题，导致又小及大，由表及里。2.没有及时将好的做法进行标准化，员工没有按标准做。3.停留在一个水平上的循环，没有持续改进。4.没有正确、适宜地应用统计工具。

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你遇到管理中的问题是什么？1.执行力不够？

2.上下级沟通不好！

3.部门分工不清，扯皮现象多！4.有制度，但没有人遵守！5.员工素质不高！

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正确认识“问题”：1.问题：现状与基准（要求）之间的差距

2.好问题：蕴含着好结果（答案）的问题3.解决问题的高手：能够定义好问题的人4.问题归属：问题是有所属者的5.问题解决：问题所属者愿意解决

第5页/共97页激烈的竞争，企业应从开源与节流两个方面入手，当产品质量、成本、服务等处于管理瓶颈时，节流是最佳竞争利器。工作改善将为企业谋求更顺畅的生产、更节省的成本、更快速的供应，使企业具有竞争力。第6页/共97页没有一个企业可以没有问题，也没有一个企业可以解决所有的问题。管理即围绕“问题”而展开，管理的本质——发现问题、分析问题和解决问题，提升绩效，降低成本。QC小组活动宗旨——使每个岗位的员工具有发现问题、分析问题和解决问题的方法、技巧和能力，提高质量意识、问题意识、改进意识、参与意识。第7页/共97页

如何认识现场改进和QC小组活动？

—凡事均有可改进的空间

—每个人均有改进的能力

—改进企业体质，帮助企业和员工发展

—尊重人性，创造一个良好氛围、心情舒

畅的工作场所

—发挥人的能动性，开发无限潜能第8页/共97页改进的领域—水准的维持

—水准的提升：改善/创新你的改进为什么不如别人？

—因为你看不到问题点！！！

现场改进要领，以改善自己的工作现场为着眼点：

发现问题、自动自发、自我启发、

全员参加、集思广益、相互启发第9页/共97页改进的步骤：—三现主义：到现场/看现物­—分析确认、查现实­­­—具体化（6W2H）—五五法：应用5W1H分析并改善问题

—5WHY原则：对一个问题，连续追问5个为什么，以找到问题产生的原因，再直接采取对策。

—5W2H：5W1H+HowMuch（改善前后的成本？）第10页/共97页

改进的工具方法：

—QC工具（新老七种工具）—六西格玛

—IE方法（工程分析）：一连串的工程调查与分析，合理化最妥善的方法。

—VA/VE方法（价值分析）：

—ECRS法：删除、合并、重组、简化第11页/共97页改善、QC小组与6西格玛

D—6西格玛设计（最甜最难得到的苹果）C—6西格玛改善（用6σ程序和普遍，得到苹果）B—QC小组活动（用QC程序、新老七种工具，伸手能摘到苹果）A—小改革、小改善、合理化建议等（直接捡地上掉下的苹果）第12页/共97页

二、QC小组基本概念

1.活动导入

企业现状：全新科技给企业带来全新变化，

规模、人员急剧扩大或缩小

员工特点：新员工增多、技能与经验不足工作现场：标准化制定好后的实施阶段,

70%由现场一线人员完成。

第13页/共97页一线人员：理解标准/规定？有无偏差？按标准/规定做？个人技能如何？对身边出现的质量问题有所发现？有无改进的意愿和手段？有效方法：QC小组活动活动目标：提高素质和技能，改变工作态度

第14页/共97页20世纪50年代，科学技术与工业生产的发展，对质量要求越来越高，用“系统工程”理念，将质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。60年代，管理理论出现了“行为科学”学派，调动人的积极性，以人为本。在产品责任和质量保证方面，除了质量检验和运用统计方法（SPC）外，菲根堡姆首次提出全面质量管理（TQM）。第15页/共97页1962年老七种工具（L7），日科技从运筹学、系统工程学、价值工程学等管理科学中汲取有益方法。1977年新七种工具（N7），日科技连再提出。第16页/共97页

2.基本特征

QCC涉及的技术：

专业技术和管理技术专业技术（特性）—小组解决问题属于的专业技术范围。管理技术（共性）—活动程序、证据、方法、技巧等。第17页/共97页★遵循PDCA循环★以事实为依据，用数据说话★应用统计方法第18页/共97页质量控制/维持

—使现场有关人员能确实遵守规定作业。

日式管理特点：重质量维持，再进行改进。质量改进

—改变目前所实施的作业方法，使结果能更好。

美式管理特点：重问题解决或创新

通过QCC活动使工作现场不断进步保持现状

维持效果维持打破现状

提高效果改进第19页/共97页三、《质量管理小组活动准则》解读第20页/共97页

1.准则制定背景社团标准管理制度出台我国QC小组活动的开展自1978年引进推广，改革开放以来引进各种管理理论与方法应用效果好、影响力大，得到企业认可、员工欢迎的活动。我国开展时间长（39年从未间断）、参与人员多、覆盖领域广、取得成效显著，形成具有中国特色的群众性QM活动。第21页/共97页企业的需求得到各级组织领导的高度重视和切实支持，建立推进机构和激励机制，活动纳入常规化、制度化。指导企业员工参与质量管理、质量改进有程序、有方法，起到规范和指导作用。QC小组作为群众性质量改进和创新的有效形式和手段，以质量管理理论和统计方法为基础，准则即是活动的“路径图”。第22页/共97页2.制定目的指导企业员工遵循科学的活动程序，恰当地运用专业技术、管理方法和统计技术，有效开展QC小组活动—活动有依据。明确QC小组活动的基本原则，规定活动程序要求—活动要结合实际，具有一定的灵活性，切忌非黑即白。第23页/共97页

3.编制原则广泛性：具有群众基础，员工参与QM的

有效形式。科学性：遵循PDCA，基于客观事实，应用

统计方法。通用性：适于各行业、各组织、各岗位员

工开展活动。兼容性：与《质量管理体系基础和术语》

等标准兼容。规范性：用标准语言对相关内容进行描述。特点：符合我国企业管理实际、需要和

发展，具有中国特色。第24页/共97页4.准则核心内容《质量管理小组活动准则》由范围、规范性引用文件、术语和定义、活动程序要求和附录组成。明确了QC小组活动的基本原则、术语和定义、详述了问题解决型课题和创新型课题活动程序基本要求，形成适用于我国QC小组活动的指导性标准。第25页/共97页四、QC小组标准解读

1.引言

0.1总则

为指导组织员工遵循科学的活动程序，恰当地运用专业技术、组织管理方法和统计方法，有效开展QC小组活动，特制定本标准。

QC小组是各岗位员工自主参与质量管理、质量改进和创新的有效形式。开展QC小组活动是提高员工素质、激发员工积极性和创造性，改进质量、降低消耗、提升组织绩效的有效途径。第26页/共97页

0.2基本原则全员参与组织内的全体员工自愿组成、积极参与群众性QC小组活动，并充分调动、发挥每一个成员的积极性和作用。持续改进为提高员工队伍素质，提升组织管理水平，QC小组持续应开展长期有效、持续不断的质量改进和创新活动。第27页/共97页C)遵循PDCA循环为有序、有效、持续地开展活动并实现目标，小组遵循策划、实施、检查、处置程序开展适宜的活动。d)基于客观事实

活动中的每个步骤应基于数据、信息等客观事实进行调查、分析、评价与决策。e)应用统计方法

正确、恰当使用统计方法，对收集的数据和信息进行整理、分析、验证，并作出结论。第28页/共97页QC活动基本原则示意图第29页/共97页PDCA循环—戴明博士提出，美国没有重视，在日本得到了应用并成功。PDCA循环是一个最简单又很有效的一个方法，即把简单的事做好，就是一件非常不简单的事情（如5S）。PDCA循环这种看似简单浅显，但知易行难，长期坚持更不易。第30页/共97页

PDCA四个因素，哪一个最重要？【案例1】公安局与宗教的区别？

公安局—在罪恶发芽、开花、结果后，采取措施；宗教—在罪恶还没有发芽时阻止，不让它发芽。PDCA可以避免问题发生的是P，即计划(Plan)。事先将可能会发生、不会发生、避免发生想清楚，预防在前，有的放矢。第31页/共97页

其次，在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check）,检查就是在问题还没有很明显化时就发现（日本生产线拉红灯）！对管理者P、C重要，对操作者执行（Do）重要。做任何一件事，先要想怎么做（Plan）？出了问题怎么办（Check）？

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每个人、每个部门、每天都可以做PDCA。

上班第一件事：

我今天要做什么？—P

我的主要工作是什么？—P

我主要要检查什么？—C

最容易出问题的地方在哪里？—C最容易出问题的人是谁？—C……

第33页/共97页初、中高级教材《质量管理小组活动准则》《准则》与教材的变化对比第34页/共97页QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。《基础知识》P2QC小组定义3.1质量管理小组

qualitycontrolcircle由生产、服务及管理等工作岗位的员工自愿结合，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、改善环境、提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理理论和方法开展活动的团队。第35页/共97页2.问题解决型课题4.1.4.2/4.1.4.4目标设定依据/目标可行性分析e)针对问题和问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。目标要与问题相对应设定目标是明确小组活动把问题解决到的程度，因此，必须针对所要解决的问题来设定目标。《基础知识》P65第36页/共97页4.1.5原因分析a)针对问题或问题症结进行原因分析；针对症结问题分析原因。在现状调查时，如果已经分析出问题的症结所在，就应针对该症结分析原因。《基础知识》P65【注1】问题或问题症结

“问题”,即课题，小组已将课题界定清楚，是很直接的具体的所要解决的问题，这种情况下小组完全没有必要再去进行分层查找问题症结；

“问题症结”,即课题范围相对而言较大，小组需进一步分层逐步缩小课题范围，以找到问题症结（真凶）所在，对症下药。第37页/共97页查找问题症结的主要问题：

⑴多次分层找问题症结的思路不清/混乱，前面分层分析找到的症结，后面无交代，又转向了其他维度找症结。

⑵将不是同层次的项目在同一排列图中排列；对症结进行原因分析时，该排列图中的次要项目成了症结的原因。

⑶应用排列图找症结的计量单位与课题目标不一致，无转换。第38页/共97页[案例一]错误案例目标可行性分析

第39页/共97页第40页/共97页[案例一分析]

排列图排列的项目不是同一层次，次要项目“系统问题”、“操作问题”在关联图中又是症结的原因。第41页/共97页[案例二]错误案例现状调查

第42页/共97页从排列图上可以看出2015年8月-2016年1月制样作业环境粉尘浓度高次数达37次，其中因除尘设备故障原因占到总不合格频数的81.08%，是造成制样作业环境粉尘浓度高的主要问题。造成2015年8月-2016年月除尘设备故障率高的的原因统计：第43页/共97页从排列图中可看出2015年8月-2016年1月除尘设备故障次数达30次，其中因除尘主机系统故障26次，占到总故障率的86.7%，是造成除尘设备故障率高的主要问题。确定目标2015年8月-2016年1月与入厂煤制样班除尘主机故障对比第44页/共97页从排列图上可以看出2015年8月-2016年1月制样作业环境粉尘浓度高次数达37次，其中因除尘设备故障原因占到总不合格频数的81.08%，是造成制样作业环境粉尘浓度高的主要问题。造成2015年8月-2016年月除尘设备故障率高的的原因统计：第45页/共97页从排列图中可以看出2015年8月-2016年1月除尘设备故障次数达30次，其中因除尘主机系统故障26次，占到总故障率的86.7%，是造成除尘设备故障率高的主要问题。确定目标2015年8月-2016年1月与入厂煤制样班除尘主机故障对比第46页/共97页通过调查，发现燃料管理入厂煤制样班在2015年8月-2016年1月，因除尘主机故障造成作业环境粉尘浓度高频次6次，与我班因除尘主机故障造成作业环境粉尘浓度高频次26次，有非常大的差别，如果，我们能通过活动找到解决问题的根源，将我班除尘设备主机故障次数由26次，减少至6次，就能解决这一问题的76.92%，那么，我们就能将现场作业环境粉尘浓度就由原来的5.12mg/m3，降低至3.46mg/m3。目标设定：现场粉尘浓度由原来的5.12mg/m3降低到

3.46mg/m3。第47页/共97页原因分析第48页/共97页[案例二分析]：问题1：排列图所用的计量单位是“次”，目标“粉尘浓度”的计量单位是“mg/m3”，计量单位不一致，且每次故障对粉尘浓度的影响程度不可能都是相同的。直接用故障次数可降低的比率估算可降低的粉尘浓度，无转换。问题2：排列图1将不是同一层次的设备故障、煤、人员操等作进行排列；“煤”、“人员操作”是关联图中症结的原因。第49页/共97页[案例三]错误案例目标可行性分析通过勘察，对气候影响的相关因素进行了统计分析第50页/共97页从表可以看出,针对螺母松动率高的情况,发现风力是气候影响下的重要因素(占比83.54%)。[案例三分析]：排列图中的项目不是同一层次，“空气潮湿”是“腐蚀”的原因。第51页/共97页3.课题目标

⑴课题目标无依据依或据不足；分析症结可解决的程度用“如果”、“假如”或“必须”。

⑵目标计算错误；C阶段达到的效果与目标值分析矛盾。4.原因分析

⑴已找出具体症结，未针对症结分析原因；

⑵将几个症结合为一个问题进行原因分析；

⑶未分析到可直接采取对策的程度；

⑷因果关系不清或无直接因果关系。第52页/共97页4.1.6确定主要原因依据末端原因对问题或问题症结影响程度判断是否为主要原因；判定方式为现场测量、试验及调查分析。在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定原因。《基础知识》P71【注2】确定主要原因第53页/共97页

确定主要原因要点：

1）判断是否为要因，即确认末端因素对问题或问题症结影响程度的大小，而非对标，符合标准—Y，不符合标准—N。

2）应根据分析出的所有末端原因的影响程度占比，影响程度大/多—Y，小/少—N。3）判定方式：现场测量、试验及调查分析。第54页/共97页

5.确定要因存在的主要问题：

⑴仅对末端原因用标准进行确认；

⑵未依据末端原因对问题或问题症结的影响程度判断是否为主要原因；

⑶分析末端原因对问题症结影响程度缺少相关数据，仅定性分析/走过场。

[案例四]正确案例第55页/共97页第56页/共97页第57页/共97页第58页/共97页第59页/共97页[案例四]

通过试验或模拟试验获得末端原因对症结影响程度的相关数据信息，根据其对症结影响程度大小作出是否要因的结论，依据充分。第60页/共97页第61页/共97页第62页/共97页第63页/共97页

[案例五分析]

仅依据标准对末端因素进行确认，没有对问题症结影响程度进行分析，直接给出对症结影响大/小的结论，走过场。第64页/共97页4.1.7制定对策b)必要时，提出对策的多种方案，并进行对策效果的评价和选择；QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策（方案）之后，就需要对每项对策（方案）进行综合评价，相互比较，选出最令人满意、准备实施的对策。《基础知识》P72【注3】问题解决型（必要时1）第65页/共97页4.1.8对策实施c)必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响。【注4】问题解决型（必要时2）每条对策实施后，除去对对策目标实现与否进行确认外，还需对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理以及是否带来成本大幅增加进行核查，以评价对策的综合有效性。《基础知识》P79第66页/共97页6.制定对策常见问题：

⑴简单用评分法选择对策，或仅有定性分析，无相关的数据信息；

⑵对策评价选择未关注对策的有效性；

⑶对策目标不当：用措施当目标、目标不可测量；

⑷对策全部是买设备或进行技改，不能体现小组自身的努力程度；

⑸对策仅仅对表象原因采取措施纠正，不能防止问题再发生。第67页/共97页[案例六]错误案例第68页/共97页[案例六分析]：对策仅对表象原因采取措施纠正，不能防止同类问题再发生，对策有效性差。这虽是制定对策步骤的问题，但原因分析不彻底，仅分析到表象原因，未分析到根源原因亦会导致此类问题发生。

第69页/共97页4.1.9效果检查c)

必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益。

∗经济效益凡是小组通过改进活动实现了自己所制定的目标，能够计算经济效益的，都应该计算出本次课题活动给企业带来的经济效益。∗社会效益

创造经济效益小（甚至为负数）、着重公益事业的小组，在计算经济效益时可着重社会效益方面的描述。《基础知识》P82《基础知识》P82【注5】问题解决型（必要时3）第70页/共97页4.1.10制定巩固措施a)将对策表中通过实施证明有效的措施经主管部门批准，纳入相关标准，如工艺标准、作业指导书、管理制度等。c)

必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。在取得效果后的巩固期内要做好记录，一般情况下，至少应有3个统计周期的数据。《基础知识》P84【注6】问题解决型（必要时4）第71页/共97页要因确认Findthemainreason【案例分析1】第72页/共97页3.创新型课题QC小组

【注1】课题来源

3.4创新型课题innovativeproject小组针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。创新型课题小组成员运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、服务、方法或设备等，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。

《理论与方法》P71第73页/共97页创新型课题三阶段（重点—提出并选择方案）

第一阶段（2008年）：对方案进行试验、分析和评价。

第二阶段（2009年）：方案选择要进行现场验证。

第三阶段（2016年）：

在“选题来源、目标设定及目标可行性分析”中，创新课题来源及方案应进行借鉴与查新。第74页/共97页4.2.2.2小组选题应满足以下要求：a)针对需求，借鉴查新不同行业或类似专业中的知识、信息、技术、经验等，研制（发）新的产品、服务、方法、软件、工具及设备等；c)必要时，论证课题的可行性。创新型课题立足于研制原来没有的产品、软件、服务、方法、设备等。在选题时，发动全体小组成员，运用“头脑风暴法”，突破常规，大胆设想，突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，积极思考，从不同角度寻求创新的想法和意见，《理论与方法》P71【注2】选题（必要时1）第75页/共97页【注3】设定目标“创新型”课题QC小组的目标应围绕所选课题的目的而设定，即对研发的产品、服务、方法等所要达到的目的而进行目标设定。

强调“创新型”课题目标应是在符合原有技术性能参数或指标的基础上，进行某一功能、效能等方面的研发。《理论与方法》P774.2.3.1小组围绕课题目的设定目标，目标设定应满足以下要求：a)与课题需求所达到的目的保持一致；b)将课题目的转化为可测量的课题目标；c)目标设定不宜多。第76页/共97页【注4】目标可行性分析4.2.3.2目标可行性分析小组应针对设定的课题目标，进行目标可行性分析；a)将借鉴的相关数据与设定目标值进行对比和分析；b)分析小组拥有的资源、具备的能力与课题的难易程度；c)依据事实和数据，进行定量分析与判断。主要从人、机、料、法、环、测等方面分析小组所拥有的资源、具备的能力、以及课题难易度等。《理论与方法》P78第77页/共97页【注5】提出方案4.2.4.1提出方案小组针对课题目标，提出方案应：a)提出可能达到预定目标的各种方案，并对所有的方案进行整理；b)方案包括总体方案与分级方案，总体方案应具有创新性和相对独立性；分级方案应具有可比性，以供比较和选择。提出各种方案-方案应为多个，至少两个以上；-方案应该具有可比性和独立性，可比性是指各方案提供的信息相互可比，独立性是指总体方案的实质和形式上的独立。《理论与方法》P80创新性——要有技术上的创新相对独立性——总体方案的核心技术、核心路径不同体现的独立性第78页/共97页【注6】制定对策4.2.5制定对策序号对策what目标why措施How负责人who地点where完成日期when

针对确定的可实施的具体方案，逐项制定对策，对策目标要可测量、措施具体。创新型课题对策表表头：第79页/共97页【注7】对策实施（必要时2）4.2.6对策实施c)必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响。同问题解决型“对策实施”步骤若材料、型号的选择涉及方案，应属于方案选择，放在确定最佳方案步骤中。若材料、型号的选择不涉及方案，可放在对策实施步骤中去。第80页/共97页【注8】效果检查（必要时3）4.2.7效果检查c)必要时，确认小组创新成果的经济效益和社会效益。小组在效果检查时，不但要计算经济效益，更要证实小组创新性的活动给未来的工作带来的效率、产品的更新换优及填补国内外相关领域空白等社会效益。《理论与方法》P71第81页/共97页4.2.8标准化小组应对创新成果的推广意义和价值进行评价：a)对有推广价值、经实践证明有效的创新成果进行标准化，形成相应的技术标准、图纸、工艺文件、作业指导书或管理制度等；b）对专项或一次性的的创新成果，将创新过程相关材料存档备案。【注9】标准化第82页/共97页研制一种全长在承压水头以下的锚杆施工技术未来建筑有限公司【案例分析2】第83页/共97页

4.应用统计方法

（1）正确认识管理工具应用统计方法体现出管理上的先进程度、质量的保证程度。

—原则：根据自身需求，寻找最适用的工具。—各种工具有其特性与功能，各有专攻（精），无论问题大小或复杂程度。—根据问题性质，选对工具，如虎添翼，事半功倍。—要“灵活”应用，不应为用工具而用工具。第84页/共97页

应用要点：—适宜：该用什么工具，就用什么工具。—有效：使用工具后，解决问题有效果。—恰当：能用简单的，就不用复杂的。—真实：工具要“使用”，不要事后编

套。—正确：先学后用，学会再用，学以致用。第85页/共97页第86页/共97页第87页/共97页

管理工具相关关系：

第一层次PDCA—解决任何一个问题，首先要制定计划，对收集到的大量数据，进行整理、分析、验证和判断。第二层次5W1H—在PDCA的基础上，应了解问题症结、什么原因、如何采取对策，如果方案经5W1H展开分解，实施后会有所改进。第三层次新老七种工具—有了一、二层次还不够，需进一步搜集问题现状和数据，用新老七种工具加以分析判断，使问题解决更有成效。第88页/共97页应用统计方法体现了：管理上的先进程度、质量的保证程度。

对收集到的大量数据，进行整理、分析、验证和判断。QCC—科学和技术的普及应用。

思路：全数检验或随机抽取一定数