ERP系统各层计划制定方法

会计学1ERP系统各层计划制定方法4.1能力需求计划（MRP）的制定4.1.1物料需求计划（MRP）的输入4.1.2MRP参数的确定4.1.3MRP系统的运行方式第1页/共23页MRP的工作原理是:①根据产品的生产量,自动地计算出构成这些产品的零部件与材料的需求量及时间；②根据物料需求的时间和生产(订货)周期确定各零部件的生产订货时间。当计划的执行情况有变化时,还能根据新情况分出轻重缓急,调整生产优先顺序,重新编制出符合新情况的作业计划。MRP的目标是:①保证按时供应用户所需的产品,及时取得生产所需要的原材料及零部件；②保证尽可能低的库存水平；③计划生产活动、交货进度与采购活动,使各车间生产的零部件外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。第2页/共23页4.1.1物料需求计划（MRP）的输入

MRP的输入信息系统有三种输入信息,即主生产计划、库存状态和产品结构信息。1.主生产计划产品的生产计划是MRP的基本输入,MRP根据主生产计划展开,并计算出这些产品零部件和原材料的各期需求量。2.库存状态信息库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料(统称为项目)的库存状态信息第3页/共23页3.产品结构信息产品结构信息,又称零件(材料)需要明细表。4.外部零件信息外部零件是指备品、备件的订货以及用于设备维修实验等零部件的订货。第4页/共23页4.1.2MRP参数的确定1.时间参数（1）计划展望（2）时间段（周期）2.提前期提前期,即指执行某项任务由开始到完成所耗时间。3.批量（1）固定订货批量法（FixedOrderQuantity）（2）经济批量法（EconomicOrderQuantity）第5页/共23页（3）按需确定批量法（Lotforlot）（4）按固定时区需求量确定批量法(FixedPeriodRequirements)（5）时区订货批量法(PeriodOrderQuantity)（6）最小单位费用法(LeastUnitCost)（7）最小总费用法(LeastTotalCost)（8）WagnerWhitin算法第6页/共23页4.1.3MRP系统的运行方式

MRP系统有两种基本的运行方式:全重排式和净改变式。第一种方式从数据处理的角度看,效率比较高。但由于每次更新要间隔一定周期,通常至少也要一周,所以不能及时反映出系统的变化。第二种方式可以对系统进行频繁的,甚至是连续的更新,但从数据处理的角度看,效率不高。以上两种方式的主要输出形式是一样的,因为不论以何种形式执行MRP系统,对同一个问题只能有一个正确的答案。两种方式的输入形式也基本上是相同的,只在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于计划更新的频繁程度以及引起计划更新的原因。在第一种方式中计划更新是由主生产计划的变化引起的,在第二种方式中,则是由库存事务处理引起的。第7页/共23页

与全重排方式相比较,净改变方式使系统能够做到以下几点:①减少每次发布主生产计划后进行需求计划运算的工作量；②在两次发布主生产计划的间隔期间也可以对计划中的变化进行处理；③连续地更新,及时地产生输出报告,从而可以尽早通知管理人员采取相应的措施。从系统使用人员的角度看,净改变式系统最突出的优点是它能对状态变化迅速做出反应。第8页/共23页净改变式系统也有不足之处,可以归纳如下。(1)系统的自清理能力较差(2)数据处理的效率相对比较低(3)系统对变化过于敏感返回第9页/共23页4.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.1相关概念4.2.2生产能力的测定4.2.3能力需求计划第10页/共23页4.2.1相关概念1.生产能力的概念生产能力是指企业的固定资产在一定时期内,在一定的技术组织条件下,经过综合平衡后,所能生产的一定种类产品最大可能的产量。2.生产能力的种类企业的生产能力可分为设计能力、计划能力和实际能力三种第11页/共23页4.2.2生产能力的测定1.测定生产能力的程序①确定企业的专业方向和生产大纲。②做好测定生产能力的准备工作。③分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力。④进行全厂生产能力的综合平衡。2.生产能力的计量单位第12页/共23页3.设备组生产能力的计算①在单一品种生产情况下,设备组生产能力计算公式为

M=Fe·S/t(4-4)式中M——设备组的年生产能力；

Fe——单台设备年有效工作时间；S——设备组内设备数；t——单位产品的台时定额(台时/件)。②在多品种生产情况下,当设备组的加工对象结构工艺相似时,采用代表产品计量单位来计算设备组的生产能力。③在多品种生产情况下,当设备组的加工对象结构工艺不相似时,应采用假定产品计量单位来计算设备组的生产能力。4.工段(车间)生产能力的计算和确定5.企业生产能力的确定第13页/共23页4.2.3能力需求计划1.能力需求计划的数据输入2.编制工作中心负荷报告

首先,以倒序排产的方法编制工序计划,即从订单交货期开始,减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。然后,计算每道工序和每个工作中心的负荷。3.分析结果并反馈调整

能力和负荷不能平衡时可采取的措施：对负荷报告进行分析,并反馈信息,调整计划。在制定主生产计划的过程中,通过粗能力计划从整体的角度进行能力分析。调整负荷或能力以满足主生产计划对能力的需求第14页/共23页4.能力控制能力控制是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采取措施。为了能保证能力计划的执行,必须做好日常的能力检查。主要包括三方面的报告,即投入/产出报告、劳力报告和设备性能记录。返回第15页/共23页4.3主生产计划（MPS）的制定4.3.1制定主生产计划的必要性4.3.2主生产计划的对象4.3.3主生产计划的策略第16页/共23页(1)销售预测销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它既不考虑产品的分层目标,也不考虑根据可得到的物料和可达到的能力可以做什么的问题。（2）生产规划生产规划是按产品族规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。(3)装配计划(4)由计算机自动生成的计划方案第17页/共23页4.3.1制定主生产计划的必要性主生产计划把有效地管理产品和生产、库存、销售所需所有数据显示在一屏上,或一张纸上,对每行数据都用统一的格式,时区的选择也是一致的,从而,各个部门都可从中得到所需的信息,而且避免了信息的不一致。主生产计划以周或天作为计划时区,这样可以及时的对多变的市场和不准确的预测做出反应。主生产计划使用关键的时界,即计划时界和需求时界,使得既便于计划的维护，又可避免被不可能满足的客户需求所驱赶。以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以货币单位表示的成本信息,因此,很容易形成财务计划。主生产计划极大地提高物料管理人员的工作效率。它把人从烦琐的数据收集、检查和计算中解放出来,使得他们可以去做本质的管理工作——库存控制和计划,确保客户最大限度地获得满意。第18页/共23页4.3.2主生产计划的对象“最终项目”即是具有独立需求的物料。在许多情况下,要以“最终项目”作为主生产计划的对象。但根据生产计划环境的不同,最终项目的含义也不完全相同。第19页/共23页4.3.3主生产计划的策略策略包括如下要点。1.主生产计划的基本原则2.预测3.主生产计划的展望期和计划时区4.交流5.确定时界6.主生产计划的控制策略第20页/共23页4.3.4主生产计划的编制1.主生产计划编制的约束条件主生产计划制定的约束条件主要包括三个方面：其一，主生产计划所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量。其二,综合计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量(也就是需求总量)应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产。其三,在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。第21页/共23页2.主生产计划制定的步骤（1）计算现有库存量（2）确定主生产计划