D问题解决方案孙红财

会计学1D问题解决方案孙红财2SECTIONI术语、定义第1页/共52页3Conformity合格（符合）满足要求。Nonconformity不合格（不符合）未满足要求Rework（返工）为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。Regrade（降级）为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变。第2页/共52页4Repair（返修）为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。Scrap（报废）为排除不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。Concession（让步）对使用或放行不合格产品的许可。注:让步通常仅限于在商定时间或数量内，对含有不合格特性产品的交付。第3页/共52页5Correction（纠正）为消除已发现不合格所采取的措施。注:1\纠正可连同纠正措施一起实施2\返工或降级可作为可作为纠正的事例correctiveaction（纠正措施）为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。

注：1\一个不合格可能有若干原因。2\采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了防止发生。

3\纠正和纠正措施是有区别的。第4页/共52页6preventiveaction（预防措施）为消除潜在不合格或其他不期望的潜在情况的原因所采取的措施。注:1\一个潜在的不合格可以有若干个原因。2\采取预防措施是为了防止发生,而采取纠正措施是为了防止再发生。第5页/共52页7SECTION25W分析法第6页/共52页8WhatisRootCause

什么是根本原因?解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个rootcause，那么解决了一个rootcause，至少可以减少失效模式发生的概率。所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式。使用方法：5W分析法第7页/共52页95W分析法5W分析法：连续问五个why、why、why、why、why？

―一种根本系统解决问题的办法（SearchRootCause）第8页/共52页10丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”

答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”Case1第9页/共52页11经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。第10页/共52页12车间有一滩油------------为什么？因为机器漏油------------为什么？因为垫圈劣化了----------为什么？因为所购的垫圈原料为次品-为什么？因为它的价码不错--------为什么？因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定.其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。把它清理掉

换垫圈买更好的垫圈改变采购政策所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动Case2第11页/共52页13有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走----因为引擎故障为什么引擎故障----------因为火星塞不点火为什么火星塞不点火----因为火星塞潮湿沾水为什么火星塞潮湿沾水--------因为引擎盖的密封圈漏水，以致水进入所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封圈也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。Case3第12页/共52页145W连问五次为什么？（5W分析法）

―一种根本系统解决问题的办法

“连问五次WHY”---不过一再追问为什么?

就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解。一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机----明茨伯格(加拿大管理学家）第13页/共52页15SECTION38D执行步骤第14页/共52页16解决问题手法-------8D目前在大部份的汽车工业、电子工业，很多厂商都认同8D手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。所以本课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8D手法。在QS9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的8.5.2.1，也有提到此项的要求。第15页/共52页17何谓8D

(eightdisciplines),又称团队导向解决问题的8个步聚此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标各部门间有效的沟通。第16页/共52页18了解客户需求产品设计过程开发进料检验过程控制成品检验客户沟通不合格分析CTQDOEFTADFMEA可靠度配置PROCESSFLOWPFMEADOE抽样检验计量计数过程认可MSASPCPPAP过程SPC计量计数抽样检验计量计数满意度调查8DQC7NQC7产品审核过程审核体系审核第17页/共52页19此方式须通过“8D报告”。此方式可以为从统计过程控制作业如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.应用SPC提升制程能力8D方法第18页/共52页20何时采用8D并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。针对客户要求回复的客诉抱怨。第19页/共52页21了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组第20页/共52页221、成立小组

邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。2、清楚描述问题

将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的。5W2H第21页/共52页23何谓5W2H何人：识别哪一个客户在抱怨何事：充分、精确地识别问题何时：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为何：识别已知的解释如何：在什么模式或状态下发生这问题多少：量化问题的程度第22页/共52页243、执行和验证临时措施根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。验证所采取临时措施的效果。运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以及让客户不满意已不存在←执行后的确认第23页/共52页25全检4、确定并验证根本原因对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。第24页/共52页26评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图来了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析第25页/共52页275、决定及验证纠正措施

针对真正的原因，提出纠正措施，每一纠正措施最好有其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施第26页/共52页286、执行永久对策执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。第27页/共52页29针对选定的纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指针以及对现行的质量控制模式进行工程变更识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程记录以监控制造过程利用三十天的数据(如SPC或推移图)来进行确认经过推移图和初次的测量来停止临时措施第28页/共52页307、避免再度发生此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。通知所有相关人员针对避免再发生进行各项必须的变更标准化新的执行方式第29页/共52页318、恭贺小组成员恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通第30页/共52页32上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异.例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。注意事项第31页/共52页33面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。8D精神第32页/共52页34SECTION4CASE-STUDYSECTION4第33页/共52页350.问题的提出99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。第34页/共52页361.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：A、B、C、D第35页/共52页372.问题描述何时：1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为

30M/MIN，预拉后倍数为3；为什幺：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。第36页/共52页383.执行和确认临时措施公司立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(A人员完成日期11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(A人员完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。并确认全检后情况。(A人员完成日期99/11/05)出货前进行全数检验，直至永久措施有效。第37页/共52页394.识别并验证根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.2选择最有可能的原因（矩阵表）4.3确定根本原因（柏拉图）第38页/共52页404.1因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定第39页/共52页414.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100抽100卷进行试验，不良情况统计表第40页/共52页42第41页/共52页434.3确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。第42页/共52页445.决定及验证纠正措施5.1提出可能的纠正措施5.2验证（小批量）纠正措施5.3确定可行的纠正措施第43页/共52页455.1提出可能的纠正措施1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方式，产品用托盘装运。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。第44页/共52页465.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号100卷产品按