人力资源管理研究

1[①]《简明工商管理大百科全书》，辽宁教育出版社，1991[①]《简明工商管理大百科全书》，辽宁教育出版社，1998年，243页。

第一章人力资源管理的演变

进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991年，美国IBM公司和TowerPerrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90％以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门。在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织发展的作用有着深刻的意义。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。

第一节从人事管理到人力资源管理一人事管理的出现人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。（一）科学管理理论在人事管理中的应用

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2[②]FredickW.Tayer：TheprinciplesofScientificManagement，NewYork:Harper&Row,1911.

如同管理的其他活动一样，人事管理在本世纪初发生了重大的变化2[②]FredickW.Tayer：TheprinciplesofScientificManagement，NewYork:Harper&Row,1911.纪初叶，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用。它对人事管理产生了重大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁；几乎所有的企业都认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所有员工的生产力不可能完全相同。泰勒、弗兰克（Frank）、莉莉安·吉尔布莱斯（LillianGilbreth）和亨利·甘特（HenryL.Gantt）等人相信，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒提出了科学管理的四个原则：（1）对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。（2）科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。（3）与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。（4）管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被推到了员工身上。泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效果的

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低工资、恶劣的工但是，由于当时管理中的家长式管理同时由于20世纪30年代的美国经揭示了人事低工资、恶劣的工但是，由于当时管理中的家长式管理同时由于20世纪30年代的美国经揭示了人事说明通过有效的人事管理可以提高1924年到1932年间，哈佛商学院的梅奥提供了有史以3[③]它包括群体环境、领导风格和因而，对员工梅奥等人的研究导致了行为科学理人事管理人员负责但在提高员工张一弛编著：《人力资源管理教程》，4页，北京：北京大学出版社，。霍桑实验证明，员工的生产力不仅受到工作方式1999。如提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、作环境和高压式的管理所造成的不满情绪。方式使这些福利措施不能完全为企业所接受，济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些计划也被逐渐取消。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，管理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，员工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。（二）霍桑实验和人际关系运动由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的唯一因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。（Mayo）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，来最著名的管理研究成果设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要的影响。的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。论在人事管理中的广泛应用。培训主管、强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业所采用，设计和实施上述的各项方案，人事管理的职能被极大地丰富了。无庸质疑，人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，产出和增加员工满意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点：（1）这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。（2）这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产力来说可能几乎没有影响。（3）这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。

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5[⑤]罗宾森：《组织行为学》，9页，北京：中国人民大学出版社，1997。张一弛编著：《人力资源教程》，北京：北京大学出版社，1999。之一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。从20世纪50年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不能适应当时的人事管理需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要的目标，只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响人际关系理论是建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性”。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。组织行为学对人事管理理论与实践的影响在20世纪60年代和70年代达到了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了一定的影响。早在1913年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H.Munster-berg）就出版了它的《心理学与工作效率》一书，对早期的人事管理产生了很大的影响。他的主要贡献在于：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现，测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工录用的一种辅助手段。组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这三个理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的X理论和Y理论以及赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健双因素理论。根据马斯洛的需求层次理论，人事管理应首先通过薪酬体系、工会合同和任职期得到满足等外部活动来满足员工的较低层次的需求即：生理需要和安全需

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6[⑥]4种假设即X理论；另一种是“好”员工的通过调查，赫茨伯格认因可能会带来平静，6[⑥]4种假设即X理论；另一种是“好”员工的通过调查，赫茨伯格认因可能会带来平静，却不一定有激当具备这些因素时，员工它可以Alderfer）的ERG理论、Adams）的公平理论和弗并且已经被广泛Mcgregor,D.：TheHumanSideofEnterprise,NewYork:McGraw-Hill,1960.。4种假设即Y开发职业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。马斯洛的需要层次理论虽然得到了广泛的认同，尤其是在实际工作的管理者中，但是，研究未能对该理论提供验证性的支持。麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的一组是“坏”员工的理论，因而，“好”员工的管理方式和激励方式不同于“坏”员工的管理方式与激励方式。麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受Y理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健理论指出，个人与工作的关系是一种基本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。所以，赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。没有不满意，但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在工作中激励员工，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为激励因素。当然，赫茨伯格的保健－激励理论也存在许多问题，如其运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部因素。赫茨伯格的这一理论在一定范围是有效的，揭示满意度，但它不是一个真正的激励理论，它还忽视了环境的变量。上述早期的激励理论虽然广为人知，提出了很多有价值的建议，但遗憾的是它们经不起严密的推敲。进入20世纪70年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际材料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，应用到人力资源管理理论与实践中。二人力资源管理的提出在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个

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①PeterF.Drucker：ThePracticeofManagement,264页,NewYork:Harper&Brothers,1954.

①PeterF.Drucker：ThePracticeofManagement,264页,NewYork:Harper&Brothers,1954.开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter·F.Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及它们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1认为员工不想工作的假设；2忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。

第二节人力资源管理的发展一人力资源管理发展过程中的早期理论（一）巴克和人力资源职能理论在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克（E.WightBakke），一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》

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①E.W.Bakke：TheHumanResourcesFunction,198-200页,NewHaven:YaleLaborManagementCenter,1958.

一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，①E.W.Bakke：TheHumanResourcesFunction,198-200页,NewHaven:YaleLaborManagementCenter,1958.通职能来加以讨论的。巴克讨论了一个被忽视了的管理职能——人力资源管理，他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。在著作《人力资源功能》中，巴克还详细阐述了人力资源的管理职能是如何成为一般管理职能的一个部分，并经过仔细的考虑提出了这一职能的一些原则。他知道通常的管理工作是指为了实现组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这些资源包括资金、生产资料、市场、想法和人。巴克认为对组织中任何一个资源的不善管理都将削弱整个组织的绩效，“对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是因为他们是经理”。因此，巴克从以下七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围：（1）人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须适应一定的标准，这个标准就是“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体…”。（2）当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资源管理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。（3）人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率。（4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。人力资源管理应该能改进员工的工作程序、工作关系和增加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛苦而产生的要求增加报酬的情况，（5）人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。（6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。在这种情况下，直线管理（业务管理）在期望、控制和协调等其它的活动方面承担着基本的人力资源职能。（7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。巴克关于人力资源管理职能理论的阐述是非常清晰的，即使是在工会理论、管理理论和公共理论方面，它的理论都是很有影响的。然而，他的人力资源管理职能理论还是在随后的年代里被忽视了。

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这种管理活动是而且还必须“人力1964年使我们看这种转变适应了后工业化时代经济但它毕竟将人事管理理论推RaymondE.Miles）另一方面这种管理活动是而且还必须“人力1964年使我们看这种转变适应了后工业化时代经济但它毕竟将人事管理理论推RaymondE.Miles）另一方面，迈尔斯的等人理论的综合，他也认为员工的经验1965年发表的上述那篇论文。在1972年，作(AMA)出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上的，对他们进行全面的管理。他们的观点对企业界和学术界开始产生了影响，资源”一词偶尔开始见诸于企业界和学术界，尽管有时并没有对它进行深刻的描述。在1964年，皮尔格斯(Pigors)、迈尔斯(Myers)、和马姆(Malm)等人编辑了《人力资源管理：人事行政管理读本》一书。这本书是以皮尔格斯和迈尔斯早期所著的《人事行政管理读本》（1952年）一书为基础的。皮格尔斯等人在的书中主要强调这样一种观点，即管理人是管理的中心，是第一位的。他们把“人力资源的管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论的分析，到在20世纪50年初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展而来的，和社会发展的要求，因而也是必然的。虽然，早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，到了一个全新的发展阶段——人力资源管理。（二）迈尔斯和人力资源模式理论在1965年，《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈尔斯（的一篇论文，由此，“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。迈尔斯关于管理态度的调查显示，大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。他还建议在管理中用人力资源来代替员工的概念。人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，管理人员应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福。简单地讲，就是通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。这一理论是对麦格雷戈、李克特(Likert)和知识对组织具有很大的价值；员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。虽然从1965年至1970年，“人力资源”和“人力资源管理”的概念没有过多地出现在相关的学术著作中，但是，人力资源的概念在管理学领域得到了较为确切的解释。这在很大程度上归功于迈尔斯在二、人力资源管理理论的发展在20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展。为经理培训组织的美国管理协会《改革人力资源管理》一书，是一本供高级管理人员和员工关系管理人员阅读的

在70年代中后期至这一时期的以及通过从而使人力资“人力资源管理”一词已在教科书中Robbinson）在《人事/人力7[⑦](Henneman)、施瓦伯8[⑧]如人员在70年代中后期至这一时期的以及通过从而使人力资“人力资源管理”一词已在教科书中Robbinson）在《人事/人力7[⑦](Henneman)、施瓦伯8[⑧]如人员1992年斯托瑞（Storey）通斯托瑞认为在人事管理和人9[⑨]以及人力资S.P.Robins,Personnel:TheManagementorHumanResources,EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall，1978H.G.Henneman,D.Schwab,J.Fossum,&L.Dyer：Personnel/HumanResourceManagement,Homewood,J.Sore：DevelopmentsintheManagementofHumanResource,London:Blackwell,1992.。。一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。美国管理协会也变成了人事经理协会，它开始致力于提高人事经理的作用和重要性。80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，源更加关注员工的安全与健康。（一）人事/人力资源管理理论70年代的中期，人力资源管理的定义发生了变化，为企业所广为熟知，在大多数教科书里，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。许多作者（通常是传统的人事管理或人际关系学者）把人力资源管理和人事管理等同起来。正如罗宾森（资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力资源系统管理》一书中对此理论做了进一步的阐述。他们认为人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。然而，关于这一学科究竟应该称为人事管理还是人力资源管理的问题，他们没有给出明确的答案。随后，海勒曼(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人用人事/人力资源管理这一名称解决了这个问题。人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。在被调查的很多教科书中，人力资源管理被定义为人事管理，主要是研究管理人员尤其是人力资源管理人员所从事的工作或应该承担的工作。那么，人事管理真的就是人力资源管理的代名词吗？或者说这种名称的变化究竟意味着什么呢？这种改变是否引起了人事管理活动主要方面的变化，配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？过对人力资源管理内在特征的分析回答了上述问题。力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为3大类：信念和假设、战略领域以及重要程度根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动中心已经由国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，

7[⑦]8[⑧]Illinois:RichardD.Irwin,1980.9[⑨]

源的健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多地是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。虽然人事管理的这些目标对人力资源管理来说仍然是重要的，但要达到和实现上述人力资源管理所关注的那些目标才是人力资源管理的关键所在。人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业和经理的影响。近年来，人力资源管理人员已经从专业人才变为通才，每一个人力资源管理人员都必须掌握多种技能，而在人力资源部门内部，出现了不同专业人员之间相互合作的团队。人力资源部和员工之间的关系也从对抗和不平等转为协商一致和平等。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。通过斯托瑞的上述分析，使我们看到了人事管理与人力资源管理之间的差别，它反映了人事管理在向人力资源管理转变过程中人事管理活动的变化。（二）20世纪80年代人力资源管理理论的发展80年代初期，彼得·德鲁克和巴克关于人力资源管理的特征被重新提了出来。经过这么一段长时间的认真思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论，来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这种理论的观点是和巴克关于人力资源管理职能与其他管理职能同等重要的观点不谋而合的。1982年，逖凯（Tichy）、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人最早提出了这一理论。随后，贝尔德(Baird)、麦休拉姆(Meshoulam)和戴盖乌(DeGive)在1983年，布兰克(Burack)在1985年，戴尔(Dyer)在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们采用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事/人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。它和斯托瑞从人事管理与人力资源管理差异性推导出人事/人力资源管理与人力资源管理的方法不同，但是得出的结论却是相同的。最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)等人于1984年在其《管理

人力他们指同时他们也把《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998。他们只是比尔等人认为在决定即：1员工影响；2人力资源流动，人力他们指同时他们也把《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998。他们只是比尔等人认为在决定即：1员工影响；2人力资源流动，1-1可以看出，比尔所说的人力资源管理同时，有可能受人力资源管理政除非这些政策并有一定人力对个人福利、组织有效性和社会福利都甚至把它们看成是人人力资源管理发展中有关问题的讨论资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。

图1-1人力资源管理范围示范图资料来源：迈克尔·比尔等：

不过，比尔等人在1984年的论述中并没有明确地提到战略的概念，把讨论的重点集中在了人力资源管理政策选择的四个方面。人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，包括组织内和组织外的流动；3报酬制度；4工作系统。图1-1反映了比尔等人描述的人力资源管理活动的范围。从图政策有两个主要的影响因素：具体情况要素和利益相关者的利益。这些具体要素在人力资源管理政策形成时扮演着约束的角色，策影响。人力资源管理政策也被众多的利益相关者的利益影响着。满足所有利益相关者的需要，否则，组织将会遇到麻烦，将遭受失败的命运。同样，人力资源管理政策也影响着组织的直接产出——员工总的能力、员工投入、员工目标和组织目标的一致性以及人力资源管理实践总的成本—收益，的长期后果。另一个方面，人力资源管理的政策选择也是一个循环的过程。资源管理政策的选择影响了组织的产出，有长期的影响。但是，长期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的特征相比较，比尔等人的理论更注重成本效应和竞争力，力资源管理仅有的几个产出。三

人力这些讨论主要集中在：人力资源将有关人力资源管理Lewin）和舒勒其目的是为了对工作场所的个体而不是把他们看成组织人力资源管理是采用一系列管理活10[⑩]是由专业人员从事的员工管理，这一80年代末提出的。作为斯托瑞等人认为人力这些讨论主要集中在：人力资源将有关人力资源管理Lewin）和舒勒其目的是为了对工作场所的个体而不是把他们看成组织人力资源管理是采用一系列管理活10[⑩]是由专业人员从事的员工管理，这一80年代末提出的。作为斯托瑞等人认为，从本质上讲，人他们认而不是作为工具或R.S.Schule：ManagingHumanresources,5thedn,StPaul,MN:WestPublishingCo，1995理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经济社会和科学技术的迅猛发展，人力资源理论和实践也必将随之而发展。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。管理的定义、人力资源管理的环境、人力资源管理战略、员工技能的多样化、劳资关系问题、员工/企业利益关系等方面。（一）关于人力资源管理的定义我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，的定义总结成为三类。第一类是由彼得·德鲁克、巴克等人提出，比尔、莱文（（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源，组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下的定义：动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、罗宾斯、斯特劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，是可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，德斯勒就认为人力资源管理即人事管理，是指：“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”（《人力资源管理》，第六版，1999年）。第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在员工之上学说的信奉者和多元主义的拥护者，力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，手段的人力资源管理。

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在这种情况下，人力资源管理的定义因为，他们都在从不仅包括人的现有能11[11]一种观点认为，只另一种观点认为，仅对组织来说也有在这种情况下，人力资源管理的定义因为，他们都在从不仅包括人的现有能11[11]一种观点认为，只另一种观点认为，仅对组织来说也有然而，有一个事实是目如战略规划、发因此，人力资源管理人员可以学者们有不同的看法，赵曙明著：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，北京：人民出版社，1999。能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。“人”作为组织中一个有价值的资源，这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系的学者所接受。反而变得模糊不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。各自的研究领域来解释人力资源管理。总之，笔者认为，所谓人力资源管理，主要指的是对人力――这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理都将成为其现代科学管理的核心。（二）人力资源管理的环境对于人力资源管理环境的争论主要集中在人力资源管理应在多大程度上考虑组织的外部环境，诸如组织外部的社会问题对组织的影响。要对组织的人力资源管理有利，能够使组织尽可能提高效率和效益，人力资源管理就应该更多地考虑这种外部环境对人力资源管理的影响。仅考虑组织对环境的影响以及它对供应者如有技能的员工的依赖程度就足够了。（三）人力资源管理的战略在人力资源管理如何变得更具有战略性方面也存在不同的看法。具有战略意义的许多重要问题，如健康保护、教育等，还没有成为人力资源管理的重要方面。在这些方面，人力资源管理还没有承担起它所应承担的责任。人认为，人力资源管理的职能没有必要扩展到这些方面。前大多数组织都存在的，即人力资源管理人员对组织整体运作，展方向、生产经营等方面的知识和信息缺乏了解。为业务部门提供最好的服务，但那只是作为“后台作业”的一种供应商式的服务，而不能象业务部门那样成为组织活动的中心，成为业务部门的一个平等的伙伴。这就使得人力资源管理无法进一步发挥它在企业战略上的作用。（四）员工技能多样化如果人力资源专业人员需要进一步培训或掌握一定的科学技术知识，那么，如果仅仅在有限的范围或实践上进行培训，是否就能达到目的以提高他们的效率。薪酬专家能够从事甄选测试技术的开发工作吗？对此，他们的主要分歧在：人力资源专业人员是否只需要学习有关人力资源管理方面的

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变化中的人力资源管理

知识而不必需要掌握有关战略管理方面的知识，他们难道只需要学习传统的人事变化中的人力资源管理管理技能而可以不了解有关心理学方面的知识吗？（五）劳资关系问题传统上员工和管理人员之间是一种对立的关系，那么现在是否有可能在他们之间建立一种和谐的关系模式呢？他们之间有共同点吗？劳资之间的冲突是否会一直存在下去？人力资源管理专业人员是破坏员工的实际利益的资方合伙人吗？当然，这里所说的合伙人的角色对于人力资源管理来讲，不是指人力资源管理的目的是实现经理的利益，而是指企业的利益。我们是否有理由假设经理（包括人力资源经理）在实现企业利益上比在其他方面做得更好呢？还是说，人力资源经理和其他经理与员工共同努力以实现企业和团体的最大利益，这才是真正意义上的合伙人关系。对于这些问题，许多学者的观点还没有达到统一或是趋于一致。上述问题也是当代人力资源管理理论和实践在劳资关系上需要探讨的问题。（六）员工和企业的利益问题霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了这些问题，在一些个人主义盛行的国家，采用团队方式的人力资源管理实践是否恰当，是否符合道德规范？如果我们不考虑员工在团队中的工作效率是否有助于提高工作质量，那么我们还能继续实施这种方法吗？总之，员工可以接受这种方法，但是，从长远来看，这种方法对他们是最有利的吗？同样，在一个团队中，新老员工都享受由团队的生产率决定的平均工资标准，这样公平吗？还有，要求员工互相评估，这和要求员工之间建立一种和谐一致的目标模式相符合吗？或者决定聘用谁、解雇谁，这也是公正和合理的吗？在这一系列活动过程中，组织是希望员工本人代表自己做出决定，还是希望员工通过他们的组织——工会来做出决定？当人力资源管理实践的范围逐步扩大的时候，组织正在变得比工会更加吸引员工吗？员工的授权是否变得越来越大？这些问题的出现，反映了人力资源管理和实践在日益变化的社会环境的影响下所产生的困惑和矛盾。简而言之，在20世纪，组织中人力资源管理的原则已经发生了彻底的变化。现在，组织和人力资源管理专业人员可以选择多种管理方式。许多学者也可以表达他们对人力资源管理中存在的问题的看法，但是，他们都未能回答上述所有问题。

第三节

当人类前进的脚步由后工业化社会迈入知识经济社会时，传统上的人事管理已被“人力资源管理”所代替，这种比名称改变更为重要的，是企业开始推行以“人”为中心的人力资源管理，它反映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化与发展。日益增强的有效的人力资源管理正在影响着组织的行为，而这不

组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠现代的人而信息技术的快速发劳动力存在结构这使在未来的几年中，许多就相对而言，需要更高知识的职位数目简单地说，就组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠现代的人而信息技术的快速发劳动力存在结构这使在未来的几年中，许多就相对而言，需要更高知识的职位数目简单地说，就而不是在从事工程和计算得愈加重要。许多组织已经认识到人力资源就是组织中最具有竞争优势的资源。这也反映出在外部环境不断变化的今天，传统金融资本的运作和领先的科学技术，还必须依靠人力资本的优势来维持组织的竞争优势，并使组织取得成功。在这之前，无论是人事管理还是后来的人力资源管理，都没有象今天这样对组织的发展和生存具有如此重要的作用。力资源管理就是为了保证有效地利用人们的才能实现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社会的不断发展和变化，人力资源管理面临着前所未有的挑战，人力资源管理在管理活动、管理作用和管理职能方面都发生了或正在发生着变化。一人力资源管理的挑战（一）人力资源环境的挑战人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面：（1）（1）经济和技术的变化；（2）（2）劳动力的可用性和质量问题；（3）（3）人口多样性的问题；（4）（4）组织的重建。经济变化使聘用和就业的方式发生了改变，其中一个主要的变化是许多行业从传统产业转向服务业、电信业和信息业。这种转变已使一些组织不得不减少员工的数目，而其他一些组织则必须吸引和留住以前他们就需要的具有不同能力的人才。此外，来自全球竞争者的压力也迫使许多企业停产、采用新的管理方式、提高劳动生产力和降低劳动成本以使自己变得更具竞争力。展，特别是和网络相关的信息技术已经使所有形式的组织发生了众多的变化。今天，由于具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，性的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力则严重供给不足，人力资源管理在聘用和培训员工上带来了更大的压力。业团体和企业将需要受过更高教育的工人，将以更快的增长速度增加。这种增加将使那些没有高中文凭或合适的大专文凭的人很快处于劣势，他们的就业机会仅限于最低收入的服务性职位。是许多需要知识和技能的职位与员工以及申请职位者所拥有的知识和技能之间的差距在日益增大。一些调查研究指出，在许多企业，雇主可能难以招募到受过充分教育和培训的员工。在美国，调查结果表明，大约一半的劳动力需要或将来需要新的培训或加强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术变化。同时，许多拿到更高文凭的人正在非技术和科学的领域工作，

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妇女在劳动力中所同人力资源将面临着重要许多组织进行了重组。同时，为了通常的转变是减少组织管理层级，12[12]

妇女在劳动力中所同人力资源将面临着重要许多组织进行了重组。同时，为了通常的转变是减少组织管理层级，使这种反应包括通过降低成本和加速增长来创造利润RobertL.Mathis&JohnH.Jackson,HumanResourceManagement,9edn,South-Western。当前劳动力的性别和年龄结构已经发生了戏剧性的变化，占数目比以前任何时候都大，劳动力年龄也将有继续增大的趋势。劳动力性别和年龄结构变化的结果使组织的人力资源管理不得不适应来自外部和内部劳动力的更多的变化。劳动力老龄化问题也意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问题。而解决这一问题的方式是使用非全时员工和灵活的员工聘用方法。时，当许多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，的挑战，这种挑战就是使代替他们的员工必须具有老年员工所拥有的能力和工作行为准则。在过去几年中为了使自身更具有竞争力，确保全球竞争力，他们在相同产业中进行公司合并。我们已经看到，在银行、石油化工和电讯产业出现了许多大规模合并。现在这种合并和重组已经扩大到了许多其他产业。作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力，减少经理层级、关闭工厂、和其他组织合并以及向外安置员工。他们扁平化和提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员的变化这一重要挑战。（二）人力资源管理的挑战戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。11全球化沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球性的敏感度和人事能力。22竞争力与人力资源的价值链未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和顾客形成一个价值链团队。33

12[12]thCollegePublishing,1999.

创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。44以能力为本在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1）建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（3）应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。55广泛的变化我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。66技术在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便携式无线电视机“Airboard”，它具有10.4英寸的液晶显示屏，并利用无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员

创造生7一个能8转型就发生了。转型不是一比任要求人力资源管理的理论与实践人力资源管理活动和职能的变化即如何使组织取得成功、创造生7一个能8转型就发生了。转型不是一比任要求人力资源管理的理论与实践人力资源管理活动和职能的变化即如何使组织取得成功、如何使Schuler&Huber，1993）的理论，人力促进组织舒吸引、留住和衡量有能力的优秀人才改良并不是转型产力来源的一个组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。7在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。81980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，件简单的事情，但如果组织的转型获得成功，将比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长、何一个市场都大。在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持这种转型。人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，必须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理的活动、管理作用和管理职能发生变化。二当代人力资源管理的核心是对组织的贡献，组织更具有竞争力。根据舒勒和胡博（资源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标相一致的，是为组织目标服务的。他们把这一和组织目标相一致的人力资源管理目标分为三个层次，即直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标是通过组织中有效的人力资源管理是来维持组织的生存、的发展和利润的增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。

虽然并不是每一个组织的人力资源1此外，还要预测和分析国内和国际一1确定员工的分类培训和开发的组织成员的职责高层管理人员直线经理人力资源管理人员员工预测、分析和计划内部环境留住员工激励员工再培训员工人员配置招聘甄选虽然并不是每一个组织的人力资源1此外，还要预测和分析国内和国际一1确定员工的分类培训和开发的组织成员的职责高层管理人员直线经理人力资源管理人员员工预测、分析和计划内部环境留住员工激励员工再培训员工人员配置招聘甄选评估获取数据

薪酬预测、分析和计划直接目标吸引员工具体目标提高生产率改善工作质量使用数据遵从法律关系。（一）人力资源管理活动的变化为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括：环境的预测和分析、人力资源需求计划的制定、组织人力资源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬计划、工作环境的改善以及建立和维护有效的员工关系等七个方面。管理都同时具有这七个方面的活动，但它是在今天激烈竞争的环境中，任何一个有效的组织都应该具有这方面的人力资源管理活动。1成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。在外部环境中，一个重要的考虑是法律方面的要求，法律方面的要求影响着人力资源管理活动的各个方面。竞争对手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在内部环境中，要重点考虑组织的战略和技术、高层管理的目标和价值观、组织的规模、文化和结构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管理决策时，充分考虑环境的需要。2制定人力资源需求计划人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。般认为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：和组织在目前和未来的人员需求；2确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通过内部工作的调换和晋升；3组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力资源计划的这两个组织部分是影响整个组织人员配置、主要因素。

内部环境高层管理的目标和价值组织的战略组织文化技术结构规模

外部环境人力资源计划职务分析外部环境经济/市场人口多样性价值观法律竞争对手

图1-2人力资源管理目标和环境资料来源：R.S.SchulerandV.L.Huber：《PersonnelandHumanResourceManagement》,32页，5thedn,MN:WestPublishingCo.,1993.

33组织人力资源需求的配置组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要尽可能包括一切具有才能的人员。候选人一经确定，必须进行严格的甄选。通常的甄选过程包括：获取申请表格和个人简历、面试、审核各种学历证明、工作经历和推荐信以及组织各种形式的考试。44评估员工的行为组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。在评估中，由于缺勤、迟到和工作表现不好，常常会有员工不能得到好的评估结果。对于这种员工，不能简单地通过解雇他们来解决上述问题。由于员工权利不断上升，组织社会责任的增加以及员工替代成本的提高，一些组织已经在寻找更好的方法来留住员工、提高员工的工作绩效以解决绩效评估中所面临的问题。他们通过绩效评估反馈系统来帮助和改进绩效评估较差的员工绩效。同样，绩效评估的结果也有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。5员工薪酬员工通常根据他们工作岗位的基本价值、他们对组织的贡献和他们的工作绩效来决定他们的报酬。尽管根据工作绩效来确定其工作报酬可以起到激励员工的作用，但是我们常常还是根据工作岗位的价值来确定报酬。在许多组织中，员工薪酬还包括很多其他福利。员工薪酬活动主要有：管理直接的薪酬，提高以绩效评估为基础的工资以及管理间接的福利。66改善工作环境改善工作环境是人力资源管理活动的一个主要方面。在面临日益加剧的国内和国外的竞争中，组织必须提高其竞争力。组织中人力资源竞争力的提高是通过

通，一定要非常小心。而人力资源管理人员更是此外，在这一活动中，组织还要考虑使得人力资源管理在组织中对组织的成这一切都使人力资源管理的职但是，当组织的机构发劳动分工和规模化12级管理层。直线制组织层级结构是以一条指挥直建立清晰的员工

改善工作环境来实现的。通，一定要非常小心。而人力资源管理人员更是此外，在这一活动中，组织还要考虑使得人力资源管理在组织中对组织的成这一切都使人力资源管理的职但是，当组织的机构发劳动分工和规模化12级管理层。直线制组织层级结构是以一条指挥直建立清晰的员工发展的机会；2提高生产和服务质量的水平；3加强革新；4降低成本。但是，这些活动的实现都是建立在工作的重新设计和改进与员工沟通的基础之上的。过这些活动的实施，可以提高员工的满意度和回报率，从而保证员工具有组织所需要的能力和灵活性。77建立和维护有效的员工关系在人力资源管理活动中，建立和维护有效的员工关系是通过以下几个方面的活动来实现的：（1）尊重员工权利；（2）提供一个安全和健康的工作场所；（3）在组织活动过程中，了解员工采用的方法和原因；（4）和员工及其代表组织协商解决员工投诉。在这些活动中，一个主要的活动是改进工作场所的物质条件和社会心理环境，最大限度保证员工的安全和健康，相反，如果不能满足员工的安全和健康条件，势必会造成成本上升甚至违反法律。同时，随着员工权利的增加，组织在做出与员工有关的决策时（如解雇、开除或是降级）在任何时刻，经理们都应该认识到员工权利的重要性，要时刻提醒直线经理注意保护员工的权利。工会的重要性。（二）人力资源管理职能的变化在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。1组织结构的变化对人力资源管理职能的影响人力资源管理的基本职能之一就是管理组织的机构。生变化后，它也必然会对人力资源管理产生影响，也会使人力资源管理的职能发生变化。任何一个时代都有符合时代需要的组织结构，以维持组织的正常运转。在工业经济时代，直线制组织结构能有效地管理以大量投资、大生产为代表的众多组织。1980代，美国许多大型组织和政府部门，企业的首席执行官到工人之间竟有多达链为基础的金字塔结构，是根据职能来进行专业化分工，是通过制定一贯性的书面规则和政策来对员工进行管理，是采用在指挥链中向上爬的职业生涯制度。线制组织结构强调命令和控制，在这种组织结构中，人力资源管理的职能主要表现在以下几个方面：（1）根据组织层级化和等级化的机构设置，晋升路线；（2）制定详细的工作说明和工作职责；（3）强调报酬支持、以绩效为基础的晋升；（4）根据工作需要进行人力资源的培训和开发；（5）提供只有最高

它必然会被一种“扁平”式的组织结构13[13]水平晋升和直接薪酬系统的设立更多地从强调人事实上，人力资源管理所从事的角色1-3就是其所提出的“以有效的产出而所必须扮演的四种主要14[14]管理转型和变化人管理员工的贡献程度2000年人力资源管理彼得·德鲁克等著它必然会被一种“扁平”式的组织结构13[13]水平晋升和直接薪酬系统的设立更多地从强调人事实上，人力资源管理所从事的角色1-3就是其所提出的“以有效的产出而所必须扮演的四种主要14[14]管理转型和变化人管理员工的贡献程度2000年人力资源管理彼得·德鲁克等著：《知识管理》，6页，北京：中国人民大学出版社，沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，。新型组织结构的出现使金1999年。2000。当新经济时代来临时，企业的组织结构发生了变化。直线制的金字塔式的组织结构已经不能适应组织发展的需要了，所代替。关于这种新的组织结构，彼得·德鲁克在其《新型组织的出现》一文中做了准确的描述，他指出：“信息型组织的结构将更加‘扁平’，看起来就象一个世纪以前的企业，与现在的大型企业相去甚远”字塔式的直线制组织层级结构向“扁平化”组织层级结构方向发展。组织中的层级在逐渐减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予了更多的权力。随之而来的人力资源管理职能也在不断变化和发展。人力资源管理的职能更倾向于为员工提供有限的晋升途径、为员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代替了详细的工作描述，员工个体到强调工作团队的绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息已为工作团队所共享。管理人力资源不再是人力资源管理人员的唯一职责，而是组织中所有管理人员的职责，包括从首席执行官、高层经理到人力资源经理和各个层次的直线经理。2人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响在今天的组织里，组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理，力资源已经从一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。在这种转变中，人力资源管理的角色也处于转变之中。是多重的而不是单一的。今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协助。戴维·沃尔里奇在《人力资源教程》一书中描绘了当代人力资源管理承担的四种主要角色。图言，所描绘的人力资源管理人员为了真正成为经营伙伴，角色。”面向未来/战略

管理战略性人力资源流程管理组织的机制结构

面向日常/操作性工作

图1-3人力资源管理的多重角色模型资料来源：沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，

纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、

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管理战略性人力资源；管理并通过人力资源管理活动所提供的在转型的组织中，通过人而今的人这里需要许多事实和案例也具有更长久的思考价值，1-1反映了人力资源管理在组织中的作人力资源管理的作用事务管理战略管理

管理战略性人力资源；管理并通过人力资源管理活动所提供的在转型的组织中，通过人而今的人这里需要许多事实和案例也具有更长久的思考价值，1-1反映了人力资源管理在组织中的作人力资源管理的作用事务管理战略管理人。该图基本反应了人力资源管理的四个主要角色：组织的机制结构；管理员工的贡献程度；管理转型与变化。人力资源管理的战略性角色，主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来。通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力，把组织的事业战略转化为人力资源管理活动，有效产出来帮助组织实现其战略目标。人力资源管理的管理组织的机制结构角色是人力资源管理