M项目管理专业人员杜岗坡讲义

PMP（项目管理专业人员）

认证考试预备课程

课程目标以PMP考试为导向系统学习pmbok2008版；帮助学员建立项目管理知识体系的框架；帮助学员识别项目管理领域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考点及答题技巧；以最快最少的备考时间通过考试系统了解项目管理的概念和术语全面掌握项目管理的过程、方法和技术熟悉PMP考试题型PMP认证考试分析-形式题量—200题选择题。英语为唯一正式考试语言。可选择辅助考试语言。考试时间：4小时（大约一题一分钟，剩40分钟检查）要通过考试，必须答对131-132题（大约是总题量的66%）每期有随机的25道题，用来测试考题的难易程度，不计分题目是随机产生，4个选项，单项选择考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充PMP认证考试分析-内容内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写有些试题可直接通过PMBOK的知识可以找到答案（60%）有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答美国的项目经理人职业规范（8.61%）PMP认证考试分析-试题分布考试内容题目数量试题百分比项目启动2211项目规划4623项目执行5427项目监控4221项目收尾189职业和社会责任189总计200100.00PMP认证考试分析-难点涉及面广PMBOK指南管理学；商务沟通；人力资源管理运筹学；财务会计；风险管理；合同管理概率论与数理统计；全面质量管理不仅考知识、而且考应用应用（情景）题与纯知识题相比，难点在于往往有两个甚至两个以上的答案是“正确的”从PMI的角度出发，按PMI的思维方式，项目经理应该做出什么决定；哪个决定是项目以经理紧接着要做的最好的决定，注意是“紧接着”的“最好”决定。

PMP认证考试分析-应对学习内容PMI编写项目管理知识体系指南（PMBOK）2008版（中英文）。《神州巨龙培训讲义》《同步练习题》、《课后练习题》PMP考试全真模拟题（一、二、三）共600道PMP认证考试分析-应对学习方法阅读PMBOK（至少3遍：课前、课后、复习）课堂理解PMBOK难点、关键点、补充知识点做同步练习题同步练习讲解模拟考试重点讲解考前两周强化记忆PMBOK的知识内容第一部分：项目管理框架第一章引论第二章项目生命周期与组织第二部分：单个项目的项目管理标准

第三章单个项目的项目管理过程第三部分：项目管理知识领域

后边的9章第一部分：项目管理框架1.1项目管理标准的目标提高成功的概率基于“良好惯例（goodpractice）”1.2什么是项目什么是项目？

——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作第一部分分：项目目管理框框架项目的特特性——临时性明确的开开始和结结束项目团队队存在的的时间很很少超过过项目本本身——独特型项目创造造的可交交付成果果都是不不同的执行团队队或采用用的流程程也是不不同的——不确定性性，渐进进明细产品特征征项目计划划由粗略略到具体体第一部分分：项目目管理框框架1.3项目管理理将知识、、技能、、工具和和技术应应用于项项目活动动，以满满足项目目要求。。项目经经理和项项目团队队一起，，对完成成项目目目标负责责。项目管理理主要包包括：——识别需求求——在规划和和执行项项目时，，处理干干系人的的各种需需要、关关注和期望——平衡相互互竞争的的项目制制约因素素（范围、、质量、、进度、、预算、、资源、、风险））第一部分分：项目目管理框框架项目目标标包含在在初始范范围说明明书和项项目范围围说明书书中。目标满足足的时候候项目就就认为完完成了实现项目目目标是是项目经经理的责责任目标必必须是是清晰晰、可可实现现的有些事事情可可能对对项目目目标标有负负面的的影响响在启动动过程程组确确定，，在规规划过过程组组细化化开发项项目管管理计计划的的过程程就是是确定定怎样样执行行工作作满足足项目目目标标第一部部分：：项目目管理理框架架目标管管理——建立清清晰现现实的的目标标——定期评评估目目标是是否达达到——实施纠纠正措措施第一部部分：：项目目管理理框架架“SMART””目标.明确性性（Specific）–最终目目标是是否明明确了了应该该做到到哪一一步以以及何何时完完成？？可度量量性（（Measurable）–你能在在多大大程度度上测测量最最终目目标的的完成成情况况？.可完成成性（（Achievable）–在规定定时间间内，，最终终目标标是否否合理理，能能够实实现？？相关性性（Relevant）–最终目目标是是否很很重要要、很很价值值，是是否值值得进进行下下去？？可跟踪踪性（（Trackable）–你能够够对整整个项项目进进程进进行跟跟踪检检查吗吗？第一部部分：：项目目管理理框架架1.4Project管理、、Program管理与与Portfolio管理项目组组合——是为了了便于于有效效管理理、实实现战战略业业务目目标，，而组组合在在一起起的项项目、、项目目集和和其他他工作作——项目组组合中中的项项目或或项目目集不不一定定彼此此依赖赖或有有直接接关系系项目组组合管管理——实现项项目组组合的的价值值最大大化第一部部分：：项目目管理理框架架项目集集项目集集是一一组相相互关关联且且被协协调管管理的的项目目项目集集管理理为了实实现项项目集集的战战略目目标与与利益益，而而对一一组项项目进进行的的统一一协调调管理理，重重点关关注项项目间间的依依赖关关系。。——解决系系统中中影响响多个个项目目的资资源制制约和和/或冲突突——调整对对项目目和项项目集集的目目的与与目标标有影影响的的组织织方向向或战战略方方向——处理同同一个个治理理结构构内的的相关关问题题和变变更管管理第一部部分：：项目目管理理框架架项目与与战略略计划划项目经经常被被作为为实现现组织织战略略的一一种手手段。。通常常会因因为以以下原原因而而批准准项目目启动动：市场需需求战略机机会客户需需求技术进进步法律需需求第一部部分：：项目目管理理框架架项目管管理办办公室室PMO是负责责对所所辖项项目进进行集集中协协调管管理的的一个个组织织部门门。PMO的职责责可以以涵盖盖提供供项目目管理理支持持到直直接管管理项项目。。在项目目开始始阶段段代表表干系系人和和重要要的决决策人人，推推荐或或终止止项目目参参与对对共享享资源源或专专用资资源的的选择择、管管理和和调动动。第一部部分：：项目目管理理框架架项目管管理办办公室室的职职能–管理并并协调调项目目共同同使用用的资资源–识别和和开发发项目目管理理方法法论，，最佳佳惯例例和标标准–指导、、辅导导、培培训和和监督督–监督对对项目目管理理标准准、政政策、、程序序和模模板的的遵守守程度度–开发并并管理理项目目政策策、程程序、、模板板和其其他共共享文文件（（组织织过程程资产产）–协调项项目之之间的的沟通通第一部部分：：项目目管理理框架架PMvs.PMO–PM控制分配给给项目的资资源，以便便最好地实实现项目目目标–PMO在所有的项项目中以最最优的方式式使用共同同的组织资资源–PM关注事先规规定好的项项目目标–PMO负责管理主主要的项目目集范围变变更–PM管理项目的的范围、时时间、成本本和质量–PMO管理整体风风险、整体体机会和项项目间的依依赖关系第一部分：：项目管理理框架1.5运营管理中中的项目管管理运营：通过过开展持续续的活动来来生产同样样的产品或或提供重复复的服务的的一种组织织职能项目：具有有临时性特特征在产品生命命周期中，，项目和运运营在不同同点相交：：–在项目收尾尾阶段–当开发新产产品，升级级产品，或或者扩大产产量的时候候–在改善运营营或产品开开发过程时时–在产品生命命周期结束束，产品退退出运行的的时候第一部分：：项目管理理框架1.6项目经理的的职责项目经理是是执行组织织委派其实实现项目目目标的个人人项目经理职职责如下：：参与规划、、监控，管管理并指导导项目资源源对项目干系系人负责，，在范围、、进度、成成本和质量量范围内满满足项目目目标项目经理需需要具备.项目管理知知识.实践能力.个人能力应用领域的的技能通用管理方方面的能力力第一部分：：项目管理理框架1.7项目管理知知识体系关于本标准准的解释，，是大多数数时候管理理大多数项项目的标准准，适用于于很多行业业。项目管理标标准，并不不设计所有有主题的所所有细节。。本标准仅仅仅适用于于单个项目目。而且包包含被普遍遍公认为良良好做法的的项目管理理过程。第一部分：：项目管理理框架1.8事业环境因因素围绕项目或或者对项目目的成功有有影响的任任何或者全全部外部环环境因素和和内部组织织环境因素素可能包括：：–组织文化和和结构–基础设施–现有资源–商务数据库库–市场条件–项目管理软软件etc第一部分：：项目管理理框架2.1项目生命周周期——概述2.1.1项目生命周周期的特征征通常按顺序序排列而有有时又相互互交叉的各各项目阶段段的集合。。阶段的名称称和数量取取决于参与与项目的一一个或者多多个组织的的管理与控控制的需要要、项目本本身的特征征及其所在在的应用领领域。无论项目涉涉及到什么么具体工作作，生命周周期都能作作为管理项项目的基本本框架。第一部分：：项目管理理框架时间资源的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段第一部分：：项目管理理框架概率前期中期后期失败风险成功概率项目生命期期内失败和和成功概率率第一部分：：项目管理理框架2.1.2项目生命周周期与产品品生命周期期的关系产品生命周周期通常是是一系列不不重叠的产产品阶段的的集合，其其名称和序序号由组织织根据生产产和控制的的需要确定定产品生命周周期的最后后一个阶段段通常都是是产品退休休第一部分：：项目管理理框架2.1.3项目阶段–逻辑相关的的项目活动动的集合，，通常以主主要可交付付成果的完完成为标志志–项目阶段通通常按顺序序进行，在在某些情形形下，也可可以重叠–有助于项目目的管理、、规划和控控制第一部分：：项目管理理框架项目阶段的的特性阶段通常是是顺序的，，包含作为为阶段可交交付成果、、某种形式式的工作产产品的移交交或交付阶段结束需需要重新评评估取得的的成绩，如如果必要的的话，变更更或终止项项目每个阶段的的工作重点点可能不同同，通常涉涉及不同的的组织和不不同的技能能需要额外的的控制，以以成功实现现各阶段的的可交付成成果获目标标阶段间的的关系第一部分：：项目管理理框架顺序关系交叠关系–快速跟进迭代关系–下一阶段的的规划取决决于当前阶阶段及其阶阶段成果的的进展情况况–适合在很不不明确、很很不确定或或快速变化化的环境中中使用第一部分分：项目目管理框框架2.2项目vs.运营运营重复的持续进行行的重新设定定目标、、继续项目临时的独特的由人来实实施受制于有有限的资资源需要规划划、实施施和控制制为达到组组织的战战略规划划执行第一部分分：项目目管理框框架2.2项目vs.运营项目与运运营的共共同点：：有人来完完成受制约因因素需要规划划、执行行和控制制为了实现现组织目目标或战战略计划划第一部分分：项目目管理框框架2.3项目干系系人项目干系系人–积极参与与项目的的个人和和组织–其利益因因项目的的实施、、完成而而受到积积极或消消极影响响的个人人或组织织第一部分分：项目目管理框框架常见的项项目干系系人客户/用户发起人项目组合合经理/项目组合合评审委委员会项目集经经理项目管理理办公室室项目经理理项目团队队职能经理理运营经理理卖方/业务伙伴伴第一部分分：项目目管理框框架2.4组织对项项目管理理的影响响2.4.1组织文化化和形式式2.4.2组织结构构2.4.3组织过程程资产第一部分分：项目目管理框框架2.4.1组织文化化和形式式文化与风风格可能能对项目目实现目目标的能能力产生生强烈的的影响，，又经常常被称为为文化规规范。文化规范范的表现现形式，，包括但但不限于于：共同的愿愿景政策方法法和程序序对职权的的看法工作伦理理和工作作时间第一部分分：项目目管理框框架2.4.2组织结构构组织结构构-职能式总裁职能经理理职能经理理职能经理理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调调优势劣势便于对专业人员的管理员工更注重部门内的专长工作单一的报告渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位只对一个上级当项目涉及其他部门时，不容易进行组织结构构-职能式组织结构构-项目式总裁项目经理理A项目经理理B项目经理理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调调项目型的的优势和和劣势优势劣势高效的项目组织项目结束后团队成员没有归属员工忠诚于参与的项目缺乏职业纪律快速沟通、决策资源的利用率相对较低项目经理拥有全权决策倾向于项目导向超过技术可行性组织结构构-矩阵总裁项目经理理主任职能经理理A职能经理理B项目经理理A项目经理理B项目经理理C职员职员职员职员职员职员项目协调调矩阵式组组织优势劣势项目目标明确（相对职能型组织）额外的行政人员增加项目成本改进了项目经理对资源的控制项目成员有不止一个上级得到更多职能部门的支持不便于监控达到短缺资源的最大化利用资源配置问题更有效的协调需要制定广义的政策和程序比职能式更有效的纵向和横向的信息沟通部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权职员有归属感更高的产生重复努力和矛盾的概率项目管理理者的权权利与头头衔职能型ProjectCoordinator项目协调调员，有有一定决决策权ProjectExpeditor项目联络络员，只只是沟通通协调矩阵型弱矩阵中中很少被被称为项项目经理理平衡矩阵阵、强矩矩阵通常常被称为为项目经经理项目型权利最大大，被称称为项目目经理选择最合合适的项项目组织织当项目非非常重要要、需要要最大限限度资源源控制时时，选择择项目型型当项目涉涉及多个个部门、、需要高高度协调调时，选选择矩阵阵型PMI推崇矩阵阵型第一部分分：项目目管理框框架2.4.3组织过程程资产组织过程程资产包包括任何何或全部部与过程程相关的的资产，，可以来来自任一一或所有有参与项项目的组组织，用用于帮助助项目成成功。。组织过程程资产包包括两大大类：1、流程和和程序2、共享知知识库第一部分分：项目目管理框框架总结：第一章引引论论第二章项项目目生命周周期与组组织第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准项目管理理：就是将知知识、技技能、工工具和技技术应用用于项目目活动，，以满足足项目的的要求。。需要对对相关过过程进行行有效管管理，来来实现知知识的应应用。过程是为完成成预定的的产品、、成果或或服务而而执行的的一系列列相互关关联的行行动和活活动。每每个过程程都有各各自的输输入、工工具和技技术以及及相应的的输入。。第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准为了取得得项目的的成功，，项目团团队必须须：–选择适用用的过程程来实现现项目目目标–使用经定定义的方方法来满满足要求求–遵守要求求以满足足干系人人的需要要和期望望–平衡对范范围、时时间、成成本、质质量、资资源和风风险的相相互竞争争的要求求第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准项目过程程由项目目团队实实施，一一般可以以分为两两大类：：项目管理理过程（（4-12章）产品导向向过程（（2.1.2节）第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准项目管理理五大过过程组启动规划执行收尾监控各过程之之间可交交叉第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准3.1项目管理理过程之之间的作作用-启动各过过程收尾各过过程规划各过过程执行各过过程进入阶段段开始项目目退出阶段段结束项目目第二部分分：单个个项目的的项目管管理标准准3.1项目管理过程程间的相互作作用过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成时间第二部分：单单个项目的项项目管理标准准3.2项目管理过程程组项目管理过程程组，不同于于项目阶段。。任何项目都必必须的5大项目过程组组。这5的过程组具有有清晰的相互互依赖关系。。第二部分：单单个项目的项项目管理标准准3.2项目管理过程程组启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程过程流程图使使用的符号过程组过程组内的子子过程组织过程资产产和事业环境境因素，是过过程组的依据据和成果，但但其存在于子子过程之外箭头或箭线表表示子过程或或数据在过程程组内或过程程组之间的流流动第二部分：单单个项目的项项目管理标准准启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组第二部分：单单个项目的项项目管理标准准总结：第三部分：项项目管理知识识领域本部分内容共共计9章，从第4章到第12章。本部分内容属属于项目管理理的知识领域域。合计包括42个过程。分为为5大过程组。项目管理培训训(PMBOK4th)启动程序组启动过程的价价值-图示启动过程组包包含获得授权权，定义一个个新项目或者者现有项目的的新阶段，正正式开始该项项目或者阶段段的一组过程程。每个过程组中中的启动过程程许多大，或者者复杂的项目目可以划分为为若干阶段，，每一阶段开开始时对启动动过程进行审审查；有助于让项目目始终将注意力集中在它本来应当当解决的商业业需要上。这这时候要核对进入下一阶段段的要求标准，包括是否有有必需的资源等。决定该项目是是否已经做好好了继续下去去的准备，或或者是否应推迟或中断项目。在随后的各项项目阶段，进进一步审核和和细化本阶段段的项目范围。在以后的各阶阶段重复启动动过程能够在在经营需要已已经消失，或或者认为项目目已经无法满满足这一经营营需要时，将将项目停顿下来。让顾客与其他他利害关系者者参与启动过过程同意分享项目目所有权，对对于项目的成成功至关紧要要。4.1制定项目章程程项目章程是正正式批准项目目的文件授权项目经理理在活动中动动用组织资源源建立项目与组组织日常工作作之间的联系系由项目实施组组织外部级别别适合的，并并为项目出资资的一位项目目发起人或赞赞助人发出商业论证项目的发起原原因项目的起始通通常发生的主主要原因有：：市场需求（Amarketdemand）：由于市场场需求量变化化而引起的。。营运需求（Abusinessneed）：由于市场场竞争变化引引起的。客户要求（Acustomerrequest）：由于出现现新的消费需需求而引起的的。技术进步（Atechnologicaladvance）：由于技术术出现新的变变化而引起的的。法律要求（Alegalrequirement）：由于一个个国家或地区区的法律体系系和要求的变变化引起的。。社会需求（Asocialneed）：制定项目章程程的过程工具与技术依据成果1．合同2.项目工作说明明书3.事业环境因素素.组织过程资产产商业论证1、项目选择方方法2.项目管理方法法系3.项目管理信息息系统4.专家判断成果果1、项目章程制定项目章程程的依据组织过程资产产OrganizationalProcessAssets组织进行工作作的过程与程程序Organization’sprocessesandproceduresforconductingwork...组织整体信息息存储检索知知识库Organizationalcorporateknowledgeforstoringandretrievinginformation制定项目章程程的依据项目工作说明明书（SOW）由项目发起人人提供（外部部项目来自招招标文件）包括产品范围围描述、商业业需要和项目范围说说明书的区别别项目选择标准准Projectselectioncriteria财务回报：NPV,成本/收益分析，IRR技术进步或创创新市场/市场份额公众认知水平平对雇员的影响响是否符合/促进公司战略略项目选择标准准ProjectselectioncriteriaNPV净现值IRR内部收益率成本/收益分析投资回收期投资收益率（（ROI）净现值NetPresentValue(NPV)资金的时间概概念不同时间发生生的等额资金金在价值上是是不等的把一个时点发发生的资金金金额折算成另另一个时点上上的等值金额额，称为资金金的等值计算算将来时点上发发生的资金折折现后的资金金金额称为“现值”（PresentValue）与现值等价的的将来某时点点上的资金金金额称为“将来值”或“终值”（FutureValue）净现值NetPresentValue(NPV)不同时点的资资金转算根据现值计算算终值：Fn=P(1+R)n其中F为n年末的终值、、P为n年初的现值、、R为年利率，(1+R)n为复利因子根据终值计算算现值：P=Fn/(1+R)n净现值NetPresentValue(NPV)概念按一定的折现现率将各年净净现金流量折折现到同一时时点的现值累累加值意义净现值>=0项目可以接受受净现值<0项目不能接受受净现值NetPresentValue(NPV)年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.41-48.51137.77本题中：折现现率i=10%，净现值NPV=137.77内部收益率IRR概念项目现金流入入量现值等于于现金流出量量现值时折现现率经济含义是在在项目寿命期期内项目内部部为收回投资资每年的净收收益率意义IRR>行业收益率项项目可以接接受IRR<行业收益率项项目不可接接受成本收益分析析Benefit/CostRatio概念收益/成本比率Benefit/CostRatio(BCR)含义为每投资资一美元所获获得的收益意义项目的收益/成本比率越大大越好投资回收期PaybackPeriod概念静态投资回收收期不考虑虑现金流折现现，从项目投投资之日算起起，用项目各各年的净收入入回收全部投投资所需要的的时间动态投资回收收期考虑现现金流折现，，回收全部投投资所需要的的时间意义每个项目都有有投资回收期期投资回收期越越短越好投资收益率（（ROI）概念净利润除以投投资，可以使使用贴现率，，也可以与要要求的回收率率相比税后平均净利利润/平均投资=平均收益率ARR意义投资回报率越越高越好至少应该大于于ARR项目选择方法法确定组织选择择哪个项目两大类方法：：效益测算方法法--比较法、评分分模型、效益益贡献，或经经济学模型约束优化方法法--用线性的、非非线性的、动动态的、整数数的及多目标标项目规化算算法的数学模模型这些方法也称称为决策模型型：决策树、、强制选择、、层次分析法法、逻辑框架架分析等ProjectSelectionMethods:Benefitmeasurementmodels–comparativeapproaches,scoringmodels,economicmodelsMurderBoardsPeerReviewScoringModelsEconomicModelsBenefitscomparedtocostsConstrainedOptimizationmodels–programmingmathematicalLinearProgrammingIntegerProgrammingDynamicProgrammingMulti-objectiveprogramming专家判断Expertjudgment专家来源：实施组织内的的其他部门咨询人员包括客户在内内的项目利害害关系者专业团体和技技术协会行业团体项目章程的内内容(1)为满足项目利利害关系者的的需要、愿望望与期望提出出的要求。RequirementsthatsatisfyStakeholderneeds，wantsandexpectations经营营需需要要、、高高层层项项目目说说明明或或本本项项目目对对应应的的产产品品要要求求。。Businessneeds，high-levelprojectdescription，orproductrequirementsthattheprojectisundertakentoaddress项目目目目的的或或上上项项目目的的理理由由Projectpurposeorjustification委派派的的项项目目经经理理与与权权限限级级别别AssignedProjectManagerandauthoritylevel项目目章章程程的的内内容容(2)总体体里里程程碑碑进进度度表表Summarymilestoneschedule利害害关关系系者者影影响响Stakeholderinfluences职能能组组织织及及其其参参与与Functionalorganizationsandtheirparticipation组织织、、环环境境、、外外部部假假设设与与制制约约因因素素Organizational，environmental、externalassumptionsandconstraints说明明项项目目合合理理性性的的经经营营实实例例，，包包括括投投资资收收益益率率Businesscasejustifyingtheproject，includingreturnoninvestment总体体预预算算Summarybudget．考点点：：项项目目章章程程可以以由由项项目目经经理理（（潜潜在在的的））或或项项目目团团队队准准备备包括括对对职职能能经经理理在在该该项项目目中中的的职职责责的的说说明明关于于项项目目章章程程的的疑疑问问应应该该由由项项目目发发起起人人澄澄清清10.1识别别干干系系人人识别别干干系系人人是是识识别别所所有有受受项项目目影影响响的的人人员员或或者者组组织织，，并并且且记记录录其其利利益益、、参参与与情情况况和和对对项项目目成成功功之之影影响响力力的的过过程程。。输入入工工具具与与技技术术输输出出项目目章章程程干干系系人人分分析析干干系系人人登登记记册册采购购文文件件专专家家判判断断干干系系人人管管理理策策略略事业业环环境境因因素素组织织过过程程资资产产10.1识别别干干系系人人（干干系系人人分分析析））令其满意重点管理监督（花最小的精力）随时告知利益益高低低高权力力10.1识别别干干系系人人（干干系系人人管管理理策策略略））干系人干系人在项目中的利益影响评估获取支持或减少障碍的潜在策略项目目管管理理培培训训(PMBOK4th)规划划程程序序组组规划划执行行启动动收尾尾监控控规划划过过程程组组-提纲纲4整体体管管理理4.2制定定项项目目管管理理计计划划5、范范围围管管理理5.1收集集需需求求5.2定义义范范围围5.3创建建工工作作分分解解结结构构6、时时间间管管理理6.1定义义活活动动6.2排列列活活动动顺顺序序6.3估算算活活动动资资源源6.4估算算活活动动持持续续时时间间6.5制定定进进度度计计划划7、费费用用管管理理7.1估算算成成本本7.2制定定预预算算8、质质量量管管理理8.1规划划质质量量9、人人力力资资源源9.1制定定人人力力资资源源规规划划10、沟沟通通10.1规划划沟沟通通11、风风险险11.1规划划风风险险管管理理11.2识别别风风险险11.3定性性风风险险分分析析11.4定量量风风险险分分析析11.5风险险应应对对规规划划12、采采购购12.1规划划采采购购4、整整体体管管理理概概述述识别别、、确确定定、、结结合合、、统统一一与与协协调调不不同同过过程程与与项项目目管管理理活活动动时时需需要要进进行行的的各各种种过过程程和和活活动动。。基本本任任务务就就是是为为了了按按照照实实施施组组织织确确定定的的程程序序实实现现项项目目目目标标，，将将项项目目管管理理过过程程组组中中需需要要的的各各个个过过程程有有效效地地形形成成整整体体。。4.1制定项目目章程–制定项目目章程，，正式批批准项目目或项目目阶段。。4.2拟定项目目初步范范围说明明书–拟定初步步项目范范围说明明书，概概括地说说明项目目的范围围。4.3制定项目目管理计计划–将确定、、编写、、协调与与组合所所有部分分计划所所需要的的行动形形成文件件，使其其成为项项目管理理计划。。4.4指导与管管理项目目执行–执行项目目管理计计划所确确定的工工作，实实现项目目范围说说明书确确定的项项目要求求。4.5监视与控控制项目目工作–监视和控控制项目目的启动动、规划划、执行行和结束束过程来来实现项项目管理理计划中中确定的的实施目目标。4.6整体变更更控制–审查所有有的变更更请求，，批准变变更并控控制可交交付成果果和组织织过程资资产。4.7项目结尾尾–最终完成成所有项项目管理理过程组组的所有有活动，，正式结结束项目目或项目目阶段。。规划过程程组在项目规规划过程程中，项项目团队队应当根根据对项项目和项项目结果果的影响响大小，，邀请所所有有关关的利害害关系者者参与。。项目团队队必须创创造便于于项目利利害关系系者作出出贡献的的环境。。项目管理理团队是是利用规规划过程程组、子子过程及及其相互互关系来来组织规规划和管管理成功功的项目目。规划过程程组有助助于从完完整和把把握程度度不一的的多种来来源来收收集信息息。项目管理理计划是是经过各各规划子子过程制制定出来来的。过过程还识识别、明明确和完完善项目目范围和和费用，，安排项项目范围围内各活活动的时时间4.3、制定项项目管理理计划工具与技技术依据成果项目初步步范围说说明书项目管理理各过程程事业环境境因素组织过程程资产专家判断断项目管理理计划[工具和技技术]项目管理理信息系系统项目管理理信息系系统是一一个自动动化系统统，项目目管理团团队利用用项目管管理信息息系统制制定项目目管理计计划、在在制定项项目管理理计划时时促进反反馈、控控制项目目管理计计划的变变更，发发布批准准的项目目管理计计划。配置管理理系统♦识别别产品或或组成部部分的功功能与实实体特征征并形成成文件；；♦控制制上述特特征的所所有变更更；♦记录录并报告告每一变变更及其其实施状状况；♦辅助助产品或或组成部部分的审审查，核核实是否否符合要要求。变更控制制系统变更控制制系统是是正式形形成文件件的过程程的全体体，用于于确定控控制、改改变和批批准项目目可交付付成果和和文件的的方式、、方法。。变更控制制系统是是配置管管理系统统的一个个子系统统。重点提示示：区分分以下概概念项目管理理系统项目管理理方法论论（系））项目管理理信息系系统项目管理理软件配置管理理系统configurationmanagementsystem项目管理理信息系系统的一一个子系系统提交变更更建议、、追踪变变更建议议的审查查与批准准制度，，确定变变更的比比准级别别，确认认批准的的变更方方法。形成文件件和程序序，为下下列事项项提供技技术和行行政指导导与监督督识别产品品或组成成部分的的功能与与实体特特征并形形成文件件记录并报报告每一一变更及及其实施施状况辅助产品品或组成成部分的的审查，，核实是是否符合合要求变更控制制系统Changecontrolsystem确定控制制、改变变和批准准项目可可交付成成果和文文件的方方式、方方法过程程。是配置管管理系统统的一个个子系统统thechangecontrolsystemisacollectionofformaldocumentedproceduresthatdefinehowprojectdeliverablesanddocumentationarecontrolled,changed,andapprovedThechangecontrolsystemisasubsystemoftheconfigurationmanagementsystem.项目管理理计划范围、进进度、成成本、质质量管理理计划过程改进进计划、、人员配配置、沟沟通、风风险、采采购管理理计划里程碑清清单进度、成成本、质质量基准准风险登记记册5、范围管管理项目范围围管理是是确保项项目包括括成功完完成项目目所需的的全部工工作，但但又只包包括必须须完成的的工作的的各个过过程。主要关心心的是确确定与控控制哪些些应该与与哪些不不应该包包括在项项目之内内。5.1范围规划划–制制订项项目范围围管理计计划，记记载如何何确定、、核实与与控制项项目范围围，以及及如何制制定与定定义工作作分解结结构（WBS））。5.2范围定义义–制制定详详细的项项目范围围说明书书，作为为将来项项目决策策的根据据。5.3制作工作作分解结结构––将项项目大的的可交付付成果与与项目工工作划分分为较小小，更易易管理的的组成部部分。5.4核实范围围–正正式验验收已经经完成的的项目可可交付成成果。5.5控制范围围–控控制项项目范围围的变更更。产品范围围：产品品、服务务或成果果的特征征与功能能。项目范围围：为提提供具有有规定特特征与功功能的产产品、服服务或成成果而需需要完成成的工作作。范围基线线批准的详详细项目目范围说说明书对应的工工作分解解结构工作分解解结构词词汇表项目范围围是否完完成以项项目管理理计划(4.3)、项目范范围说明明书、相相应的工工作分解解结构，，以及工工作分解解结构词词汇表作作为衡量量标准，，产品范围围是否完完成则以以产品要要求作为为衡量标标准。PMI理念：永永远不要要做额外外工作，，不要画画蛇添足足范围蔓延延、镀金金和项目目渐进明明细的区区别范围管理理考试重重点5.1收集需求求为实现项项目目标标而定义义并记录录干系人人的需求求的过程程输入工工具和和技术输输出项目章程程访访谈需需求求文件干系人登登记册焦焦点点小组讨讨论需需求求管理计计划引导式研研讨会需需求跟踪踪矩阵群体创新新技术群体决策策技术问卷调查查观察原型法5.1收集需求求工工具和技技术访谈焦点小组组会议引导式研研讨会JADQFD从VOC开始群体创新新技术BSDelphimindmapetc5.2范围定义义ScopeDefinition制定详细细的项目目范围说说明书，，作为将将来项目目决策的的根据。。Developingadetailedprojectscopestatementasthebasisforfutureprojectdecisions.依据1组织过程程资产2项目章程程3项目初步步范围说说明书4项目范围围管理计计划5批准的变变更要求求成果1项目范围围说明书书2请求的变变更3项目范围围管理计计划（更更新）工具与技技术1产品分析析2其他方案案识别3专家判断断4利害关系系者分析析常用头脑脑风暴法法和横向向思维法法产品分析析Productanalysis产品分解解分析（（productbreakdownanalysis）系统工程程（systemsengineering）价值工程程（valueengineering）价值分析析（valueanalysis)功能分析析(functionanalysis)质量功能能展开(qualityfunctiondeployment)价值工程程价值=功能/成本用最少的的成本识识别产品品功能为每个功功能确定定其价值值用最少的的成本实实现这些些功能质量功能能部署qualityfunctiondeployment识别客户户满意的的关键要要素找出具体体措施来来支持要要素实现现把这些措措施部署署到生产产过程和和计划当当中识别其他他方案的的技巧头脑风暴暴：是没没有经过过判断和和评估第第一时间间跳跃出出来的想想法适应性推推理：是是根据以以前的经经验推理理使用于于当前问问题的解解决方案案水平思考考：是一一种考虑虑分歧和和异常的的思维方方式，产产生各种种可能性性，随后后运用集集合思维维找出具具体的解解决方案案发散性思思维：是是一种绘绘图式的的思维方方法，快快速识别别和联系系和所有有主题相相关的所所有事宜宜项目范围围说明书书ScopeStatement范围说明明书在项项目利害害者之间间确认或或建立一一个对项项目范围围的共识识，说明明项目的的主要目目标。它它使团队队能够实实施更详详细的计计划，在在执行中中作为评评价变更更请求或或增加工工作是否否超出边边界的文文档基准准。随着项目目的进展展，项目目范围说说明书可可能需要要根据项项目范围围的变更更而进行行修改和和完善。。项目范围围说明书书项目范围围说明书书包括:项目论证证（Projectjustification）—执行项目目所要满满足的营营运需求求,提供评估估对未来来效益平平衡的基基础。项目产品（Project’sproduct）—是产品描述的的简要概括。。项目可交付成成果（Projectdeliverables）—各层次子产品品的总和，它它们各自得到到完整或满意意地完成后，，标志着项目目的完成.一旦明确，应应该识别非可可交付成果，，任何没有明明确要求的结结果，都意味味着它在项目目可交付成果果之外。项目目标（Projectobjectives）—确定项目成功功完成所必须须满足的定量量标准。项目目目标必须至至少包括成本本、进度和质质量标准。项项目目标应该该有属性（如如成本）、计计算单位或一一个绝对或相相对的值。具体内容参看看PMBOK20045.3制作工作分解解结构createWBS以可交付成果果为对象，由由项目团队为为实现项目目目标并创造必必要的可交付付成果而执行行的工作分解解之后得到的的一种层次结结构。确定了项目整整个范围，并并将其有条理理地组织在一一起把项目工作分分成较小和更更便于管理的的多项工作，，每下降一个个层次意味着着对项目工作作更详尽的说说明。是当前批准的的项目范围说说明书规定的的工作依据1组织过程资产产2项目范围说明明书3项目范围管理理计划4批准的变更请请求成果1项目范围说明明书（更新））2工作分解结构构3工作分解结构构词汇表4范围基准5项目范围管理理计划（更新新）6请求的变更工具与技术1工作分解结构构的样板2分解工作分解结构构：为实现项项目目标并创创造必要的可可交付成果分分解之后得到到一种层次结结构。确定了项目整整个范围，并并将其有条理理地组织在一一起。工作分解结构构把项目工作作分成较小，，便于管理更低层次意味味着更详尽的的说明。底层组成部分分可安排在进进度表中，估估算费用，监监视和控制。。是当前批准的的项目范围说说明书规定的的工作。WBS有助于利害关关系者理解项项目的可交付付成果工具技术：.2分解分解就是把可可交付成果分分成较小的，，便于管理的的组成部分，，直到工作和和可交付成果果定义到工作作包工作包（workpackage）是工作分解解结构中的最最低层，可靠地估算工工作费用和持持续时间的位位置。详细程度因项项目大小与复复杂程度而异异。“滚动式”规划。(转下页)滚动式规划通过滚动计划划方式不断细细化WBSWBS分解层次项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务。。。子任务1子任务2子任务3子任务。。。。工作包1工作包2工作包。。。。工作分解基本本原则100%法则：每层的的工作包完成成后，能确保保上层的工作作包也完成了了一个项目单元元只能从属于于某一个上层层单元,不能同时交叉叉从属于两个个或两个以上上的上层单元元相同层次的项项目单元应有有相同的性质质项目单元应能能够区分不同同的责任者和和不同的工作作内容,便于进行责任任分摊和成果果分享项目单元的划划分能保证项项目管理工作作的效率,能使各种项目目管理方法和和手段的效力力正确合理的的发挥分解到可以可可靠估算费用用和时间的程程度。示例——WBS图形表示示例——WBS列表法W0产品W1设计W1.1概要设计W1.2详细设计W1.3结构设计W2实现W2.1生产加工W2.2测试集成技术改造造项目目可行性研究审批设计筹资资实施施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书书.可行性研究究某技术改造造项目工作作分解结构构模版WBS示例—软件开发项项目WBS示例—软件开发账目编码（（codeofaccount)工作包(workpackages)工作包描述述（workpackagedescriptions）WBS词典（WBSdictionary）工作元素经经常被收集集在工作分分解结构词词典中，一一般包括工工作描述和和其他项目目信息WBS相关概念工作包(workpackages)工作分解结结构底层组组成部分内内包含的工工作称为工工作包Theplannedworkcontainedwithinthelowest-levelWBScomponents,whicharecalledworkpackagesWBS词典（WBSdictionary）工作元素经经常被收集集在工作分分解结构词词典中，一一般包括工工作描述和和其他项目目信息WBS相关概念其他类分解解结构CWBS:合同工作分分解结构（（由签订合合同的卖方方所提出和和维护的子子项目或项项目组成部部分，为项项目工作分分解结构的的一部分））PSWBS：项目概括括性工作分分解结构（（项目的一一种工作分分解结构，，在工作分分解结构的的某些分支支中向下只只分解到子子项目水平平，至于子子项目的细细节可利用用合同工作作分解结构构来明确））OBS：组织分解解结构（按按照组织内内现有部门门、单位和和团队而组组织的，把把项目活动动和工作包包列在现有有部门下））RBS：资源分解解结构（除除了人力资资源外还可可包含其他他类型的资资源）BOM:材料清单（（将制造某某个产品所所需的实体体部件、组组件和组成成部分按照照组成关系系以表格形形式表现出出来的正式式文件）考点分析：：工作分解解结构在考试中出出现的关于于WBS的选择答案案描述项目的的整体图示示识别所有的的任务项目形成的的基础很重要强迫我们考考虑到项目目涉及的方方方面面可以重复用用于其它项项目考试提示：：从哪里可以以找到制定定WBS的说明？项目管理计计划项目范围说说明书组织过程资资产项目范围管管理计划范围基线不不包括？项目范围说说明书WBSWBS字典项目管理计计划6、时间管理理项目时间管管理包括使使项目按时时完成必须须进行的各各项过程。。6.1活动定义–确定为产生生项目各种种可交付成成果而必须须进行的具具体计划活活动。6.2活动排序–确定各计划划活动之间间的依存关关系，并形形成文件。。6.3活动资源估估算–估算完成各各计划活动动所需资源源的种类与与数量。6.4活动持续时时间估算–估算完成各各计划活动动所需工时时单位数。。6.5制订进度表表–分析活动顺顺序、活动动持续时间间、资源要要求，以及及进度制约约因素，因因而制订项项目进度表表。6.6控制进度–控制项目进进度表变更更。6.1定义活动Activitydefinition确定计划活活动需要确确定和记载载计划完成成的工作识别工作细细目将工作细目目有计划的的分解为更更小的组成成部分----计划活动,为估算,安排进度,执行以及监监控项目工工作奠定基基础依据1事业环境因因素2组织过程资资产3范围说明书书4工作分解结结构5工作分解结结构词汇表表6项目管理计计划成果1活动清单2活动属性3里程碑清单单4请求的变更更工具与技术术1分解2样板3滚动式规则则4专家判断5规划组成部部分分解WBS的分解是面面向可交付付物，最终终结果是可可交付物（（deliverables）活动定义中中的分解是是活动的，，最终结果果是计划的的活动（步步骤）（activities）滚动式规划划规划逐步完完善的一种种表现形式式，近期要要完成的工工作在WBS最下层详细细规划，而而计划在远远期完成的的WBS结构组成部部分的工作作，在WBS较高层规划划规划组成部部分Planningcomponent控制帐户（（Controlaccount）Amanagementcontrolpointcanbeplacedatselectedmanagementpoints(specificcomponentsatselectedlevels)oftheworkbreakdownstructureabovetheworkpackagelevel.Thesecontrolpointsareusedasabasisforplanningwhenassociatedworkpackageshavenotyetbeenplannedallworkandeffortperformedwithinacontrolaccountisdocumentedinacontrolaccountplan.规划包（Planningpackage）工作分解解结构中控控制账户以以下，但在在工作包以以上的工作作分解结构构组成部分分AplanningpackageisaWBScomponentbelowthecontrolaccount,butabovetheworkpackage,Thiscomponentisusedforplanningknownworkcontentthatdoesnothavedetailedscheduleactivities6．2活动排序Activitysequencing识别与记载载活动之间间的逻辑关关系。Activitysequencinginvolvesidentifyinganddocumentingthelogicalrelationshipsamongscheduleactivities.依据1项目范围说说明书2活动清单3活动属性4里程碑清单单5批准的变更更请求成果1项目进度网网络图2活动清单（（更新）3活动属性（（更新）4请求变更工具与技术术1紧前关系绘绘图法PDM2进度网络样样板3确定依赖关关系4利用时间提提前量与滞滞后量Dependencies依赖关系强制Ofteninvolvephysicalortechnologicallimitations(basedonthenatureofworkbeingdone)也叫硬逻辑辑，硬依赖赖关系。可斟酌处理理的依赖关关系Bestpractice软逻辑SoftLogic:desirableandcustomary(basedonexperience)优先Preferential:preferredormandatedbyacustomer(also,needoftheprojectsponsor)外部依存关关系。Projectactivitywithnon-projectactivity.里程碑Milestones在项目生命命期的历程程中通常发发生一些标标志项目进进程的重大大事件，这这些事件标标志着某个个可交付成成果的完成成。称这些些重大事件件叫做里程程碑。单代号网络络图节点PDM.AON单代号网络络图节点表表示单代号网络络图定义：使用用一个圆圈圈或方框表表示一个活活动，用连连线表示逻逻辑关系的