特高压变电站区域化管理实践年文档

特高压变电站地区化管理实践特高压变电站占地面积大，工程建设工期紧、任务重、标准高，工程场平、桩基、土建、电气安装各工序间不能够防范地存在交叉施工现象，并且现场作业面多、各施工单位共同难度大，采纳传统的变电站建设管理模式已难以知足特高压建设管理需要。为提高特高压工程现场建设的安全、质量管理水平，踊跃研究研究出合适特高压工程建设的新管理方式，并在实践中不停圆满形成了“地区化管理”模式。“地区化管理”模式有效解决了大地区管理力量分别、管理效能低下的问题，提高了工程现场管控能力，保证了工程有序推动，为此后的特高压工程建设管理供给了参照和借鉴。地区化管理1.1管理组织依据工程场所和建设工序，将整个变电站区分为若干个互相独立的地区，在每个地区独立配置施工及管理资源，同时建立包括业主、监理、施工项目部管理人员的管理工作组，负责张开地区内的安全、质量、进度管理工作，对区域内各方面工作进行细化及优化安排。各地区需严格把控工程安全、质量、进度的全过程施工、监理及现场管理，做到“挂牌亮牌”，明确责任。1.2管理手段对各地区进行安全、质量、进度监控，进行地区间的调控和协调，经过组织地区间的月度安全文明施工、质量和进度比赛，建立不一样样地区、不一样样团队之间的竞争关系，在现场创立“比、学、赶、超”的优秀气氛。张开施工现场同业对标活动，波及施工技术和工用具创新、主要管理人员到位状况、施工力量投入等各个方面，要点掌握安全、质量和进度控制，突出科技进步与创新。发掘现场管理和安全、质量亮点，建立现场建设管理样板和标杆，推行各地区先进经验，减小管理差距，连续提高各地区管理水平。将月度评选结果、对标状况与各地区管理工作组及施工队伍的绩效和经济核查直接挂钩，激励责任区内管理、施工人员凝心聚力、攻坚克难，推动工程建设。管理实践2.1地区区分以福建某特高压变电站土建阶段为例，将全站分红10个地区，划设每个区域表示图，明确每个地区的施工内容、施工段数、施工周期和安全质量管理工作组人员名单，在每个地区制作图牌，有关内容上墙公示。2.2建立工作组周例会、周检查制度地区管理工作组每周按期组织召开碰头会，总结、部署地区内施工进度计划及安全、质量管理工作，协调施工过程中存在的问题，提出改良举措并闭环整顿，形成会议纪要备查；每周不按期组织张开地区内质量检查，形成质量检查记录，提出问题，并要务实时达成整顿闭环。业主项目部每周按期组织开会向各地区管理工作组下达进度、安全、质量有关要求，业主地区管理专门负责管控地区内的进度、质量、安全工作，并同监理共同敦促施工地区负责人按要求落实。2.3张开月度质量管理比赛依据策划的地区间比赛方案，参照国网基建通用制度《输变电工程流动红旗比赛管理方法》《输变电工程标准工艺管理方法》等文件，联合工程实质，制定百分制的核查细则，合理分派安全文明施工、质量和进度的考评分数比率，编制《特高变电站工程月度质量管理比赛评分表》。业主项目部组织张开月度质量管理比赛检查，监理、施工项目部选人加入检查组。依据《特高压变电站工程月度质量管理比赛检查评分表》，检查组对个地区分别进行检查评分，计算出得分率，按得分率从高到低进行排序，排序结果在工程月度会上通知，并严格落实有关赏罚核查。2.4通知落实赏罚核查每个月工地月度例会上，由业主项目部宣布月度质量管理比赛结果和排序，对得分率排序中位列前三名的地区进行表彰，对位列最后三名的地区进行责备和警示。假如某地区连续三个月排名最后三位，有关主要管理人员将被撤换，施工队伍酌情予以清退。同时，施工项目部还要对各地区负责人，安全、质量负责人进行核查，对工作有短缺的人员进行扣分，对工作突出、遇到上司领导和专家炫耀的进行加分，按月进行有关物质奖赏。质量管理比赛通知同时以书面方式发送至监理、施工项目部、监理单位分管领导、施工单位分管领导、省企业建设部，并作为各参建单位核查和激励评价的主要依据。实践奏效在特高压变电站建设土建阶段，自采纳“地区化管理”模式以来，共张开次月度质量管理比赛，有效提高了现场工程管理水平，变电站土建工程质量管理获得了优秀的奏效。在国网安质部专项质量监察和国家电力建设工程质量监察总站电气设施安装前阶段质量监察检查中，变电站土建工程质量管理遇到高度谈论。结论特高压变电站“地区化管理”模式有效提高了现场工程管理水平，为此后的工程建设供给了实践依据，拥有重要的指导意义。