关于构建房地产企业战略联盟的探讨

本科毕业论文（设计）题目：关于构建房地产企业战略联盟的探讨关于构建房地产企业战略联盟的探讨摘要随着我国住房制度改革的深入和国民经济的不断增长，房地产业迅速成长壮大，成为我国国民经济的支柱产业。但是，目前我国房地产开发企业却普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配等现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段。资源集中度低、抗风险的能力差，资金不足，这些己成为阻碍我国房地产业蓬勃发展的瓶颈。最近，规范化的房地产政策文件陆续出台，政府和银行开始重新制定房地产业的规则，对房地产市场的运作要求越来越规范，贷款门槛也越来越高，这使得我国房地产企业的上述弊端更加迫切地需要解决。此外，我国加入WTO以后，境外的房地产企业已开始进入我国房地产市场，为我国的房地产企业带来更多机遇的同时也带来了挑战。我国相当数量的房地产企业无论是在资本金、管理水平方面，还是在人才素质、经营效益等方面，都无法与境外同行业对手相匹敌。如何在竞争中合作、在合作中竞争，如何持续生存下去，已经成为我国房地产企业迫在眉睫需要解决的问题。在这种情况下，许多房地产开发企业为了在当前激烈的竞争中继续生存和获得长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴，采取战略联盟的形式以壮大企业的实力，形成更强的竞争优势。关键词：房地产企业竞争优胜战略联盟规模经济第一章绪论1.1论文选题的背景及意义我国房地产业在改革开放后取得长足的发展，特别是上个世纪90年代前后迅猛扩张，引发了一轮又一轮房地产开发热潮。进入新世纪以来，大城市或特大型城市开发趋于饱和、中小城镇(乡)开发明显不足的现状逐渐暴露出来。我国房地产企业相对弱小，以北京、上海为例，其房地产开发前10名大企业只拥有本地市场份额的15%-20%左右，资金不足表现明显。我国的房地产开发企业近90%是1992年房地产热中一哄而起的，造成了我国房地产企业多、小、乱的局面。目前国内房地产开发企业的平均净资产只有1000多万元，最高的也不过几十亿元，而境外开发企业的净资产动辄达到几亿甚至几十亿美元。加入WTO以后，境外的房地产开发企业将会大批进入中国市场。这会使当前竞争己经激烈的房地产行业出现更加严酷的局面。我国相当数量的房地产企业无论是在资本金、管理水平方面，还是在人才素质、经营效益等方面，都无法与境外同行业对手相匹敌。因此通过采取战略联盟的形式，发挥整体大于部分之和的效果来增加整体竞争优势显得尤为重要。战略联盟(StrategicAlliances)是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排，其核心思想为“竞争合作”。战略联盟的独特之处在于；在增强联盟企业总体核心竞争力的同时并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补，资源共享，最后达到双赢的目的。将“战略联盟”战略管理思想应用于我国房地产业将是我国房地产企业的必然选择。本论文将研究和分析我国房地产开发现状与实践状况、构建战略联盟的必要性、构建战略联盟的原则、联盟合作伙伴的选择、战略联盟实施机制构建等方面的问题，相信这一研究对我国房地产企业应对当前激烈的市场竞争环境有一定的理论和实践意义。1.2国内外研究现状近几十年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。为了应对竞争的白热化或市场环境的突变，战略联盟作为一种重要的竞争手段越来越受到房地产企业的重视，对公司经营方式也将带来革命性的变化。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补，资源共享，最后达到双赢的目的。到目前为止，我国的经济理论工作者己经从各个方面对房地产市场与国民经济发展的关系做了较为详尽的论述，并在理论上对房地产业的发展与房地产企业开发模式进行了深入的研究。目前，国内外关于战略联盟方方面面的研究论文不乏其数，但将这一思想具体应用于房地产企业的却屈指可数。第二章目前我国房地产市场现状分析1.1房地产行业的地位及作用1.1.1房地产的定义房地产企业开发建设及直接经营的对象就是房地产，从物质层面上看，“房地产”是由房屋建筑和建筑地块有机组成的整体；从法律的层面上看，由于房地产本身的不可移动性，它又被称为“不动产”；而从经济层面上看，“房地产”则是对房屋财产（房产）和土地财产（地产）的总称；由于房和地的不可分离性，即通常所说的“房依地建，地为房载”，房地产总是以房屋及其所依附的建筑地块的统一体的形式表现出来。一般情况下，人们所说的房地产专指城镇房屋和土地，因此房地产也被称为城镇房地产，按照商品房屋用途为标准，房产又有商品住宅和非商品住宅之分。其中，商品住宅包括普通商品住宅、经济适用房和别墅、高档公寓；非商品住宅包括写字楼、商业营业用房等。1.1.2房地产行业的地位根据很多国家以及地区的经验，房地产业的起源和发展的基础都是建筑业，然而，在不断的发展中，人们逐步认识到房地产自身所具有的特点，并将这种特点发扬和凸显，房地产也就逐步脱离了建筑业。现在，房地产业这一行业所经营的不但是土地和建筑商品，也涵盖到土地开发及房屋建设领域，具有三重属性，即生产、经营和服务，所以它既能创造价值，有能使用价值，属于生产性的劳动。在现在的中国，房地产业已经从一种在国民经济中具有附属性质的经济服务活动，发展成为一个独立的产业。随着经济的发展，房地产业这一新兴产业逐步被纳入国民经济的平衡、统计和运行体系当中，在国民经济中正一天天地占据了举足轻重的地位，成为国民经济中的主要产业之一，尤其是住宅产业，已作为一个新的经济增长点，被列入国民经济大力发展的对象当中。1.1.3房地产行业的作用房地产业的发展同整个社会经济的发展密切相关的。一方面，如果房地产也的发展是健康而高效的，就能推动社会经济的进一步发展，这是因为房地产业的发展能够把更多的相关产业带动起来，共同发展，从而刺激整个经济的进一步发展。而另一方面，社会经济整体的发展会对房地产业的发展有促进作用，经济兴旺导致对房地产业需求的增大进而促进房地产的发展，然而，当经济形势萧条的时候，首先减少的就是社会对房地产业的需求，进而被压制的就是社会扩大再生产与提高生活水准的能力。因此，房地产业对于社会经济发展的态势反应非常灵敏，甚至可以把它的发展看成整个社会经济发展的缩影。这种影响力是其它个别产业所不具有的它们的兴衰，通常对经济的整体运行情况不足以造成直接的影响。正因为这样，房地产业具有极其重要的地位，这种重要性就体现在，它在整个社会经济活动中是最基本、最重要的构成要素之一，主要体现在以下两个方面：（1）作为基础性产业，房地产是经济结构的主要构成部分对于几乎所有的经济活动来所，要得以存在并发展，都不可能没有土地与房产这一基本的生产要素，这就使房地产业作为基础性产业的地位到了确立。而房地产业本身的运行及发展也需要众多相关产业予以配合与促进，在这里，它就表现出了广泛的相关性。在社会经济利益的构成以及分配与转移的过程当中，它是一个不可少的环节。（2）作为经济结构调整的先导，房地产业能带动其它产业发展照通行的产业结构划分标准，房地产业属于第三产业，也就具有第三产业的共同特征，其开发与经营同许多行业之间——如制造业、建筑业、金融业、贸易业、旅游业、信息业、服务业等都存在着密不可分的关系，与此相关，在房地产市场运行体系与相关市场——如金融市场、技术市场、人才市场等的运行体系之间也存在着密切的关。可以说，土地和物业是它一切产业发展的物质基础。这一基础性产业在产业调整当中起着引导性的作用，这种作用的发挥过程是：首先，社会经济总是在发展和进步的，这要求整体产业结构也随之不断的调整、优化。随之，基于这种产业结构调整的需要，再加上相应的土地、物业及基础设施的应用，使得房地产业的整体发展日益多元化，而内部结构则越来越呈现出动态变化的特点。此后，这种特点使得房地产业能够自我满足，从而能够一积极的态势去适应，进而引导这种调整房地产业的发展，能够或直接或间接地带动大批相关产业共同发展，并以此来完善市场。不但如此，住宅消费提高了，建材、化工、装饰、家具和家电等生产资料及生活资料的供给也就被带动着，获得相应的增长。1.2当前房地产市场特征分析（1）企业数量多，但大多数企业规模小随着我国房地产市场的发展，房地产开发企业及从业人员的数量都不断增加，全国房地产开发企业在1986年时仅为1991家，至2000年年底已增加倒35762家，是1986年数量的18倍，数量足可谓多。然而，由于多种复杂的原因，我国房地产企业却呈现出“小、散、差”的局面。首先，“小”：中国房地产开发企业的规模普遍偏小，1996年中国房地产开发商的平均注册资金仅为1732万远，全国最大的房地产开发商的净资产也只不过十几亿元。而国外房地产开发商动辄几十亿、几百亿美圆，与之相比，差距甚大。这一情况导致中国房地产开发商所开发的楼盘也偏小，规模大而配套设施又好的楼盘就更少了，规模小所容易导致的一个结果就是资质低，从而危及企业的生存。规模小而资质低的企业抗风险能力和融资能力都差，开发力量也很薄弱。因此它们很难在市场竞争中承受得住考验。其次，“散”：房地产业本应是一个典型的资本密集型行业，它甚至被认为实质上属于金融业，但是我国大多数房地产企业资产规模却较小，从而导致资源分散，开发企业的整体开发水平受到了直接的影响，进一步的结果就是我国的房地产企业缺乏规模经济，产业集中度较低。再次，“差”：在我国内地市场上，销售百强的房地产企业只占4%左右的比重，而在香港市场，仅排名前10位的房地产企业集团就占了当地房地产也的80%，其中前三家的份额就高达50%，内地状况与之相差甚远。（2）企业的区域分布具有较高的集中性全国的房地产开发商，有一半集中在广东、上海、江苏、浙江等东部地区的几个省市中，其企业竞争已经由资金实力与土地开发权上的竞争向品牌、营销、服务等发面扩展。而在西部边远地区，不仅开发商数量少，而且企业规模也不大，在赢利水平、经营能力、创新意识等各个方面，东、西部地区之间都存在着很大的差异。（3）房地产开发商开始进入微利阶段，资产负债率高、风险较大；90年代初，市场对房地产存在着很大的需求量，所以开发企业的营业利润高,吸引了更多的企业进入到这个行业当中来，导致房地产泡沫的出现。次后，又因为1993年下半年房地产业成为宏观调空规制的重点对象，全行业的平均营业利润减少，相当一部分企业亏损严重。从此，房地产开发商进入了微利阶段。由于历史的原因，我国房地产开发企业大多数资金不足，主要依靠银行贷款来获取用于项目开发的资金。现在，我国房地产企业的净资产规模最多的也不过只有几十亿元人民币，而国外的房地产业资产规模往往高达几十亿，乃至几百亿美圆。以财务指标来看，我国开发企业资产负债率大多高与70%，有的甚至高达90%，过高的负债导致企业成本增加，赢利下降。不少房地产开发企业只有完全依靠银行贷款，施工企业垫资和拖欠材料等不良方式来维持房地产开发，这当中隐藏着极大的金融风险，因为一旦资金断链，必将引起连锁反应。1.3房地产行业政策环境的变化1.3.1金融政策环境的变化2003年6月中国人民银行出台了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》(简称“121号”号文件)，提出了加强房地产开发贷款管理、引导规范贷款投向，严格控制土地储备贷款的发放，规范建筑施工企业流动资金贷款用途，加强个人住房贷款管理，重点支持中低收入家庭购买住房的需要，强化个人商业用房贷款管理，充分发挥利率杠杆对个人住房贷款需求的调节作用，加强个人住房公积金委托贷款业务的管理以及切实加强房地产信贷业务的管理等方面的政策措施。尽管大多数人认为，对房地产市场发展是不利的，但该通知对于促进房地产融资多元化还是起到了积极作用。1、3、2土地政策环境的变化2003年7月30日国务院办公厅出台了《关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知》，并组织对全国各类开发区内进行全面清理，对缺乏建设条件，项目、资金不落实的，要坚决停办，所占用的土地要依法坚决收回；对超过规划建设用地规模和范围的开发土地，要依法处理。1、3、3房地产业政策环境的变化2003年8月12日国务院下发了《国务院关于进一步促进房地产市场持续健康发展的通知》，统一了对房地产业的认识，结束了对房地产是否“过热”的争论，确立了房地产业的支柱产业地位，明确了未来一段时间房地产业发展的指导思想，即坚持住房市场化的基本方向，不断完善房地产市场体系，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用。坚持以需求为导向，调整供应结构，满足不同收入家庭的住房需要。坚持深化改革，不断消除影响居民住房消费的体制性和政策性障碍，加快建立和完善适合我国国情的住房保障制度。坚持加强宏观调控，努力实现房地产市场总量基本平衡，结构基本合理，价格基本稳定。坚持在国家统一政策指导下，各地因地制宜，分别决策，使房地产业的发展与当地经济和社会发展相适应，与相关产业相协调，促进经济社会可持续发展。第三章房地产企业战略联盟的概述2、1房地产战略联盟的概念房地产战略联盟是战略联盟理论在房地产企业中的应用与实践。它是指两个或两个以上的房地产企业之间或房地产企业与其他行业的企业之间出于对共同市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成特定的战略目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。从定义可以看出：①参与战略联盟的企业数量至少是两个以上，追求一套达成一致的目标，谋求的是较为长远的战略上的共同利益。②参与战略联盟的企业间是一种合作伙伴关系，它超越了一般市场交易关系，但也没有达到合并的程度，是介于市场交易和企业一体化之间的中间组织，在联盟结成后仍然保持参与企业各自的独立性。③战略联盟关系的建立和维持可以有三种模式：契约联结、股权参与和建立合资企业。④参与战略联盟企业间的合作并不一定是全方位的，在大多数情况下只在某些领域进行合作，而在其他领域可能又形成竞争的局面。2.2构建房地产企业选择战略联盟的动因开拓新市场由于区域经济一体化的出现，区域内的成员国往往采用统一的贸易保护政策，这使得现在的企业在巩固旧市场、开拓新市场方面困难重重，区域外的企业难以采用传统的方式进入区域内的市场。即使没有贸易保护政策对进入的限制，在当地建立分销网也是一个昂贵而艰难的过程，这需要具有对当地情况的大量信息及知识。通过建立企业战略联盟，企业可以利用当地合作伙伴对本国及本地市场的知识、关系取得市场的拓展，而且能大大减少进入新市场的成本。增强自身实力随着经济和社会的发展，企业间的竞争日趋激烈，企业要想在多变的竞争环境中立于不败，必须善于利用各方面的力量，增强自身实力。而当今企业间的竞争己不再是传统的纯粹自利意义上的竞争，而是强调双方皆有收益的竞合(co-opetition)，即企业间既有竞争，又有合作。传统的企业间竞争是一种你死我活的对立竞争关系，而当今企业间的竞争是相互作用的，企业间形成一定程度的依赖关系。通过建立战略联盟，企业可以向联盟伙伴学习重要的技能。例如美国通用汽车公司和日本丰田公司建立的联盟中，通用公司获得的好处是向丰田公司学习如何生产高质量的小型轿车。企业战略联盟中，联盟成员对各自发展所需的专有知识彼此依赖，因为这些知识并不能完全在单个企业内部产生。企业通过组建战略联盟，相互学习知识，改“分馅饼”的竞争为共同把“馅饼”做大，开拓新的市场空间，增强自身实力。降低经营风险企业总是在一定的环境中进行生产和经营，而环境的多变性决定了企业必定面临一定的风险。当今的环境变化速度越来越快，而且日益复杂，因此企业所面临的风险也越来越大通过企业战略联盟可以分散这些风险，从而使企业的经营风险大大降低。有时，企业在进行一项活动时，因投资费用的高昂而风险巨大，企业单独行动无异于以企业打赌，投资失败的可能性相当大，而企业战略联盟则可以降低这些风险。环境的多变性要求企业建立高度灵活的经营结构和组织结构，以积极面对日趋增大的风险，而战略联盟则是适应这种要求，降低竞争压力的很好的组织形式。追求规模经济一方面，企业战略联盟可以很好地将生产同类产品的企业联合起来，增强产业的集中度，扩大生产规模。此时，常常可观察到学习曲线效应，即生产单位产品所需要的投入要素的数量会随着产量的持续增加而下降，因而导致相应的成本的下降。同时，随着产量的增加，固定成本可被分摊到更高的产量上，从而使单位平均成本下降。另一方面，通过企业战略联盟，可以将处于价值链上不同位置的企业很好地联系起来，充分发挥各自的优势，充分利用人力资源和设备效率，实行人才交流，降低相互间的交易费用，从而降低生产成本。而单个企业独立进行生产经营时，其规模往往太小，不能够取得这些成本优势。通过企业战略联盟，合作伙伴可以在产品的开发、制造、销售等方面实现资源互补，使其成本大大低于这些企业分开来进行生产经营时的成本。2、3当前我国房地产企业选择战略联盟的必要性2.3.1房地产企业特点的需要房地产企业具有资金密集型、管理技术密集型、人才密集型等特点。大型房地产项目往往涉及土地储备、资金运作、建筑设计、金融、法律、建筑施工、市场营销、物业管理等多个方面。任何一个方面的疏忽和缺陷都可能导致开发项目的失败。由于开发企业受自身资金、技术、人才实力的限制，其单独开发风险将会很大，只要市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。如果采取战略联盟的形式必将降低项目开发的风险，获得较大的项目和发展机会。2.3.2筹集资金的需要房地产业的一个显著特点就是产品价值高，投资需求大，建设周期长，资金周转慢。任何一个房地产开发企业都不可能完全依靠自有资金进行房地产的开发，银行贷款这一间接融资方式成为开发资金的必要补充。然而，近几年来，我国的房地产金融政策频频出台。2003年6月13日央行发布了“121号”文件。以规范房地产信贷为主要内容的央行“121号”文件有针对性地对房地产开发企业贷款和建筑施工企业流动资金贷款用途做了详细规定，切中房地产企业的“要害”。全国房地产企业的数量多，但有规模和有实力的企业少。房地产金融的进一步收紧，导致行业内多数公司面临资金压力，联合做大做强成为行业的普遍需要。显然，相对单独的开发企业来说，开发实力雄厚的战略联盟更容易获得银行的贷款。因此，构建房地产企业的战略联盟将成为解决房地产企业开发资金不足问题的必然选择。2.3.3应对WTO的挑战由于历史原因，我国的房地产企业相对弱小。以北京、上海为例，其房地产开发前10名大企业只拥有本地市场份额的15%-20%左右，资金不足表现明显。我国的房地产开发企业近90%是1992年房地产热中一哄而起的，造成了我国房地产企业多、小、乱的局面。房地产开发规模小、质量低、成本高、部件标准化和产业化程度低，作为个体的房地产企业在开发能力上还不足以称道。目前国内房地产开发企业的平均净资产只有1000多万元，最高的也不过几十亿元，而境外开发企业的净资产达到几亿甚至几十亿美元。加入WTO以后，境外的房地产开发企业将会大批进入中国市场。这会使当前竞争已经激烈的房地产行业出现更严酷的局面。我国相当数量的房地产企业无论是在资本金、管理水平方面，还是在人才素质、经营效益等方面，都无法与境外同行业对手相匹敌。如何在竞争中合作、在合作中竞争，如何持续生存下去，己经成为我国房地产企业迫在眉睫需要解决的问题。迎接WTO带来的机遇加入WTO后，国外各商业企业尤其是邮电、通信、金融、商业、汽车、航运等有实力的公司将很快进入中国主要城市，必然要求当地提供写字楼、公寓、住宅以及旅游饭店等配套的房地产产品，这就为房地产企业带来很多机会。同时，由于我国多年来实行福利分房制度政策，房地产市场尤其中小城市的房地产市场发育较晚，市场潜力巨大，发展前景广阔。因此企业采取战略联盟形式可以赢得更多项目开发的机会。2.4房地产企业战略联盟的特点组织的松散性战略联盟以共同占领市场、合作开发楼盘为基本目标，所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟成员间的关系也并不正式。如果机会来临，各成员便聚兵会战；一旦机会丧失，各成员又为了各自的目标与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的、开放的系统。行为的战略性战略联盟的方式与结果是对企业未来竞争环境的长期谋划。联合行为也注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源。合作的平等性战略联盟不同于以往的战术性合作，它是联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。范围的广泛性联盟伙伴不仅包括企业，同时也包括大学、研究机构，甚至是不同所有制企业之间的联盟等；联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多地集中于知识的创造，它可以产生于价值链的各个环节，从研究开发到售后服务；除了常见的高科技领域外，还涉及众多行业。管理的复杂性由于联盟各方之间管理权关系的模糊，收益的不平衡，企业间文化的冲突，合作伙伴的背叛危险等因素的存在，造成战略联盟具有复杂性。战略联盟的最根本特征在于它是竞争性合作组织，是介于市场与企业之间的一种特殊组织机构，是一种扩大范围而不扩大企业的方法。2.5企业战略联盟与并购的比较并购是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为。由它的定义既可以看出并购存在着大量融资与文化整合方面的风险，战略联盟由于其独特的合作形式则具有一定的竞争优势。资金投入分析收购是一项高投入的决策，需要大宗资本投入支持。在大多数企业并购都是通过举债来实施并购的，虽然达到了扩大企业规模的目的，但是由于增加了负担，涉及的风险比较大；战略联盟的竞争力则表现为它节约了大量的并购整合成本，从而增强企业的竞争优势，结成同盟企业不必通过产权交易就可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应，降低交易成本进而实现发展的能力。文化整合分析企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，并购后如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗；联盟一般是强强联手，是利益的联合体，各自的文化都有着其先进的一面，虽然联盟企业之间也存在着公司企业组织文化方面的差异，但是建立充分的信任机制，联盟企业就很容易对各自的文化进行比较，发掘出各自的优势与不足，互相学习，选择适当的切入点和目标模式，重构融合了各自的优势并形成新的公司文化。第四章如何构建房地产企业战略联盟3.1构建房地产企业战略联盟的原则房地产企业联盟战略的制定必须要与企业的发展目标相结合。从我国房地产企业自身现有的经营状况和经营目标出发，在构建战略联盟时应遵循下面几个基本原则。3.1.1联盟成员的核心能力互补原则我国房地产企业实施战略联盟最为重要的目标就是弥补企业的战略缺口，增强企业的核心能力，提高我国房地产业的整体竞争力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，其后果是联盟后企业的规模虽然扩大了，但企业的整体实力却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟往往是联盟失败的主要原因之一。在联盟规划与实际操作过程中，应坚持以企业之间的差异为基础，才能更好地进行业务上的优势互补，否则企业将丧失自己的竞争优势。这一点主要体现在选择并确定合适的联盟伙伴方面。3.1.2战略性的互相学习原则不管实施什么样的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，而不可能是永久性的，因此，企业要想获得长期的竞争优势，必须通过彻底而快速地学习联盟方的先进的技术和管理经验，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去，以增强企业的综合实力，达到实施联盟的初衷。3.1.3保持灵活战略和独立地位的原则竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了构建战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。因此，联盟各方应保持必要的弹性，根据市场变化和各方变化进行调整。3.1.4联盟各方坚持竞争合作的原则房地产企业要记住，建立战略联盟只不过是一种手段，最终的目的是通过合作或联盟来增强自己的竞争能力，实现自己的经营目标。因此，联盟各方彼此平等信任是必要的，但决不是无原则的迁就对方或向对方提供一切。有关研究表明：过于草率地把核心技术和独特技能转让给合伙人，结果将使自己能力下降。战略联盟是建立在优势互补基础上的，如果当联盟一方的优势消失之后，必然会导致联盟的失败。因此，在战略联盟中，联盟各方在合作的基础上仍应保持竞争的关系。3.2房地产企业战略联盟的模式分析一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。按照合作方关系的紧密程度标准可分为:非股权联盟、股权联盟、合资企业。按照联盟结构的对称性，战略联盟可以划分为:对称联盟与不对称联盟。按照地位平等性，战略联盟可划分为:平等联盟与不平等联盟。按照联盟范围的不同，战略联盟可划分为:以产业价值链优势互补为战略目标的线性联盟和以信息、知识共享和创造为目标的联盟网络。按照合作内容的不同，战略联盟可划分为:产品联盟与知识(虚拟)联盟。按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层次，战略联盟还可划分为:公司层次的战略联盟(如多元化战略联盟、协同专一化战略联盟、特许联盟)，经营层次的战略联盟（比如水平互补战略联盟、垂直互补战略联盟)，职能层次的战略联盟(生产战略联盟、营销战略联盟、财务战略联盟、研发战略联盟)。本文主要将战略联盟按水平互补战略联盟和垂直互补战略联盟这一划分来对房地产战略联盟进行分析。房地产战略联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过资源利用率的提高，使联盟各方均获得收益。这种资源的共享利用贯穿于房地产行业的各个环节之中。在上一章中，我们己经提到战略联盟可以划分为水平互补战略联盟和垂互补战略联盟两种。下面我们具体分析一下这种划分在房地产战略联盟中的应用。房地产水平互补联盟房地产企业之间以及房地产企业与外行业企业之间可以构建房地产水平互补联盟(横向联盟)。水平互补联盟是指联盟伙伴在价值链中承担相同环节的职能而相互配合产生的联盟。它包括开发联盟、价格联盟和营销联盟等几种形式。1.开发联盟。即联盟有关各方各自给出自己的优势资源如土地、资金、开发能力、营销能力等，联合实施房地产的开发；或者共同投资，对开发区域的环境、交通、配套条件等进行联合整治和建设，营造较好的区域整体开发环境。2.价格联盟。即将定价统一规范在一定的范围之内，以避免同区域内定价相似的楼盘发生无谓的恶性竞争，省却博弈的烦恼，同时也可提高区域的进入壁垒，防止新的竞争者进入。这种联盟需要注意的是，房地产商之间不能采取单纯的一纸契约基础上的价格联盟。这种联盟缺乏稳定性，应该寻找一个能将销售与利益所得分开、防止违约的有效方法，如成立区域销售公司，由它对区域内所有楼盘统一销售和资金结账等。3.营销联盟。不同的房地产企业或营销中介公司组建营销联合机构，对区域内各楼盘进行统一的规划设计、销售策划和促销，以塑造区域整体营销形象，提高价值档次口4.其他形式的联盟，如原材料采购联盟等。房地产垂直互补联盟房地产垂直互补联盟是指在房地产价值链(创造价值的各个生产环节形成一条“价值链”)中承担不同环节的各个企业组成的联盟。如开发商与供应商、营销策划商、销售代理商、物业管理企业以及顾客等之间组成的联盟。这类联盟的特征是，联盟主体处在价值链的不同环节上，其他企业则围绕或辅助它的经营，实际上这是主体企业垂直一体化的替代形式。房地产开发商可以与供应商如规划设计院、拆迁公司、施工企业等上游企业结成联盟，也可以与营销策划商、销售代理商、物业管理公司等下游企业结成联盟。在这些联盟中，开发商以低廉的成本、一流的质量和良好的效益树立起企业品牌与楼盘品牌，而供应商和中介商们也凭借优秀的产品和服务赢得了稳定而可观的销售额，在激烈的竞争中得以生存，取得双赢的局面。3.3房地产企业如何构建有效的战略联盟美国学者戴维，雷(DavidLei)等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。这些步骤同样适用于房地产企业。3.3.1挑选合适的联盟伙伴阶段联盟伙伴的合适与否，直接影响到联盟的成败。如果联盟双方不匹配乃至不相容，就容易产生消极的后果。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。对于房地产企业而言，重要的是选择最能弥补企业发展战略实施的稀缺资源，这些资源包括资金、品牌优势、新市场进行机会等。对与我国房地产企业来说，境外开发企业和国内企业均可作为联盟伙伴：1、境外开发企业我国已经加入WTO，国内巨大的房地产市场对外商的吸引力是不言而喻的。在中国实行战略联盟是国外企业避开中国商业障碍最为重要的方式。国外企业先进的技术、管理理念和营销技巧正是我国房地产开发企业所需要的，而且，作为东道国企业具有的与政府和相关部门良好的关系也正是外商企业所缺少的，故双方可以优势互补。另外，我国房地产企业的东道国企业优势可以弥补其与国外跨国公司的不对等性，消除因此而产生的被动和消极后果。积极同境外领先开发企业合作，不仅可以发挥我们的本土竞争优势，同时有利于学习国外房地产开发企业的经验。2、国内企业国内房地产企业之间的联盟，应该是建立在彼此之间价值链基础上的互补性合作。由于企业自身资源和能力的有限，不可能在每一个环节中都占有优势，这种在某些价值链环节方面的不足，造成了企业整体机能的不完备，缺乏相应的竞争力，使某些具有相对优势的价值链环节因整体的不足而发挥不出应有的功效。这时可从企业价值链的优势环节入手，发掘并形成企业的核心竞争力，通过价值链的重构来扬长避短。即选择适当的其他房地产企业进行联盟合作，从而实现双方的优势互补，以形成更大的合力。合适的联盟伙伴选择关系到企业战略目标的实现，是战略联盟成功的前提条件。为了最终取得战略联盟的成功，企业迫切需要建立一套科学的联盟合作伙伴选择的指标体系。一般而言，联盟合作伙伴的选择应坚持3C原则，即兼容性(compatibility)、能力(capability)和投入(commitment)。这三个原则是企业寻找合作伙伴的关键条件。这一标准己经被许多成功的联盟所证实。本文认为，在选择联盟合作伙伴时应该考虑4C原则，即除了坚持上述的三个原则外，还应坚持信誉(credit)原则。1、兼容性(compatibility)兼容性指标一方面要求合作伙伴之间在战略上兼容，另一方面要求合作伙伴之间在日常经营活动中能够兼容。战略联盟要做到的事情是能够在一起工作、交流，在“干中学”，在“互动中学”。没有很好的沟通是达不到学习效果的。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重，它们就能解决分歧。如果联盟缺少了兼容性，那么无论他们的业务关系多么重要，也无论他们彼此有多么强的能力，都将是昙花一现的联盟。企业选择联盟伙伴和一个人选择结婚对象一样，彼此不能相容，分歧和矛盾就会随着外部市场和环境的变化而增大，导致联盟不稳定，甚至使联盟失败。评价一个潜在合作伙伴是否具有兼容性主要看自己与合作伙伴之间的战略是否兼容?文化是否兼容?组织管理理念是否兼容?产品标准是否兼容?财务方面是否兼容?2、能力(capability)潜在合作伙伴的能力状况是衡量该企业是否能够成为企业战略联盟伙伴的一个基本条件，潜在合作伙伴只有具备一定能力才能进行有效的合作，联盟的成功和稳定发展才能得到保障。这些能力包括企业的市场能力(包括市场开发能力、销售能力和市场地位)、企业的技术能力、生产能力、财务能力等。良好的市场能力，可以促进联盟的发展，为联盟的市场发展提供有效的帮助。生产和技术能力可以在联盟内部产生交流，从而提高整个联盟的生产和技术能力，达到学习效应。财务能力是联盟发展的前提，充足的资金是联盟发展的必要条件。能力指标还体现在伙伴企业的能力必须与本企业的能力相匹配。能力匹配原则在实践中有两方面的表现:其一，它可以表现为合作企业与本企业能形成优势互补的关系，即合作伙伴具备弥补本企业薄弱环节的能力，通过不同企业的优势互补和整合而达到1+1>2的效果；其二，它的另一个表现为各联盟伙伴应当实力相当。联盟的各方都希望寻找一家规模和实力相当的伙伴。如果双方实力严重失衡，可能会给联盟带来许多麻烦，强大的一方可能会对盟友颐指气使，而弱小的一方又会过于依赖强大的合作伙伴，这样联盟便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会遭到严重的威胁。3、投入(commitment)具备了一定能力后，联盟伙伴的选择还要考虑潜在联盟伙伴是否愿意把这些能力投入到联盟中来。就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但是，只要他不愿意向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件，很难获得健康有效地发展。因此，寻找一个与自己有同样投入意识的合作伙伴对联盟的健康发展具有重大的意义。判断一个潜在合作伙伴是否愿意投入主要是从其资金、核心能力、人才以及信息的投入程度来衡量。4.信誉(credit)企业在选择战略联盟伙伴时除了考虑以上的三点以外，还要考虑潜在联盟伙伴的信誉状况，选择具有良好信誉的联盟伙伴可以有效地降低伙伴的机会主义行为，可以降低联盟伙伴关系风险，从而增加联盟稳定性。所以，联盟是否成功的关键问题之一是联盟成员之间是否具有信任关系。因此，联盟成员的信誉状况就成为选择联盟伙伴的重要指标之一。衡量一个企业是否否具有信誉，可可以从潜在合合作伙伴的商商务信誉(主要从交货货是否及时、合合同是否履行行、媒体或政政府对其信誉誉评价几方面面考虑)、质量信誉誉(主要从产品品质量和服务务质量两方面面考虑)、财务信誉誉(主要从财务务有没有欺诈诈行为、账款款交付是否及及时、还贷是是否及时几方方面考虑)。3.3.2联盟的设计和谈判判阶段成功的联盟不仅是是以交叉许可可安排、联合合开发、合资资经营、股权权共享等联盟盟方式为基础础的初始合作作协议，还包包括厂址选择择、成本分摊摊、市场份额额获得等通常常的细节以及及对知识创新新、技术协同同等方法进行行设计。房地地产企业的高高级管理层还还应就联盟的的共同目标与与主要的中层层经理和技术术专家进行沟沟通。另外，由由于联盟伙伴伴之间往往存存在着既合作作又竞争的双双重关系，双双方应对联合合与合作的具具体过程和结结果进行谨慎慎细心的谈判判，摒弃偏见见，求大同，存存小异，增强强信任。3.3.3联盟的实施和控制制阶段战略联盟的最终目目的是通过联联盟提高企业业自身的竞争争能力。联盟盟内的企业应应该把通过联联盟向对方学学习作为一项项战略任务，最最大限度地尽尽快将联盟的的成果转化为为己方的竞争争优势。联盟盟往往需要双双方进行双向向信息流动，每每个参加联盟盟的企业都应应该贡献出必必要的信息供供对方分享，从从而提高联盟盟的成功率。同同时企业要合合理控制信息息流动，保护护自身的竞争争优势，防止止对方得到己己方应予以保保护的关键信信息，从而做做出有损我方的行行为，因为联联盟伙伴极有有可能成为将将来的主要竞竞争对手。第五章房地产产企业实施战略联盟盟的机制分析4、1战略联盟信任任机制的构建建联盟中的诚信主要要基于两个方方面：能力和愿望望。能力方面面的诚信是指指：联盟成员相相信其联盟伙伙伴有能力完完成其义务并并且对联盟做做出其应有的的贡献，其体体现了诚信理理性的一面；；愿望方面的的诚信是指：：联盟成员拥拥有这样的信信念；相对于其自自身的利益，联联盟伙伴会更更关心联盟的的利益，这体体现了诚信中中愿望的重要要性。建立信信任机制对于于战略联盟的的成功至关重重要。主要表表现在以下几几方面：1、联盟成员之间存在在着潜在的冲冲突和不信任任，由于他们们在公司战略略目标、企业业组织文化、行行为方式及公公司政策等方方面存在差异异，若联盟成成员不注重诚诚信的培育，那那么即使联盟盟取得可观的的利润，这些些差异也终将将会使联盟走走向失败。特特别对于国际际战略联盟，由由于跨国文化化管理的复杂杂性，联盟中中的诚信就显显得更加重要要。2、正式合约和正式沟沟通不能解决决所有问题，对对于战略联盟盟中的不确定定事件，只能能通过非正式式沟通来解决决，因为诚信信能确保联盟盟各方以共同同都能接受的的行为对这些些不确定性做做出反应。特特别是对长期期联盟，管理理者必须通过过诚信来填补补正式合约留留下的空缺，确确保联盟的平平稳运行。3、诚信还能降低联盟盟中的交易成成本(讨价还价成成本和控制成成本等)。因为诚信信可减少联盟盟中某些费时时耗力的正式式合同的签订订，降低对联联盟监控机制制的要求，并并且还可降低低合作交易的的成本。此外外，诚信还能能增强联盟的的核心竞争力力。因为联盟盟培育诚信的的过程和诚信信的影响因素素具有不确定定性，同时诚诚信的发展也也具长期性，这这些都是竞争争对手难以模模仿的。4、2整合联盟各方的企企业文化企业文化是一个属属于社会学范范畴的独特的的混合物，它它包括组织的的价值观、传传统、信仰以以及处理问题题的准则等。虽虽然没有一个个确定意义的的概念，但其其影响是广泛泛而深入的。它它塑造着企业业的管理风格格和管理理念念并指导实践践。它有助于于建立一些准准则和不成文文的制度，以以指导员工行行为。它使某某些行为和态态度合理化，也也使另外的某某些行为不被被认可。正是是由于企业文文化有着如此此广泛而深入入的影响力，在在选择合作伙伙伴时，必须须要全面了解解研究各企业业的文化背景景。一个联盟盟，如果单纯纯从能否实现现既定目标的的角度上来看看可能没有问问题，甚至前前景光明，但但如果伙伴之之间存在着文文化上的不一一致，就会被被失败的阴影影所笼罩，这这就显示出文文化因素对于于联盟顺利运运转的重要作作用。两种本本质不同的企企业文化的整整合必然会碰碰撞出火花，但文化一致性也不是绝对的。企业在选择联盟伙伴时，不能苛求对方一定具有相同或相似的文化，实际上企业之间文化相同或相似的情况非常罕见。其关键在于联盟各方之间应该具备一种对文化差异理解的态度，在面临文化冲突时能大度地做出让步，并在结盟过程中积极地实施文化融合。一般来说，联盟各方对各自的文化进行比较，发掘出各自的优势与不足后，就可以分析整合的可能性，选择适当的切入点和目标，重构融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。在文化融合过程中要注意以下三项基本要求。1、保持