住宅全装修项目管理模式

浅谈住宅全装修项目管理模式摘要：本文比较分析了当前住宅全装修项目管理几种模式的利弊，提出由项目管理公司进行管理承包的模式是住宅全装修项目管理的发展趋势。关键词：住宅全装修项目管理模式一体化一、引言北京全装修住宅占总量的25%、上海约占35%、广州占50%多……这是来自前两年的中国全装修楼盘高峰论坛上的一组数字。随着时间的推移，有迹象表明，国内大城市住宅房地产开发正渐次步入“全装修时代”。但全装修仍未成为房地产市场的主流，目前我国还处于毛坯房向全装修房发展的转型期，在我国住宅市场的这个转型期中，存在着全装修法律法规及宏观政策不健全，装修市场不规范、不成熟、不能满足产业化要求、全装修管理模式陈旧等问题，造成全装修房的消费投诉居高不下，延缓了全装修成品房的发展进程。其中选择合理的项目管理模式，科学高效地对全装修成品房的实施进行管理，解决管理中存在的问题，是发展全装修成品房的重中之重。本文就当前的几种住宅全装修项目管理模式的利弊进行分析、比较，提出由项目管理公司进行管理承包的模式是住宅全装修项目管理的发展趋势。二、业主自行管理模式目前，国内全装修项目管理主要采取业主自行管理的模式进行。其特征是业主分别与装饰的设计、施工、供货商等直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理（如图1）。但这种自行管理模式是一种小生产方式，只有一次教训，没有二次经验，我国上海、北京等地在发展全装修房的过程中，绝大部分项目即采用此种管理模式。对业主而言，采用这种实施模式，业主的管理跨度较大，要较深入地介入项目的实施管理过程，有大量的协调管理工作要做，因此它必须要配备较强的管理力量，它的员工必须具备较高的专业技术与管理水平。在项目实施过程当中，业主必须负责各单位之间的协调，很显然这些协调工作要耗费业主大量的精力，而装修部分并不是开发商的核心业务，不可能为此付出太多的精力。因此一般的开发商针对全装修项目的管理人员更多的是临时拼凑，大多缺乏类似工程经验，人员的专业素质无法保证。而装修的效果、材料的品质、环保要求等本身就比土建更难以量化和控制；国内的建设市场上对全装修方面的政策、法律等约束机制不健全；装修设计、施工及材料供应单位其技术、服务和管理水平等综合能力较弱；种种因素均表明高素质的管理人员是进行做好全装修项目管理的基础。另一方面开发商对整个项目一手操作，集“投资、建设、管理”为一体，管理人员的权利过大，缺乏监督，易滋生腐败现象，不利于降低装修成本，保证装修施工质量。可见，这种自行管理模式是造成当前全装修工程存在众多的纠纷与质量问题的原因之一。因此发展全装修必须要改变业主自行管理模式。建设单位建设单位全装修设计单位全装修施工单位装修监理单位材料设备供应单位全装修设计单位全装修施工单位装修监理单位材料设备供应单位图1全装修业主自行管理模式图1全装修业主自行管理模式三、工程总承包模式全装修工程总承包模式是委托一家承包商进行土建——装修设计施工总承包，可以大减少业主将面对的承包商数量，减轻管理工作负担，集中力量进行重大问题的决策和宏观控制，而且土建与装修、设计与施工间衔接也能较好处理，利于项目总体的优化。但目前我国建筑业有还待进一步发展，尤其是装修行业无论从设计、材料设备，还是施工工艺方面都与国外存在较大差距，真正有资质、上规模的装饰公司并不多，有能力进行全装修住宅开发项目总包的单位更是少之双少。四、项目管理承包模式项目管理承包模式，即由业主聘请装修项目管理承包商（项目管理公司）作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理（如图2），项目管理公司承担相应的管理责任。因为由工程项目管理公司进行全装修项目的全过程管理与业主自行管理相比，具有如下无法取代的优势所在。建设单位建设单位全装修项目管理公司全装修设计单位全装修施工单位材料设备供应单位图2全装修管理承包模式（PM）图中实箭线表示合同关系，虚箭线表示协调管理关系1、管理模式先进项目管理公司打破项目所有事务由业主独家管理的格局，参照国际上建设管理中的成熟经验，构建“业主-管理公司-承包商”的管理模式。专业化的项目管理公司参与设计、采购和施工管理及进度、费用控制等工作，复杂的专业技术和协调等管理工作交由专业公司完成，不仅可以提高工作质量，而且管理公司和业主可以在每个环节互相监督、互相制约。全装修住宅开发比以前的“毛坯房”开发延展了室内装修的内容，需协调整合设计、施工、供应各方，操作难度和风险大大增加；而项目管理公司则可依托其专业的技术、管理力量，把积累的以往同类工程的管理经验引入到新的项目并进行创新，站在全局的角度对项目进行全过程的集成管理，从而最大限度的保证项目整体目标的实现。2、管理程序透明项目管理公司项目上采用的管理程序，是在国际工程管理领域中通行的模式，不仅在国外大量应用，在国内也有很多成功项目。这种管理模式的最大特点就是管理过程透明，在不涉及商业机密的前提下，管理流程的每一个步骤都是公开的，不同的环节有不同专业的人员审核，在制度上避免了不规范操作。3、对承包商和供应商的选择科学无论设计、施工承包商，还是材料设备供应商的选择都采用招标的方式，可以保证选到满足项目需要的、最优秀的承包商来完成项目。项目的招投标过程和设备采购过程，都按照国际惯例进行，评标时本着公开、公正的原则，技术评标和商务评标在业主领导下由管理公司的技术人员和采购人员独立进行，相互制约以性能价格比最佳的原则为项目选择最好的供应商和承包商。除公开招标外，还可以充分利用管理公司以往的合作经验和厂商数据库，采用邀请招标的方式更迅速的选择到满意的承包商和供应商，必要时还将引入专业的检验和有关专家等共同参与对厂商和承包商的严格调查和资格预审。五、项目管理承包模式中业主对项目管理公司的授权与监控项目管理承包模式实施成败的关键在于业主如何合理地对项目管理公司进行授权与监控。业主在将建设项目的部分管理工作委托项目管理公司后，势必将相应工作的某些处置权授予项目管理公司，这对于管理工作的开展是绝对必要的。但业主在授权后仍可依下列管理关系监控项目管理状态并限制所授予权力的使用。1）业主的财务与财产管理仍自行管理。2）项目管理公司仅是业主总体管理工作的部分环节，不脱离业主的统一领导及指导思想开展具体工作。同时，业主总体管理工作中涉及到项目管理公司职责范围内的有关事宜，应充分听取项目管理公司科学合理的相关意见，避免制订不确实际的工作目标，给双方的工作带来被动，造成不良后果。3）项目管理公司的报告与抄件制。项目管理公司要定期将项目月报、月/周工作计划、项目进度总控制计划、资金计划等项目管理委托合同约定的及业主特别指定的文件报送业主代表，也要依约将项目部发文、收文、政府批件等文件及时报送业主。业主还有权要求项目管理公司就涉及项目管理的任何问题作出答辩与报告。这些制度与合同约定将保证业主有充分的知情权。相应地，业主也应向项目管理公司明示自己的总体工作计划和工作思路，避免项目管理公司偏离业主的总体工作目标。4）建设项目全部的商务合同均由业主与有关合同的对方直接签订，项目管理公司在这方面的工作是作为组织者，组织相应的招投标工作，通过考察完成评标报告，提出中标建议，组织、参与合同的谈判、合同文本的起草、审核，最后的决策由业主作出。5）项目管理公司应具有付款确认权。建设项目的全部款项均由业主直接支付给有关方面，项目管理公司在这方面的工作根据合同及进度计划，为业主制订付款计划，确定付款的合同根据、凭证、相关手续等是否充分，判断并报告业主有关付款是否为合同责任及工作进度所必须，成本的发生是否限制在成本控制目标范围内。项目管理公司授权管理范围内的所有有关单位的付款，都必须经项目管理公司有关负责人及总负责人签字确认后，业主方可付款，项目管理公司对本公司有关人员的签字负有全部责任。业主如对付款有质疑，项目管理公司有义务进行澄清和解释。项目管理公司的付款签字确认权，是强有力地顺利开展项目管理工作的根本保证。若业主未经项目管理公司签字确认而擅自向第三方付款，势必架空项目管理公司，影响项目项目管理公司开展工作，其后果应由业主承担。6）项目管理公司具有对材料设备及工程质量的确认权和否决权。项目管理公司作为工程行业的专家，对材料设备及工程质量具有权威，应该充分发挥专家主导意见的作用，赋予管理公司对材料设备及工程质量的确认权和否决权。7）业主有权对项目管理公司及主要管理人员的工作做出评价，并要求撤换任何一名工作人员。为保障业主利益及项目管理工作的顺利开展，项目管理公司撤换项目部中的主要管理人员需向业主提出申请，业主同意后方可撤换。有时，因业主的有关工作人员素质低下，影响项目管理工作的开展，项目管理公司也有权向业主有关部门或领导要求撤换该不称职的工作人员，确保高效率地开展项目管理工作。8）业主应将授予项目管理公司的权利以授权委托书的方式抄报给有关各方或者在与有关各方的合同中明确。明确项目的有关参与方由管理公司统一管理，业主的有关指令也应经过管理公司落实。通过以上授权及监控限制方式，工程项目管理公司可充分履行自己的职责，业主也可保证自己的利益不受到侵害。就目前国内的装修市场而言，开发一个规模较大且装修风格较多的全装修住宅小区，其装饰设计单位及施工单位都不会仅仅只有一家，而材料设备供应单位则更多，若业主自行管理必然要投入大量的管理力量。采用项目管理承包模式，建设单位不需投入大量的工程管理力量，不需过多的协调全装修各参与者之间的矛盾和冲突，因为这些协调的工作完全由项目管理公司来完成，业主所需要做的是：1、给项目管理公司相应的授权，2、对在授权范围之外的事项，由业主自己做决策。这样既不容易出现项目实施过程中的混乱，又能节约业主的精力，使之投入到项目开发的其他核心工作当中去，从而能较好地实现项目的目标。而且这种项目管理承包模式可以和任何一种发包模式并