企业战略联盟的动因与模式选择

企业战略联盟的动因与模式选择[摘要]在当今的国际竞争中，一个企业的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。本文首先介绍了企业战略联盟的概念及动因；其次，阐述了企业战略联盟的模式选择；最后，结合案例重点探讨了产品联盟的优势所在及存在的问题。[关键词]战略联盟模式动因产品联盟2O世纪8O年代以来，经济全球化、市场一体化趋势不断增强，造成企业间竞争目趋激烈。为了生存与发展，培育和提升企业竞争力，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，即从对立竞争转向大规模合作竞争。其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟，即企业之间建立既竞争又合作、优势互补的战略联盟，并且目益把经营方式的重点转向战略联盟。由此，战略联盟的数量激增。企业战略联盟的概念战略联盟的概念是由美国****公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈杰尔首先提出的。自此成为国际上流行的一种新兴的战略管理思想，在欧美和日本企业界得到了迅速的发展。企业战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到拥有市场／共同使用资源等战略目标，通过各种协议／契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业战略联盟多为长期性联合与竞合，是自发的、非强制的，受政府管制的影响较小。联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权，但有利于联盟企业提高资源配置效率。二、企业战略联盟的动因分析企业战略联盟的形成有实践方面的需要，也符合战略理论自身发展的逻辑。战略联盟的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因则包括：谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群体和保持核心文化的竞争力。（一）谋求中间组织效应战略联盟是“中间组织”的一种重要形式。企业之间组成战略联盟，动因之一正是为了谋求“中间组织效应”。1．稳固、强化企业之间的合作关系。市场竞争环境的剧烈变化使企业之间合作的必要性和重要性日益凸现，但是追求自身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种合作关系。为了稳固和强化彼此间的合作关系，就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略联盟。在战略联盟内部，成员企业为了实现各自的战略目标必然会协调行动，加强合作。2．发挥协同效应。作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。协同创造价值的方式主要有以下四种：对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效益、企业的相似性、对企业形象的共享。3．避免企业组织规模扩大可能产生的问题。从根本上说，竞争优势源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值。其中，价值就是顾客愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等的利益，或是提供远远超出较高价格的独特利益。企业要做到这一点并形成竞争优势，必须具备一定的规模，而且现代竞争的超强化迫使这种规模的集中度不断攀升规模的扩展可以增强企业的竞争力，但过大的规模也容易产生一些弊端。战略联盟作为一种中间组织，能保证成员企业的基本独立性，从而避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。（二）追求价值链优势企业的目标是获利，实现这一目标的途径是不断创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列不相同又相互联系的活动组成的，包括研究开发、设计、采购、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，这些环节组成的集合就是价值链。企业不可能独自从事其产品所涉及的所有阶段的活动。企业需要供应商为它提供原材料，销售商为它销售产品，广告商为它作广告。供应商、销售商、广告商各有自己的价值链。由此，企业、供应商、销售商、广告商的价值链又组成价值系统，即产业价值链。企业要获得和保持竞争优势，不仅取决于对自身价值链的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。不仅如此，随着社会分工的不断深化和细化，技术创新及其推广速度的加快，市场范围日益扩展至全球，价值链的增值环节变得越来越多，结构也更加复杂。价值链的不断分解更使企业不可能也没有必要从事所有的价值链活动。企业应审视所在产业的价值链及其自身所参与的价值链过程，分析、辨明产业价值链中具有战略重要性以及利润率水平高的价值链环节是哪些。若二者一致，企业就要保留并强化这些环节；同时把不具有比较优势或非核心的环节外包、分离出去，并与它们或在市场上寻求新的合作伙伴组成联盟，共同完成整个价值链的全过程。这样做在保持核心竞争优势的同时又提高了效率，有利于战略目标的顺利实现。（三）构造竞争优势群所谓竞争优势群就是由具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要素随着时间的推移而不断发生变化，既有旧的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和更新诸环节。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，有可能错失发展进取的良机。战略联盟是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢的局面。（四）保持核心文化的竞争力21世纪的竞争将是企业文化的竞争。与企业关键竞争优势相匹配，能保持并促进企业竞争力的企业文化是核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程，不会轻易改变也不容轻易改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被贯输于所有业务领域。如果公司非主导业务不适应企业核心文化，就会使其效率下降，影响整个公司的效益。要解决这一矛盾，必须使以上这些非主业分离出去作为公司的外围业务。这样，公司一方面保持了企业核心文化与主导业务的战略匹配，一方面又通过联盟的方式控制了非主流业务，保证了战略目标的实现。三、企业战略联盟模式的选择一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。比如可按照合作方关系的紧密程度标准来分、按照联盟结构的对称性标准来分、按照地位平等性标准来分、根据联盟范围的不同来分、按照合作内容的不同来分、按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层次来分。而为了实现产业结构调整的近期目标和远期目标，必须合理选择战略联盟模式。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择应遵循3C原则，即兼容性、能力和投入。企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战略目标，弥补战略缺陷的对象。一个合适的战略对象，应该能为本企业带来技术、资金．人才、信息、文化、市场或某个方面的优势。战略联盟是为了实现相关企业的双赢，在竞争中求联合，所以双方要通过沟通与谈判，相互产生信任。企业可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险尤为重要。战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只是与一个企业建立联盟，而往往与多个企业交叉互为联盟。如果在联盟实施过程中，不经常进行信息交流，使协议内容和成果转化为各方的竞争优势，就可能影响联盟的成功率。四、产品联盟及实例分析（一）产品联盟概述产品联盟是一种企业应对知识转移的重要战略途径。它本质上是企业寻找一种跟踪和获取可转移的知识的方法。产品联盟通常用来弥补企业某种产品生产和销售方面的不足而建立。它通常建立在生产相似产品的竞争者之间，以合资企业、长期供求关系或混合的少量对等投资等形式出现。联盟伙伴通常是为寻求资本、技术组合或谋求产品进入海外市场而加入联盟。(二)产品联盟的优势产品联盟主要有以下几个目标：降低成本、减少风险、加速将产品推向市场、监视竞争者动向、指导知识转移。产品联盟可使企业排除因快速、不可预测的知识转移而带来的威胁。知识全球化使一个即使有巨大研发预算的公司也很难在所有影响其业务的专门技术领域进行投资。通过联盟形式，公司可在更宽广的范围内扫描、实验、利用技术以及新的产品研发思想，使公司比单纯依靠自己努力而具有更大的追踪知识转移，适应因知识转移而导致的竞争环境变化的柔性。（三）产品联盟的缺陷产品联盟的局限也非常明显，快速获得低成本、高质量产品的愿望即是其潜在的危险之处。由于联盟伙伴通常是同业中的竞争者，当产品联盟成为一个企业应对知识转移的必须时，某种程度上，它也隐含着危险。联盟为竞争者提供技术、分销渠道，为其未来的投资提供经验和必要的经济储备，因而也创造和加强了竞争者。产品联盟重视的是显性知识的获取，对获取隐性知识以提高企业核心能力，它没有纳入目标范围。因而，它最终只能使一个企业达到与竞争者的对应产品均衡的水平，所以它是防御性的。从长远看，它无法为企业提供持续竞争优势。（四）实例分析日前，***公司宣布推出velocity系列联盟。该项目首度在亚太地区推出，旨在推动亚太地区中小制造商企业更多地使用PLM技术。UGS将与该联盟的合作伙伴HP以及Intel公司联合，帮助亚太地区的中小企业在高效、优化的软件和网络平台上使用PLM软件。UGrSVelocity系列组合包括UGS的软件产品SolidEdge@、Femap@、NXCAMExpress和Teamcenter@Express。这些软件产品分别用于数字产品设计、分析、制造流程和数据管理。Velocity系列是专门为PLM中端市场设计开发的第一个综合性的预配置软件组合。UGS和HP之间密切合作将确保整个UGSVelocity系列软件能够立即支持新的、基于Intel的32位HP工作站，并确保在将来推出64位的扩展。UGS和HP之间密切的合作开发关系也将继续为HP产品提供认证、调整和支持。AMRResearch预测，到2009年，PLM在中端市场公司的销售额将从2005年的21亿美元增加到40亿美元。五、结论企