2022年行业分析分析：食品行业呼唤赢利模式创新

分析：食品行业呼唤赢利模式创新食品企业在经受了“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等种种营销FromEMKT.理念的洗礼之后，在21世纪的竞争中，什么才是食品企业制胜的关键？

如今，“深度分销”甚嚣尘上，有一大批的食品企业投身其中，许多企业从中尝到了甜头，但也有一些企业发觉，随着深度的不断深化，企业开头又进入了另一个“红海”，即耗拼资源的“红海”。

由此，我们是否可以做一个推想，仅仅依靠一个单点，再想在食品德业取得持续的竞争优势，将越来越难。

那么，制胜的关键究竟在哪呢？笔者以为，将来的企业竞争，其核心在于赢利模式的竞争。

食品企业赢利模式竞争的缘由

产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……许多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。

更苦恼的是，传统的竞争优势建立方法越来越不奏效。

一个产品推出，立刻会有很多产品跟风而至；一种渠道运营方式消失，同时会有许多企业采纳同样的运作方式。。。。。。面对这样的竞争现状，莫非中国食品企业就只能建立一种短暂的竞争优势，而不能建立长期而持续的竞争优势吗？

笔者以为，不是食品企业没有力量建立长期而持续的竞争优势，而是我们食品企业的思维习惯消失了问题。现实状况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面查找的差异化解决方案都是临时的、局部的差异化，也就是说，要解决食品企业同化问题，要解决食品企业长期的竞争优势建立问题，假如仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。

其实，作为食品企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，必需从整体，即从战略的角度去思索问题。而这个战略，往往就是赢利模式的思维方式。

赢利模式的含义

我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必需知道自己的赢利点在哪里。

赢利模式就是着重于发觉利润区，并制造新价值。

往往一个行业都有一条价值链，食品德业也不例外。从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。

而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润凹凸是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要精确     把握产业链的最高利润区，然后依据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

例如，对我们每个人都知道的麦当劳，全部人都知道它是卖汉堡包的，但是，你知道它的赢利模式吗？

或许，许多人都会讲，麦当劳确定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。

但是，假如这样想，你就错了。

其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。

麦当劳始终沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。除了通过特许加盟收取约占销售4%的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10%销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的缘由。

麦当劳的全美万家店铺中，60%的全部权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地全部者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地全部者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把全部的保险费、税费加了进去，并依据物价上涨状况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。

当餐厅生意达到肯定水准后，各店还要缴付肯定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来掌握加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。

这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。

食品德业召唤赢利模式创新

食品德业进展到今日，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接食品企业的，就只能是无休止的红海竞争。

找到自己所在行业的利润区，然后依据该利润区，创立新的价值供应模式，并完善一套运营系统，这样，食品企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的简单被仿照的优势。

也就是说，食品企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

另外，我们要知道，企业赢利模式有许多种，诸如：产品金字塔模式、独特产品模式、利润乘数模式、专业化模式等等。每个企业，都应当找到适合于自己的赢利模式。

我们以“利润乘数模式”来举例，以阐述赢利模式对于食品企业的重大作用。

众所周知，以及它的那只憨态可掬的小企鹅都是被数以亿计的网民所熟知和宠爱的。广州东利行礼品公司就发觉了利润乘数赢利的模式。

东利行首先与的全部者腾讯公司签署了为期7年的形象有偿使用协议。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带标志的衍生产品。

再后，东利行开头了形象授权的赢利方式。所谓的授权生产，就是将某一形象或品牌的使用权通过收取肯定的使用费授予生产厂家。厂家得到的好处是，可以通过已经为人们所熟知的形象或品牌快速打开市场。

东利行在上的获得是累加式的，先通过授权获得一笔收入，而且自己不用投资进行产品的生产，就使得授权产品种类达到了肯定数量。

之后，东利行就把自己的授权产品集中在一起，开出了“Q-Gen”加盟连锁店，并吸引加盟商，这样，就赚了利用形象的其次笔也是最大的收益的利润。如此，就实现了利润的倍增。

在利用“利润乘数模式”方面，江苏的波力食品公司在波力牧场的投资中，与东利行有异曲同工之妙。

波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。随着在海苔等产品上的胜利，波力食品紧接着采纳了“利润乘数模式”。

波力食品发觉了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的掌握和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品供应和自建冷链销售模式等方面绽开了地方性鲜奶品牌的实践。

波力的这种“利润乘数模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开头在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。

其次个方面，波力向上海昆山消费者供应新奇的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新奇，突出了牛奶的口感和养分成分的优势；

第三，波力发觉，交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点，但是，反过来说，假如解决了这两个问题，也就发觉了新的利润区。于是，在销售模式上，波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式，却转而采纳“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节约了中间环节的成本，同时又解决了冷链问题，产生了比进卖场更大的利润；

第四，波力食品在一个专卖店里销售公司全部系列产品，包括乳品、面包和其他休闲食品，实现了利润的扩大化。