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绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划…+++人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理

岗位序列/岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理中国企业的10大难题绩效管理激励和留住人才合理的薪酬体系建立和增强核心竞争力建立高效灵活的业务流程财务管理如何配合企业发展有效地管理销售渠道有效地拓展新客户和留住老客户利用信息技术创建企业的竞争优势使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！

我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！

一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?

猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们们捉到兔子子的数量和和重量都增增加了.猎猎人很开心心。猎人经过思思考后,决决定不将分分得骨头的的数量与是是否捉到兔兔子挂钩,而是采用用每过一段段时间,就就统计一次次猎狗捉到到兔子的总总重量.按按照重量来来评价猎狗狗,决定一一段时间内内的待遇。猎狗说我们把最好好的时间都都奉献给了了您,主人人,但是我我们随着时时间的推移移会老,当当我们捉不不到兔子的的时候,您您还会给我我们骨头吃吃吗?但是过了一一段时间,猎人发现现,猎狗们们捉兔子的的数量又少少了,而且且越有经验验的猎狗,捉兔子的的数量下降降的就越利利害。于是是猎人又去去问猎狗。。猎人做了论论功行赏的的决定。分分析与汇总总了所有猎猎狗捉到兔兔子的数量量与重量，，规定如果果捉到的兔兔子超过了了一定的数数量后,即即使捉不到到兔子,每每顿饭也可可以得到一一定数量的的骨头。猎狗们都很很高兴，大大家都努力力去达到猎猎人规定的的数量。一一段时间过过后，终于于有一些猎猎狗达到了了猎人规定定的数量。。这时，其中中有一只猎猎狗说我们这么努努力，只得得到几根骨骨头，而我我们捉的猎猎物远远超超过了这几几根骨头。。我们为什什么不能给给自己捉兔兔子呢？于是,有些些猎狗离开开了猎人,自己捉兔兔子去了...这这些些猎狗下海海经商去了了。下海的猎狗狗的感悟猎物越来越越难抓了，，因为原来来可以依靠靠同伴的协协作，现在在必须一切切自己来！！猎物越来越越狡猾了，，缺乏了与与其他猎狗狗的交流经经验，自己己的三板斧斧不好使了了！经验是有了了，但比很很多年轻的的猎狗来说说，缺乏了了体力和耐耐力了！续猎人意识到到猎狗正在在流失，并并且那些流流失的猎狗狗像野狗一一般和自己己的猎狗抢抢兔子。情情况变得越越来越糟，，猎人不得得已引诱了了一条野狗狗，问他到到底野狗比比猎狗强在在那里。野野狗说：““猎狗吃的的是骨头，，吐出来的的是肉啊！！”，接着着又道：““也不是所所有的野狗狗都顿顿有有肉吃，大大部分最后后骨头都没没的舔！不不然也不至至于被你诱诱惑。”于于是猎人人进行了改改革，使得得每条猎狗狗除基本骨骨头外，可可获得其所所猎兔肉总总量的n%，而且随着着服务时间间加长，贡贡献变大，，该比例还还可递增，，并有权分分享猎人总总兔肉的m%。就这样，，猎狗们与与猎人一起起努力，将将野狗们逼逼得叫苦连连天，纷纷纷强烈要求求重归猎狗狗队伍。……人力资源开开发与管理理系统的核核心——价值评价、、价值分配配（考核与与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资资源价值链链图第六讲绩绩效管理理绩效管理理理念与思路路常见的绩效效考核方法法绩效考核目目标设定技技术绩效考核的的误区和技技巧绩效考核最大的挑战考核组织者者的自白考核方案准准备（壮志凌云云）考核正式实实施（特务迷城城）确定考核结结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密密）考核之后总总结（似是故人人来）管理者会这这么想给员工制定定具体的年年度工作目目标很困难难，说实话话，我都不不清楚我的的团队今年年的工作哪哪些是必须须完成，什什么时候完完成。我担心考核核会使员工工工作积极极性下降，，组织气氛氛紧张，从从而影响工工作质量。。我很难对员员工进行反反馈，特别别是有些“刺头”员工很难沟沟通，我不不愿意和他他们争吵。。大家家各各司司其其职职，，表表现现都都不不错错，，很很难难排排出出谁谁高高谁谁低低。。年底底工工作作很很忙忙，，如如果果对对员员工工的的考考核核都都由由人人力力资资源源部部来来做做，，那那自自己己该该多多省省心心。。员工工会会这这么么想想我一一年年中中做做的的工工作作比比他他多多、、比比他他苦苦，，为为什什么么他他的的考考核核结结果果反反而而比比我我好好？？考核核的的主主要要目目的的就就是是给给大大家家发发奖奖金金，，至至于于工工作作怎怎么么改改进进，，明明年年再再说说吧吧。。考核核过过程程不不透透明明，，领领导导在在搞搞暗暗箱箱操操作作。。考核核结结束束了了，，为为什什么么领领导导不不向向我我反反馈馈？？我我很很想想知知道道在在领领导导眼眼中中我我的的优优势势和和不不足足在在哪哪里里？？我的的考考核核结结果果不不理理想想，，为为什什么么领领导导平平时时不不与与我我沟沟通通，，非非要要等等到到年年底底才才算算总总帐帐呢呢？？人力力资资源源部部VS其他他部部门门优秀秀的的名名额额有有限限，，你你们们超超标标了了！！你们们必必须须按按我我们们的的考考核核方方案案执执行行你们们总总是是把把难难缠缠的的员员工工交交给给我我们们说实实话话，，HR一点点也也不不了了解解我我们们的的情情况况，，管管得得太太死死了了我们们有有很很多多非非常常出出色色的的员员工工，，为为什什么么不不能能多多几几个个名名额额？？今年年这这个个员员工工评评了了D，有有点点闹闹情情绪绪，，要要不不就就交交给给HR处理理吧吧总之之………怕考核难考核烦考核员工工管理理者者大家家26绩效效（（performance），，即即：：全面面系系统统真真实实国家家地地区区组组织织项项目目个个人人绩效效评评估估：：反映映工作作表表现现“绩效效”一词词，，一一般般解解释释为为成成绩绩、、成成效效，，含含有有成成绩绩和和效效益益的的意意思思，，它它最最早早用用于于社社会会经经济济管管理理方方面面，，后后来来在在人人力力资资源源管管理理方方面面又又有有广广泛泛应应用用。。企业业绩绩效效管管理理发发展展的的历历史史组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效效管管理理到到底底是是谁谁的的需需要要?绩效效管管理理失败败的原原因因绩效效指指标标不完完善善绩效效标标准准不清清晰晰绩效效报报酬酬不足足惩罚罚性性质质突出出绩效效评评价价主体体不不正正确确管理理者者缺乏乏信信息息或技技能能管理理者者不严严肃肃对对待待或有有偏偏见见绩效效管管理理系统统过于于复复杂杂员工工得不不到到持续续反反馈馈绩效效管管理理为为什什么么会会失失败败?对一一个个人人的的不不公公就就是是对对所所有有人人的的威威胁胁。。－孟孟德德斯斯鸠鸠就绩绩效效评评价价及及其其标标准准问问题题与与员员工工交交换换意意见见，，告告诉诉他他们们公公司司对对于于他他们们的的期期望望是是什什么么；；就报报酬酬问问题题与与员员工工们们交交换换意意见见，，告告诉诉他他们们公公司司对对于于他他们们的的期期望望是是什什么么。。含义义程序序公平平人际际公平平结果果公平平开发发使用用结果果给予予管管理理者者和和员员工工以以参参与与绩绩效效管管理理系系统统设设计计过过程程的的机机会会；；在对对不不同同的的员员工工进进行行评评价价时时采采取取一一致致性性的的标标准准。。使评评价价者者误误差差和和偏偏见见减减少少到到最最低低程程度度；；允许许员员工工对对绩绩效效评评价价结结果果提提出出质质疑疑；；在尊尊重重和和友友好好的的氛氛围围中中及及时时全全面面地地提提供供评评价价结结果果反反馈馈。。公平平的的类型型对绩绩效效管管理理的的重重要要性性绩效效管管理理公公平平性性的的保保证证绩效效管管理理体体系系设设计计原原则则与公公司司战战略略相相统统一一易操操作作，，确确保保考考核核体体系系的的实实效效和和可操操作作性性(实用用,成本本,符合合工工作作性性质质)不追追求求精精细细化化，，以以启启动动考考核核实实施施为为目目的的，，在在实实际际过过程程中中逐步步完完善善考核核管管理理体体系系以管管理理取取代代考考评评、、强强调调对对员员工工的的绩绩效效改进进和和提提升升信度度与与效效度度明确确的的导导向向性性成功功实实施施绩绩效效管管理理体体系系的的关关键键来自自最最高高管管理理层层的的信信心心和和支支持持；；与企企业业发发展展战战略略和和价价值值观观密密切切联联系系；；绩效效考考核核体体系系赢赢得得企企业业上上下下员员工工的的理理解解和和认认同同；；选择择绩绩效效考考核核指指标标和和实实施施绩绩效效考考核核时时应应保保持持上上下下沟沟通通；；严肃肃绩绩效效考考核核，，对对考考核核者者和和被被考考核核者者进进行行充充分分的的培培训训和和教教育育，，避避免免““晕晕轮轮””和和““趋趋中中””效效应应；；与时时俱俱进进，，根根据据具具体体情情况况的的变变化化灵灵活活调调整整绩绩效效考考核核体体系系。。绩效效管管理理体体系系设设计计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效效方方法法选选择择绩效效指指标标绩效效管管理理流流程程设设计计绩效效对对象象评价价主主体体绩效效结结果果应应用用从绩绩效效考考核核到到绩绩效效管管理理绩效效管管理理流流程程战略略核心心目目标标文化化价价值值核心心能能力力工作作计计划划目标标&行动动计计划划部门门目目标标&行动动计计划划绩效效计计划划个人人/团队队的的绩绩效效目目标标主要要的的业业绩绩结结果果和和行行为为表表现现建立立绩绩效效标标准准绩效效指指导导帮助助训练练指导导反馈馈自律律更新新及及修修改改目目标标绩效效评评估估正式式测测评评绩效效评评估估自我我评评估估其他他评评价价反反馈馈渠渠道道绩效回报报评优奖金提升轮岗其他根据据个人发发展的需需要绩效管理理的改进进建议流程设计计：绩效效体系导导入是绩绩效体系系优化的的重点绩效管理理是指管管理者用用来确保保员工的的工作活活动和工工作产出出与组织织的目标标保持一一致的手手段以及及过程。。它既是是管理者者和员工工就应当当实现何何种目标标以及如如何实现现这种目目标达成成共识的的一个过过程，同同时还是是通过人人员管理理来提高高组织成成功可能能性的一一种方法法。其程程序包括括：制定书面面的绩效效标准；；将这种绩绩效标准准告知；；不断提醒醒员工达达成绩效效标准的的情况；；利用评价价结果解解决问题题。什么是绩绩效管理理绩效管理理流程绩效辅导导与沟通通绩效目标标与计划划绩效考核核与反馈馈绩效奖励励与改进进绩效管理理的特征征是工具绩效管理理是过程是改进绩效管理理是一个个“绩效效计划、、绩效执执行、绩绩效评估估、绩效效反馈与与改进””的循环环过程是一个诊诊断问题题、发现现问题和和改进问问题的工工具是改进而而不是简简单的考考核，淡淡化“打打分排名名”、““评比评评优”的的色彩战略目的的：绩效管理理系统将将员工的的工作活活动与组织的的战略目目标联系在一一起。通过提高高员工的的个人绩绩效来提高公司司整体绩绩效。管理目的的：对员工的的绩效表表现给予予评价并并加以奖奖惩，以以激励员员工。发现、培培养和提提拔专业业骨干和和管理人人才。为薪酬决决策、晋晋升决策策以及降降级和解解雇等人人力资源源决策提提供依据据。开发目的的：发现不足足之处，，进行针针对性培培训，使使员工能能够更加加有效地地完成工工作。提高员工工的技能能、能力力，促进进员工个个人发展展。不仅要指指出绩效效不佳的的方面，，更重要要的是找找出导致致绩效不不佳的原原因。绩效管理理的目的的绩效考核核与绩效效管理绩效考核核绩效管理理绩效考核核是绩效效管理的的一个重重要环节节，为““考核””而考核核的思想想是片面面的。从从考核走走向管理理，是传传统人事事管理向向现代人人力资源源管理转转变的必必然！绩效管理理目标责任任制绩效考核核目标责任任制以工工作为导导向，推推动各项项任务的的完成。。既有综合合性工作作的目标标考核，，也有单单项工作作的目标标考核。。目标责任任制是绩绩效管理理的第一一个环节节：目标标设定，，需要通通过沟通通、考核核和改进进进行落落实。绩效考核核是运用用科学的的标准、、方法和和程序，，对个体体或组织织的业绩绩、成就就和实际际作为做做尽可能能准确的的评价。。绩效考核核是绩效效管理的的第三个个环节：：绩效评评估。绩效管理理是一个个包含目标设定定、绩效效辅导和和沟通、、绩效考考核和绩绩效改进进四个环节节的完整整闭环。。简单的任任务管理理事后评价价找错误、、记黑帐帐责备员工工迫使员工工更好工作的棍棍棒仅仅是人人力资源源部门的的事情绩效管理理不是系统的管管理循环环体系事前计划划，事中中辅导，，事后改改进与员工共共同寻找找问题绩效管理理是帮助员工工、挖掘掘潜力促使员工工自我管管理并提提高的科科学方法法各个部门门及各级级管理者者共同参参与的事事情绩效管理理四要素素明确目标规范行为界定成果改进提高应该做什什么怎样做做得怎么么样怎样做得得更好说到底，，绩效管管理就是重要要的沟通。建立绩效效体系的的流程获得对该该系统的的支持选择适当当的评估估工具选择评定定者确定评估估的时间间安排保证评估估的公平平性部门职能能调整主动实施施，重点点工作放放在对员员工绩效效的指导导、反馈馈、改进进以及能能力素质质提升。。绩效管理理的主要要设计者者和实施施者人力资源源部门被动接受受绩效管管理支持配合合，重点点工作放放在绩效效管理的的技术提提升。其他部门门关键角色色/期望：高高管人员员传达并解解释战略略目标、、经营重重点和绩绩效衡量量的标准准绩效循环环启动之之前进行行正式的的沟通持续、反反复地强强调积极通过过绩效管管理系统统充分展展示承诺诺为实现目目标提供供资源保保证包括为培培训和发发展提供供必要的的资源宣传关键角色色/期望：直接主管管同员工进进行一对对一的面面谈讨论论、制定定绩效和和发展规规划提供持续续的绩效效指导和和反馈定期进行行公平的的绩效考考核提供考核核结果的的运用建建议职位提升升薪酬调整整职位轮换换执行关键角色色/期望：员员工根据需要要主动要要求反馈馈对自己的的绩效和和发展负负责，并并寻求做做出更大大贡献的的机会保留绩效效信息，，同管理理人员和和主管人人员进行行交流对自己考核期内内的表现进进行自评评参与人力部门门方案设计计技术支持持考核组织织监督培训训绩效管理理责任划划分业务/职能部门门制定绩效效目标绩效目标标执行绩效考核核实施绩效改进进高端驱动动高层领导导明确导向向总体协调调重点参与与第六讲绩绩效效管理绩效管理理理念与与思路常见的绩绩效考核核方法绩效考核核目标设设定技术术绩效考核核的误区区和技巧巧绩效考核核方法可可以分为为主观考考核方法法、客观观考核方方法以及及综合考考核方法法主观考核核方法客观考核核方法排序法成对比较较法强制分布布法综合考核核方法目标管理理法关键业绩指指标法平衡计分卡卡法每个方法都都有它的优优点、弱点点和适用场场合，不能能简单地认认为一种方方法必然优优于另一种种方法绩效管理体体系设计应应该根据企企业的实际际情况出发发，根据绩绩效管理体体系设计的的三个基本本原则，选选择合适的的考核方法法从对业绩结结果控制和和管理的效效果而言，，综合考核核方法应用用较为广泛泛行为对照法法等级鉴定法法行为定位等等级法关键事件法法主观考核体体系举例（（1）：排序法法1、直接排序序法123n2、交错排序序法1n2n-1主观考核体体系举例（（2）：成对比比较法根据某一标标准将每一一员工与其其它员工逐逐一配对比比较，每次次比较时，，较优者记记“＋”，，较差者记记“－”，，所有员工工比较完后后，计算每每人“＋””的个数，，依次对员员工做出评评价举例主观考核体体系举例（（3）：强制制分布法强制正态分分布：依据据数理统计计中的正态态分布概念念，通常将将所有员工工分为杰出出的、高于于一般的、、一般的、、低于一般般的和不合合格的五种种。分布的的典型形式式如下图

5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率应用硬性分分配法分配配奖金的操操作步骤举举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配ForcedDistributionMethod基于有争议议的假设：“凡是有人人的地方，，就有左、、中、右之之分”。将评价对象象分成几类类，每一类类强制规定定一个百分分比，按员员工绩效情情况分别归归入其中；；排序时最最好是根据部门业业绩决定部部门员工的的绩效等级级分布比例例，而不是是平均分配配给每个部部门相同的的比例。亦称硬性分分布法。强制分布法法样例客观考核体体系举例（（1）：行为对对照法先确定考核核的要素项项目内容和和每项内容容在整个考考核中所占占的比重，，然后从被被考核者中中选出若干干代表人物物，分别代代表每项内内容的一定定等级，再再将被考核核者的行为为表现与这这些代表对对比进行考考核客观考核体体系举例（（2）：等级鉴鉴定法等级鉴定法法样例客观考核体体系举例（（3）：行为定定位等级法法管理者按时时观察、记记录员工有有关工作成成败的“关关键性”事事实，以为为最后的打打分作参考考。作为最终考考核的依据据，一般不不单独使用用客观考核体体系举例（（4）：关键事事件法1、目标确定定2、执行计划划3、检查4、评价综合考核方方法举例（（1）：目标管管理法目标管理法法的来源目标管理法法(Managementbyobjectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出出现于美国国，以泰罗罗的科学管管理和行为为科学理论论(特别是其中中的参与管管理)为基础形成成的一套管管理制度。。凭借这种种制度，可可以使组织织的成员亲亲自参加工工作目标的的制定，实实现“自我控制”，并努力完完成工作目目标。而对对于员工的的工作成果果，由于有有明确的目目标作为考考核标准，，从而使对对员工的评评价和奖励励做到更客客观、更合合理，因而而可以大大大激发员工工为完成组组织目标而而努力。要想准确地地指明究竟竟谁是目标标管理的创创始人并不不容易，但但公认为美美国管理学学家彼得·德鲁克对目目标管理的的发展和使使之成为一一个体系作作出了重大大贡献。1954年，德鲁克克在《管理的实践践》一书中，首首先提出了了“目标管理和和自我控制制”的主张。之之后，他又又在此基础础上发展了了这一主张张，他认为为，企业的的目的和任任务，必须须化为目标标，企业的的各级主管管必须通过过这些目标标对下级进进行领导，，以此来达达到企业的的总目标。。如果一个个范围没有有特定的目目标，则这这个范围必必定被忽视视，如果没没有方向一一致的分目目标来指导导各级主管管人员的工工作，则企企业规模越越大，人员员越多时，，发生冲突突和浪费的的可能性就就越大。德德鲁克的主主张在企业业界和管理理学界产生生了极大的的影响，对对形成和推推广目标管管理起了巨巨大的推动动作用。运用目标管管理法进行行绩效考核核的实施步步骤建立每位评评估者所应应达到的目目标制定被评估估者达到目目标的时间间框架将实际达到到的目标与与预先设定定的目标相相比较制定新的目目标以及为为达到新的的目标而可可能采取的的新的战略略实行目标管管理，首先先要建立一一套完整的的目标体系系。这项工工作根据企企业战略目目标出发，，从上而下下地逐级确确定目标在许多组织中中，通常是评评估者与被评评估者一起来来共同制定目目标目标主要指所所期望达到的的结果，以及及为达到这一一结果所应采采取的方式、、方法当被评估者为为目标努力时时，可以合理理安排时间，，了解自己目目前在做什么么，已经做了了什么和下一一步还将要做做什么评估者找出原原因为什么未未能达到的目目标，或为何何实际达到的的目标远远超超出了预先设设定的目标。。这一步骤能能有助于决定定对于培训的的需求提醒评估者注注意到组织环环境对下属工工作表现可能能产生的影响响，而这些客客观环境是被被评估者本人人无法控制的的重新评估战略略、资源分配配情况提供相关运营营改善建议，，实现改进内内容目标管理法的的优点和局限限性促成了管理的的改进，使各各项活动的目目的性很明确确。目标管理法迫迫使企业管理理人员去考虑虑计划的执行行效果，而不不仅仅是计划划本身。而且且，有了一套套明确的目标标，就有了控控制的标准，，同时也是评评价各部门和和各个个人绩绩效的标准。。有助于改进组组织结构和职职责分工。目目标管理法要要求尽可能把把完成一项组组织目标的成成果和责任划划归一个职位位或部门。通过这条原原则的实施，，可以发现组组织的缺陷--授权不足与职职责不清。能够启发自觉觉，激发员工工的积极性。。目标是商定的的，员工明确确了自己的工工作在整体工工作中的作用用，并且参与与了讨论和做做出承诺，同同时取得了授授权和支持，，将个人利益益和企业利益益紧密联系在在一起。促进了意见交交流，强调自自我控制、自自我调节，改改善了人际关关系。展开了有效的的控制工作。一套明确的的可考核的目目标，就是进进行监控的最最好指导。目标难以确定定。真正可考核的的目标是很难难确定的，这这其中需要做做很多的研究究和工作。对目标管理法法的原理理解解得不够深刻刻。目标管理理法的原理是是建立在自我我控制和自我我指导的概念念基础上的，，目的在于使使管理人员成成为内行。实践中，管理理人员对下属属进行解释的的过程中也发发生了偏离。。给予目标设置置者的指导准准则不够。管理人员必须须知道企业的的战略目标是是什么，以及及他们自己的的活动怎样适适应这些目标标。如果企业业的一些目标标含糊不清、、不现实或不不协调，那么么管理人员想想同这些目标标保持一致，，实际上是不不可能的。目标管理法在在推行过程中中的其他问题题还有：往往强调短短期目标，可可能会损害企企业的长期规规划的安排；；片面追求目目标的可考核核性而过分量量化；管理人人员在需要改改动目标时犹犹豫不决，等等等。优点局限性综合考核方法法举例（2）：关键业绩绩指标法使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营情情况使管理者能及及时诊断经营营中的问题并并采取行动有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通提供供一个客观基基础使经营管理者者集中精力于于对业绩有最最大驱动力的的经营方面对公司战略目目标的分解，，并随公司战战略的演化而而被修正能有效反应关关键业绩驱动动因素的变化化的衡量参数数分定量指标和和定性指标两两大部分。其其中定量指标标部分一般包包括财务指标标和运营指标标。定性指标标一般包括与与战略相一致致的重要工作作，多用于管管理行政部门门对关键重点经经营行动的反反映，关注重重点在于重要要的工作结果果，不是对所所有操作行为为的反映由领导决定并并被考核者认认同的关键业绩指标标是...关键业绩指标标能...关键业绩指标标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的的战略目标分分解为可操作作的工作目标标的方法，是是企业绩效管管理的基础，，在现代企业业管理中受到到普遍重视。。可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化程度高易于衡量定义明确容易理解价值驱动相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能的目标标一致？指标测量的是是短期价值还还是长期价值值的创造?关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了岗位的主要要责任或关键键业务流程的的成果？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点典型KPI考核表举例对于定量指标标应有完整的的公式和获得得具体分数的的计算方法，，同时设定最最低可接受值值和最高限值值。对于定性性指标需要给给出评价标准准和对应的分分数值。数据来源指明明了数据的收收集人和考核核信息的提供供者。通过分分析关键业绩绩指标的数据据来源可以发发现管理漏洞洞，及时采取取行动。KPI体系与目标管管理的相同点点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根根据企业战略略目标出发，，设定阶段性性工作目标。。目标管理和KPI体系的阶段目目标设定的基基本原则相同同－“SMART””。相同差异目标管理关注注的都是一个个具体的完整整的工作任务务的完成，例例如：在年底底前完成新的的薪酬制度的的建立。从目标管理的的实现意义上上讲，被考核核者采用目标标管理的数目目不宜多。目标管理强调调自发自觉，，授权合理，，在目标的制制定和管理过过程中上下参参与充分。KPI并不完全与一一个具体工作作任务目标对对应，可以包包括组织运营营管理过程中中的一些指标标，例如：员员工满意度、、合理化建议议数目等。对同一任务（（销售），KPI体系可以从不不同角度（合合同、回款、、销售利润等等）进行考察察，通过权重重的组合反映映阶段考察重重点，KPI相对可以较多多。KPI体系的确定更更多地采用自自上而下的办办法，当然KPI指标也需经过过被考核者的的认可。综合考核方法法举例（3）：平衡计分分卡法平衡计分法（（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理理学家卡普兰兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核核方法的缺陷陷：传统绩效考核核偏重于对有有形财务资产产的管理和评评估，对无形形资产的管理理和评估显得得无力；传统绩效考核核是“滞后”的衡量，显示示的是因过去去的行动获得得的结果；传统绩效考核核是对短期工工作成绩的衡衡量。平衡计分卡的的价值：兼顾长远战略略目标和短期期财务经营目目标；兼顾外部股东东、客户评价价与内部管理理效率评估；；兼顾严格考核核和激发创造造性；兼顾经营管理理的绩效结果果和管理与学学习的成长过过程。从平衡计分卡卡的价值角度度看，平衡计计分卡不仅是是一种绩效考考核工具，也也是一种战略略管理方法。。大概有三分分之二的美国国大型企业采采用过各种形形式的平衡计计分卡。我们对未来的的远景设想是是什么？如果我们的远远景设想成功功，我们会有有什么不同？？远景、使命、、战略对我们的股东东？（财务角度））对我们的客户户？（客户角度））对我们的管理理程程序？（内部业务角角度）对我们的学习习与与创新？？（创新与学习习角度）什么是关键成成功因素？什么是关键的的评价方法？？平衡计分卡的的设计要点平衡计分卡的的四个方面－－财务角度平衡计分卡的的核心思想是是通过财务、、客户、内部部流程、学习习与成长四个个方面之间相相互驱动的因因果关系，展展现组织的战战略轨迹，实实现战略管理理和绩效考核核的目标。财务性指标是是一般企业常常用于绩效考考核的传统指指标。财务性指标可可显示出企业业的战略及其其实施和执行行是否正在为为最终经营结结果(如利润)的改善作出贡贡献。但是，，不是所有的的长期策略都都能很快产生生短期的财务务盈利。非财务性指标标(如质量、生产产时间、生产产率和新产品品等)的改善和提高高是实现目的的的手段，而而不是目的本本身。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡常常用财务指标标举例样例平衡计分卡的的四个方面－－客户角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡要要求企业将远远景和战略诠诠释为具体的的与客户相关关的目标和要要点。企业应以目标标客户和目标标市场为方向向：企业应当当关注于是否否满足核心客客户需求，而而不是企图满满足所有客户户的偏好。客户最关心的的不外于五个个方面：时间间，质量，性性能，服务和和成本。企业业必须为这五五个方面树立立清晰的目标标，然后将这这些目标细化化为具体的指指标。平衡计分卡四个方面指标间的因果果关系平衡计分卡强调描述策策略背后的因因果关系，借客户面、内内部流程面、学习与成成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实实现企业的总总体战略目标标。这是平衡计分分卡作为战略略管理方法的的表现。学习与成长面员工生产力

员工满意度

信息系统建立内部流程面

供应商管理改善

生产流程改善客户面

客户满意度品牌市场价值财务面

净资产回报率

销售净利率

总资产周转率美孚公司平衡衡计分卡举例例美孚的平衡计计分卡总共有有：9个战略原则、、17个战略性任务务目标、26个衡量指标，，其最大的特特点是设计精精练、准确、、简洁易懂，，便于沟通，，能够快速准准确地把企业业发展战略的的关键信息传传播开来。样例平衡计分卡与与KPI的关系平衡计分卡是是较为全面系系统的考核方方法，从财务务、客户、内内部流程、学学习和成长四四个方面进行行衡量，每个个方面由若干干KPI组成。KPI方法同样可以以借用平衡计计分卡的思想想。平衡计分卡实实施的前提：：需要组织的每每一个层面都都清晰了解组组织的战略；；每一层面能够够根据企业战战略寻找绩效效指标及评价价标准；平衡计分卡的的复杂性和普普及到于员工工的要求需要要庞大信息系系统平台的支支持。基于上述平衡衡计分卡的特特征，平衡计计分卡多用于于组织的中高高层管理。例例如：美国化化工银行－“平衡计分卡主主要用于中高高层管理人员员”；美国花旗银银行－“平衡计分卡用用于组织的低低层很困难，，最终放弃了了此想法”。建立全面的员员工评价体系系应该在业绩绩考核之外，，还应关注对对能力和态度度的考核态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出国务院发展研研究中心曾做做的有关中国国企业人力资资源管理现状状的研究，结结果表明：在在做绩效考核核的1000余家企业中，，企业最常用用的考核对应应着三项考核核内容：业绩绩、能力和态态度。79％的企业将业业绩作为首要要考核内容。。11％的企业将态态度作为首要要考核内容。。8％的企业将能能力作为首要要考核内容。。能力考核设计计员工要胜任岗岗位工作必须须具备一定的的能力，对员员工的能力考考核主要针对对该岗位所需需的主要能力力指标不同岗位的能能力指标可以以不同，能力力指标的权重重分配也可以以不同定义能力考核是根根据被考核者者表现的工作作能力，参照照能力考核标标准，由考核核者对被考核核者所担当的的职务与其能能力匹配程度度做出的评定定能力考核通过过主要能力指指标考核计算算最终得分确确定该员工的的能力考核结结果和业绩考核的的主体多为直直接上级不同同，能力考核核的主体视需需要可以扩大大，以达到公公平评价的结结果考核方式态度考核设计计工作态度是对对某项工作的的认知程度及及为此付出的的努力程度，，工作态度是是工作能力向向工作业绩转转换的桥梁，，在很大程度度上决定了能能力向业绩的的转化效果工作态度考核核选取对工作作业绩能够产产生较大影响响的考核内容容员工的态度考考核主要针对对该岗位所需需的主要态度度指标，不同同层级不同岗岗位的态度指指标不同，指指标的权重也也可以不同定义态度考核由考考核者综合考考虑本考核周周期内被考核核者在工作中中各项态度指指标的表现，，并通过对比比相近岗位其其他员工的态态度表现最终终确定该员工工的态度得分分态度考核通过过各岗位主要要工作态度指指标考核计算算得分最终确确定该员工工工作态度的考考核结果和业绩考核的的主体多为直直接上级不同同，态度考核核的主体可以以视需要扩大大，以达到公公平评价的结结果考核方式要素名称：培育下属能力（10）要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级说明评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2能力评价样例例样例要素名称：团队协作性（25）要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。等级说明评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5态度评价样例例样例业绩、能力和和态度考核的的应用思路举举例业绩考核对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位业绩和态度考考核的应用培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任分流培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高业绩态度样例C:发出警告、进进行指导、、

安排不同同职位C-:这部分

人员员应离开企业A:计划下一次职职位变换B:不动这部分员员工，管理理他们

的薪薪资做好本职工作作A+:制定众多改改变职位的计计划，给予他他们

有优势势的奖励A:确定下一个

机会会绩效能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工业绩和能力考考核的应用绩效考核的角角度-谁来考？Restructuringframework15432上级评估客户评估同级评估下级评估下属评估我们比较常用用的方式是：：上级评估，，实行两级考考核，即：直直接主管考核核间接主管复复核。考核的周期考核周期的设设置–考虑因素：行行业特点、地地域特点、管管理基础、操操作成本等–考核周期：月月度、季度、、半年-年度在日常管理基基础较好的前前提下，针对对一般性岗位位（特别是职职能管理岗位位），季度、、半年和年终终考足够有效效。对管理基础较较弱的企业或或初次运用的的企业一般采采用月度考核核。考核周期效果果统计特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处员工评价工具具：360°领导能力评估估表360度考核并不普普遍使用，一一般是在考核核领导和员工工为了自我发发展、自我提提高时使用，，做考核评价价的是上级、、下级、同事事、客户，由由被考核者自自己在这些人人中各选择几几个人来做评评价，对于考考核的结果由由外面的专业业机构来分析析，这样可以以保证结果的的客观性与科科学性。在这这种考核中不不用担心员工工在选择考核核者即评价他他的人时只选选择与他关系系好的人，而而导致考核结结果的不客观观、不真实，，因为这种考考核是为了发发现员工自己己的不足、找找到提高完善善自己的方式式，员工为了了自己的前途途发展不会去去找一片赞扬扬声。举例第六讲绩绩效管理绩效管理理念念与思路常见的绩效考考核方法绩效考核目标标设定技术绩效考核的误误区和技巧小故事黑熊和棕熊的的比赛蜜的产量取决决于蜜蜂每天天对花的“访问量”它买来一套昂昂贵的测量蜜蜜蜂访问量的的绩效管理系系统在它看来，蜜蜜蜂所接触的的花的数量就就是其工作量量。每过完一一个季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同时黑熊还设设立奖项，奖奖励访问量最最高的蜜蜂但它从不告诉诉蜜蜂们它是是在与棕熊比比赛，它只是是让蜜蜂比赛赛访问量。黑熊想它认为蜜蜂能能产多少蜜，，关键在于它它们每天采回回多少花蜜--花蜜越多，酿酿的蜂蜜也越越多。它直截了当告告诉众蜜蜂：：它在和黑熊熊比赛看谁产产的蜜多。它花了不多的的钱买了一套套绩效管理系系统，测量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的数量和整个个蜂箱每天酿酿出蜂蜜的数数量，并把测测量结果张榜榜公布它也也设设立立了了一一套套奖奖励励制制度度，，重重奖奖当当月月采采花花蜜蜜最最多多的的蜜蜜蜂蜂。。如如果果一一个个月月的的蜜蜜蜂蜂总总产产量量高高于于上上个个月月，，那那么么所所有有蜜蜜蜂蜂都都受受到到不不同同程程度度的的奖奖励励棕熊熊想想“绩效效”概念念的的沿沿革革与与发发展展完成成了了的的工工作作任任务务“绩效效”=““结果果”或“产出出”“绩效效”=““行为为”“绩效效”=““结果果”+““过程程”绩效效管管理理应应关关注注结结果果，，也也应应关关注注过过程程员工工绩绩效效指指标标体体系系业绩绩成成果果能力力素素质质行为为态态度度同部部门门绩绩效效关关系系不不大大不同同员员工工之之间间的的指指标标趋趋同同很多多指指标标难难以以考考核核指标标分分解解和和确确认认是是艰艰巨巨的的过过程程准备备面谈谈讨论论会会第二二轮轮面面谈谈第二二轮轮讨讨论论实施明确、教育育、承诺目标设定的的SMART原则S(specificresults)—即规定一个个具体的目目标M(measurable)—即目标可以以用数量、、质量、成成本和影响响等标准来来相对衡量量其结果A(accepted)—即设定的目目标应被管管理人员和和员工双方方接受R(reachalbe)—即设定的目目标应该是是能够达到到的T(time)—即目标中包包含一个合合理的时间间约束，预预计届时可可以出现相相应的结果果KPI指标设计基基本原则KPI指标衡量的的是对岗位位工作业绩绩影响最重重要的工作作越是组织高高层的KPI结果性越强强，量化性性越高；越越是组织中中低层的KPI过程性越强强，定性与与定量偕有有下属的KPI应和上司的的KPI有因果关系系每个岗位的的KPI以5个左右为好好，最多不不多于10个每个KPI必须设定衡衡量标准定量和定性性指标的设设计定量指标定性指标定量指标是是以统计数数据为基础础，把统计计数据作为为主要评价价信息的指指标，又称称为“硬指指标”。定量指标多多用于生产产和经营部部门以及组组织的中高高层。定性指标是是通过考核核者对被考考核者的业业绩作主观观的分析和和判断后，，给被考核核者进行打打分的指标标，又称为为“软指标标”或“工工作目标””。定性指标作作为定量指指标的补充充，用以衡衡量工作业业绩不易量量化的考核核。定性指标多多用于管理理和行政部部门以及组组织的中低低层。定性指标也也应尽可能能设计评价价标准，尽尽可能减少少主观因素素。在设计KPI指标时，根根据被考核核者的工作作特点，灵灵活采取定定量和定性性指标相结结合的方式式，有助于于衡量被考考核者的全全面绩效定义和特点点KPI体系建立方方法介绍之之一：部门门职责分解解法组织业绩指标部门1业绩指标部门2业绩指标部门3业绩指标岗位业绩指指标部门职责分分解法是通通过将组织织业绩目标标按照职能能的不同，，自上而下下的层层分分解，得到到部门业绩绩目标和个个人业绩目目标的一种种方法。部门职责分分解法的基基础是部门门职责说明明、岗位说说明书以及及对组织运运营的了解解。优点：操作简单，，容易理解解，突出了了职责分工工。缺点：制定体系时时考虑下级级对上级负负责更多，，容易造成成对客户和和组织整体体战略目标标的忽视。。实际KPI体系建立时时，多是以以部门职责责分解法为为主，和以以下介绍的的其他方法法相结合来来进行。在绩效管理理指标库的的应用上,不同类型的的指标用于于从公司、、直属部门门到员工层层面不同的的绩效管理理实践部门/单位关键指指标岗位关键业业绩指标后勤服务中中心岗位公司层面战战略公司层面核核心成功因素公司级KPI明确中心层层面战略目目标要实现战略略目标需要要哪些关键键成功要素素？有哪些些关键举措措？可以合理衡衡量的业绩绩指标有哪哪些？可以合理衡衡量的关键键指标有哪哪些？根据中心的的核心成功功因素，结结合部门自自身特点，，应该制定定哪些策略略重点？可以合理衡衡量的关键键指标有哪哪些？要实现部门门策略重点点，需要在在哪些方面面采取行动动？具体分解任任务/目标部门分析中中的哪些具具体任务和和目标是该该岗位负责责的？部门/单位部门/单位关键驱驱动要素部门/单位策略重重点其它参考如：行业标标准、最佳佳实践参考考等其它关键职职责检验该部门门/单位是是否还有未未获得反应应的其它关关键职责其它关键职职责检验该岗位位是否还有有未获得反反应的其它它关键职责责某财务部门门的KPI指标库示例例样例例绩效管理过过程是从确确保组织中中每一个人人的活动与与组织目标标的有效实实现保持一一致开始的的，因此有有效的绩效效管理要求求企业有适适当的组织织结构，以以便个人和和群体的行行为是有利利于组织目目标的实现现。以避免免尽管员工工工作很努努力，但却却是在从事事对组织并并不重