KI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册4

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

王子健二OO二年七月讨论版序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评评估工工作要要项（（二））——依依意义义属性性划分分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对对岗位位职责责的考考核2）对对预定定目标标的考考核（结果果有可可比性性的基基础））3）对对工作作的导导向作作用4）管管理的的工具具绩效考考核指指标的的作用用制定指指标的的要点点绩效效考考核核是是对对工工作作真真实实表表现现的的考考核核，，考核核指指标标的的制制定定应应全全面面考考虑虑指指标标的的作作用用1）根根据岗岗位职职责和和计划划的2）被被考核核人和和其主主管领领导认认可3）于于销售售年度度开始始前制制定好好，以以保证证导向向作用用4）工工作的的核心心环节节5）考考虑可可控度度和重重要性性6）指指标要要简洁洁精练练为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应的的考评评委员员会。。职责：：审批人人力资资源部部部对对员工工的考考核和和奖惩惩建议议审批人人力资资源部部对绩绩效测测评体体系的的调整整建议议被考核核员工工的投投诉处处理将考核核结果果反馈馈被考考核人人对考评评人的的约束束监督督组成：考评委委员会会由总总经理理、各各部门门经理理及管管理骨骨干组组成（（5人人左右右）。。绩效考考核执执行机机构及及人员员考评委委员会会考评委委员会会绩效考考核执执行机机构及及人员员人力资资源部部审批考考核流流程、、内容容、指指标及及审查查考核核结果果审批薪薪金、、奖金金、职职位改改动决定考考评委委员会会成员员经理主管/员工工协助考考评委委员会会进行行考核核工作作。建议考考核流流程及内容容统筹考考核工工作分解考考核指指标到到个人人对下属属员工工进行行考核核建议员员工薪薪金，，奖金金及职职位改改动对被考考核人人考核核及反馈馈工作作表现现协助被被考核核人做做好绩绩效改改善计计划对员工工表现现作汇汇报总经经理理人力资资源部部在考考核方方面负负责流流程、、考核核内容容及统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平，，主持持设立立考评评委员员会。。考评委委员会会人力资资源部部评估估总总流流程程中层干干部绩效评评估流流程的的设计计重点点在于于保证证资料料的全全面性性，给给予受受评估估人自自我解解释的的机会会，以以及上上级向向下级级提供供发展展所需需要的的反馈馈。※含业业绩绩指指标标及及综综合合素素质质测测评评人力资资源部部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案总经理理面谈谈及反反馈考评委委员会会讨论论、审审批员工自自评业绩考考核日常考考核月考核核考评委委员会审批批人力资资源部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案员工自自评部门经经理组组织本本部门门360度度考核核（综综合素素质））日常考考核月考核核普通员员工360度考考核（综合合素质质、满满意度度）年终考考核根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案部门经经理面谈及及反馈馈绩效改改善方案绩效改改善方案年终考考核绩效体体系公司绩绩效部门绩绩效部门绩绩效部门绩绩效员工绩绩效员工绩绩效员工绩绩效管理者者的主主要职职责辅佐上上司激励士士气与与培育育下属属善尽管管理之之责，，确保保任务务达成成解决问问题，，创造造竞争争优势势强化组组织运运作，，建立立合作作体制制战略目目标体体系制制定方方法：：树型型分析析树型分分析的的分解解原则则：逐逐顶向向下、、逐步步求精精，相相互独独立、、力求求完整整要达到到龙之之杰的长期期目标标，我们们应该该制定一一套目目标体系指指引我我们的日常常工作作按时间间分解解长期期目标标按空间间分解解长期期目标标按要素素分解解长期期目标标2002年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2003年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2004年年我我们应应该达达到什什么目目标？？人力资资源部部的目目标是是什么么？市场部部部的的目标标是什什么？？研发部部的目目标是是什么么？生产部部的目目标是是什么么？我们应应该建建立什什么样样的组组织结结构？？我们应应该建建立什什么样样的管管理体体系？？我们应应该建建立什什么样样的控控制系系统？？……承接性性完整性性配合性性系统分分析，，整合合执行行战略目目标体体系的的成功功原则则：系统、、完整整、承承接、、配合合，在正确确的时时间用用正确确的方方式作正确确的事事。制定目目标管管理体体系目标管管理体体系制制定是是一个个明确确怎样样达致致目标标的过过程企业目目标体体系关关系示示意图图战术目目标体体系年度目目标中期战战略目目标长期战战略目目标企业愿愿景促成成1、由由战略略层逐逐渐向向战术术层转转化，，逐级级分解解2、目目标体体系按按时间间维度度、空空间维维度、、要素素维度逐逐渐展展开3、目目标逐逐渐明明晰化化、指指标化化4、执执行、、考核核时段段逐渐渐缩小小公司目目标各部门门目标标经营运运作单单位目目标（职能能部门门下各各单位位）目标管管理体体系的的建立立应采采取以以自上上而下下的目目标分分解法法信息反反馈目标修修正个人目目标实施考考核龙之杰杰时装装有限限公司司部部门月月工工作任任务安安排表表部门：：负负责人人：填填表表日期期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考考核操操作方方案日常考考核操操作体体系操作说说明月工作作记录录卡月工作作绩效效考评评表专项工工作绩绩效考考评表表操作说说明日常考考核是是为了了在平平时工工作过过程中中对员员工的的工作作表现现进行行及时时真实实的记记录和和考评评，为为月份份及年年终考考评提提供最最确凿凿、最最详实实的依依据，，避免免年终终考评评时因因考核核者易易受近近因或或其它它主观观因素素的影影响而而导致致的偏偏差，，从而而维护护整个个考评评的客客观性性和公公正性性。普通员员工日日常考考核包包括周周记录录和月月考评评，各各部门门主管管每周周应对对其员员工工工作表表现进进行如如实、、详尽尽的记记录，，月底底以周周记录录为主主要依依据，，对员员工每每月工工作情情况进进行考考评，，并客客观公公正地地填写写月考考评表表，得得出员员工每每月考考评总总分，，进行行排名名后计计算月月绩效效工资资，在在年终终考评评时，，主管管应以以每月月考评评得分分为依依据。。管理人人员日日常考考核包包括月月考评评和专专项任任务考考评，，由其其主管管负责责考核核（专专项任任务考考核由由专项项任务务的主主管负负责）），年年终工工管理理人员员考评评时，，每月月考评评总分分的平平均分分应占占其关关键业业绩得得分的的40%，，年终终对关关键业业绩的的考评评得分分占60%的权权重。。专项项任务务考评评得分分用于于修正正管理理人员员绩效效考评评最后后得分分（其其操作作方法法见专专项项任务务考评评表备备注））。普通员工工每月工工作表现现记录卡卡姓名部部门2002年月月日日———月月日日出勤情况况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字字工假完成岗位位工作情情况工作态度度工作质量量工作效率率与他人协协调情况况完成特殊殊任务情情况在工作中中的创新新能力表表现独立处理理问题的的能力遵守公司司规章制制度情况况流程标准准完成情情况填表人：：NO：说明：主主管每周周要与下下属进行行工作反反馈，并并让下属属在记录录卡上签签字，签签字并不不代表同同意记录录内容，，只代表表已经参参加了工工作反馈馈。绩效评估估中可能能出现的的错误没有落实实日常工工作辅导导不懂得如如何收集集、记录录并分析析绩效问问题没有协助助部属克克服障碍碍不知道如如何纠正正部属错错误凡事都等等到考核核时才算算总帐不能贯彻彻要求与与追踪执执行状况况不会执行行工作晤晤谈与即即时回馈馈舍不得给给予赞美美与激励励绩效评估估中常见见的人为为偏差晕轮效应应居中趋势势偏松或偏偏紧倾向向个人偏见见近期行为为偏见我同心理理绩效面谈谈的定义义与目的的定义：指指主管与与部属共共同针对对绩效评评估的结结果所做做的看法法交换与与研讨。。目的：透透过双向向沟通，，共同齐齐心协力力的解决决问题，，让部属属工作绩绩效更好好，让组组织的发发展更健健全。绩效面谈谈（工作作反馈））注意事事项以补强教教导功能能为目的的针对特定定事件具具体而明明确切不可置置身事外外积极的聆聆听不要拿他他与其他他部属相相比较成功与失失败的回回馈并重重注意说话话技巧与与态度，，不可讽讽刺威胁胁惩罚赢家家抱怨处理理技巧（1）面对部属属抱怨应应有的态态度不逃避不不忌讳正面的肯肯定重视感受受与事实实认清角色色立场与与目的勇于自我我检讨（2）抱抱怨处理理的要点点绝对避免免敌对或或防御的的反应设法获得得完整的的抱怨内内容并仔仔细倾听听体谅员工工的感受受平静地表表明你的的立场明确地告告知你将将采取的的措施与与行动安排追踪踪日期纠正部属属的沟通通策略策略式沟沟通认同同情情感感鼓励励发发言言了解解想想法法发问问告知知指导导批评评面谈效果果评价面谈是否否达到目目的？是是否帮助助了部属属？怎样样做才能能更有效效？如果重新新评估面面谈，方方式如何何改进？？有什么么遗漏？？有哪些些无用的的讨论应应予以删删除？我学到什什么新东东西？关关于辅导导技巧？？关于我我自己？？关于我我的机构构？谁说话较较多？是是否真正正注意部部属所说说的话？？是否满意意这次面面谈？是是否与部部属有了了更深的的了解？？是否觉得得下次面面谈会更更有效？？部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经经理月月份份关键业业绩指标标考核表表单位姓名日期干部专项项任务考考评表姓名名考评评标标准准专项任务务完成情情况管理能力力体现本月考评评总分评分标准准优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下））得分权重完成工作作质量及及效率超过计划划10%以上超过计划划5-10%介于计划划+5%之间间低于计划划5%以以上能够高质质量地完完成工作作任务，，效率很很高，能较好地地保证工工作质量量，且效效率较高高，基本上能能保证工工作质量量，效率率一般工作质量量低下，，且效率率很低体现了很很强的管管理能力力，为专专项任务务的完成成发挥了了至关重重要的作作用体现了较较强的管管理能力力，为任任务的完完成发挥挥了较重重要的作作用管理能力力一般，，基本能能配合任任务的完完成管理能力力低下，，在一定定程度上上阻碍了了任务的的顺利完完成具有很强强的创造造能力，，为任务务按时或或超额完完成提出出了非常常有创建建性的建建议具有一定定的创造造能力，，偶尔能能提出一一些有创创意的建建议且效效果较好好创造能力力一般，，虽有时时能提出出一些建建议，但但未被采采纳。创造能力力低下，，很少能能提出有有创意的的建议。。30%20%15%部门门职务务创新能力力15%专项任务务内容与其他员员工的协协作精神神有很好的的协作精精神，能能够积极极配合其其他部门门或员工工的工作作，保证证整个任任务的顺顺利进行行协作精神神较好，，能配合合其他员员工的工工作协作精神神一般，，能做好好本职工工作，但但与其他他员工的的配合不不够积极极协作精神神差，阻阻碍了其其他员工工的工作作，导致致专项任任务拖延延20%注：干部专项项任务只只在干部部参与重重大的、、非日常常专项任任务时由由专项任任务的直直接主管管进行考考核，并并填写此此表，作作为干部部年终考考核的依依据，其其中总分分得优的的，在年年终考评评总分中中加上1分(特特别优秀秀的可加加1.5-2.5分)；得良良的，加加0.5分；得得中的，，不加分分也不减减分；得得差的，，扣0.5至1.5分分。当干干部参与与一项以以上专项项任务时时，其加加分或减减分可累累计。综合素质质A业绩测评评C中层管理理干部考核核的主要内容中层管理干部部考核的主要要内容关键业绩指标标（考核以上级级主管打分为为主12个月考核核平均分占40%，年终终业绩考核占60%）管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度度测评上级打分权重重占50%同级打分权重重占10%直接下级打分分权重占40%综合素质指标标体系操作说明:综合素质测测评主要是是为了测评评领导干部部的个人品品德、领导导素质以及及管理能力力。其考评评的结果主主要用于绩绩效考评总总分的计算算；另外在在“二维分分析——绩绩效与能能力综合分分析”也将将用到该结结果，以确确定干部的的发展方向向。在综合素质质测评中，，每一个被被考核人将将由其直接接上级、同同级和下级级进行考评评，同级和和下级为多多人的情况况下，取其其平均分（（简单平均均数）。考考评表格的的发放、收收集以及初初步计算整整理将由人人力资源部部负责组织织实施。干部综合素素质测评表表姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）影响力与号号召力正确适度授授权的能力力有非常强的的影响力与与号召力，，能够对周周围的人发发挥极强的的领袖力量量在任何时候候和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的协协调和适应应力，同时时能够组织织协作事务务有相当的能能力，但有有时无法使使他人主动动服从，需需要借用其其他手段（（如行政手手段）有一定能力力，但大多多数情况下下不能使他他人服从并并需要借用用其他方法法对授权要求求能够全面面、精通地地理解与执执行，并通通过授权达达到非常好好的管理效效果（提高高积极性））能够正确、、清晰地划划分权限，，并能够进进行适度、、有效的授授权与管理理基本能够清清晰地划分分权限并进进行授权，，但有授权权后无法掌掌握等管理理不力的现现象只能做到部部分权限划划分、授权权和管理协调能力在任何时间间和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的适适应和协调调能力，同同时能够组组织协调事事务能够充分地地与他人协协作，有较较强的协调调能力在正常情况况下能充分分与人协作作，但对特特殊情况适适应能力不不够在正常情况况下基本能能与人协作作，但不具具备对特殊殊情况的协协调能力管理力度能紧抓所有有控制项目目，任何时时间都能掌掌握全盘状状况，使组组织井然有有序，完全全杜绝发生生任何过失失的机会能够掌握多多数的控制制项目，组组织运作顺顺序，无过过失发生能掌握重要要的控制项项目，使部部属不会出出现有意或或无意的过过失不能掌握多多数的控制制项目，有有意或无意意的过失经经常发生运筹帷幄能能力统筹规划能能力能够高瞻远远瞩，对所所辖组织的的战略规划划作出超前前、正确的的远景规划划具有相当的的能力，制制定规划基基本无偏差差具有相当的的能力，但但有时在某某些方面会会有偏差有一定能力力，但存在在战略规划划错误的现现象对组织内部部了解的能能力能够对所辖辖组织有全全面、精确确、及时的的掌握能够及时、、准确地了了解整个公公司的优缺缺点及其他他情况尚具有准确确了解整个个公司的能能力，但不不够全面及及时具备局部了了解公司内内部的能力力，但不够够准确和及及时应变能力具有超常的的判断能力力有准确、及及时的判断断能力一般情况下下能有准确确、及时的的判断，执执行尚算果果断对判断的准准确和及时时性不够，，执行时有有犹豫现象象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被被考核人的的级级（（请选择上上、平或下下），此表表为不记名名测评表干部综合素素质测评表表（续）姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）总分权重打分注：你是被被考核人的的级级（请选择择上、平或或下），此此表为不记记名测评表表组织发展能能力发掘并培养养有潜能下下属的能力力能够全面准准确及时发发掘有潜能能下属，了了解起发展展方向并适适当培养能及时、准准确发觉有有潜能的下下属，并能能帮其发展展能够发觉有有潜能的下下属，但培培养与指导导不够不能发掘有有潜能的下下属或培养养与指导不不足推动组织学学习与发展展的能力能妥善推动动组织学习习与发展新新技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果较差不能推动组组织学习与与发展新技技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果一般学习与运用用新知识提提高管理能能力具有学习新新知识的热热情与能力力，并能够够学以致用用，辅助管管理具有学习新新知识的热热情与能力力，并能加加以运用具有学习热热情，但学学习及运用用能力一般般思维僵化、、落后，不不能学习，，更不能运运用品德行为品行端正，，正直诚实实，能为人人楷模品行端正，，正直诚实实，能从己己做起品行基本端端正，正直直诚实品行不端，，不正直诚诚实原则性原则性强，，立场坚定定原则性比较较强，立场场比较坚定定能坚持原则则，立场还还算坚定原则性不强强，立场不不够坚定全局观念全局观念强强，整体利利益高于一一切全局观念比比较强，整整体利益优优先有全局观念念，能维护护整体利益益全局观念不不够强，较较少考虑整整体利益廉洁自律廉洁自律，，公心为上上，敢于同同不良作风风作斗争廉洁自律，，公心为上上能廉洁自律律，基本出出于公心不够廉洁，，私心较重重事业心有强烈的事事业心，工工作积极向向上有较强的事事业心，工工作积极向向上尚有事业心心，有一定定工作积极极性事业业心心较较差差，，缺缺乏乏进进取取精精神神企业业文文化化理理念念对企企业业文文化化有有深深刻刻理理解解，，能能身身体体力力行行，，积积极极宣宣传传与与推推广广对企企业业文文化化有有一一定定理理解解，，较较能能身身体体力力行行对企企业业文文化化有有了了解解，，并并能能认认同同其其理理念念对企企业业文文化化不不了了解解或或不不能能认认同同公公司司的的企企业业文文化化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意意度度指指标标体体系系操作作说说明明：：本满满意意度度指指标标体体系系主主要要是是考考核核职职能能部部门门间间在在相相互互配配合合、、相相互互协协调调、、处处理理内内部部事事务务方方面面的的工工作作质质量量。。满意意度度调调查查的的结结果果经经处处理理后后将将进进入入部部门门经经理理的的考考核核总总分分。。其其操操作作实实施施主主要要由由人人力力资资源源部部负负责责。。在在年年末末考考核核时时，，由由人人力力资资源源部部负负责责将将调调查查表表发发放放到到除除被被考考核核部部门门以以外外的的所所有有员员工工。。每每个个部部门门要要对对调调查查结结果果初初步步处处理理，，形形成成两两份份表表格格，，其其中中一一份份是是部部门门经经理理所所填填，，另另一一份份由由部部门门内内员员工工所所填填表表格格计计算算而而成成（（计计算算平平均均数数））。。将将这这两两份份表表格格上上交交人人力力资资源源部部，，人人力力资资源源部部再再将将结结果果进进行行处处理理。。人人力力资资源源部部把把这这两两份份表表格格合合并并成成一一份份表表格格。。合合并并后后的的表表格格即即为为该该部部门门对对另另一一部部门门的的满满意意度度评评价价。其其他他所所有有部部门门对对某某一一部部门门的的满满意意度度评评价价加加总总平平均均即即得得到到该该部部门门的的满满意意度度的的分分。。满意意度度调调查查流流程程示示范范：：人力力资资源源部部财务务部部满满意意度度调调查查表表生产产部部员工工员工工所所填填表表格格员工工经理理所所填填表表格格商品品部部加总总平平均均......交人人力力资资源源部部人力力资资源源部部AB计算算（（A*60%+B*40%））生产产部部对对财财务务部部的的满满意意度度评评价价得得分分商品品部部对对财财务务部部的的满满意意度度评评价价得得分分...加总总平平均均财务务部部的的满满意度度评评价价得得分分人力力资资源源部部满满意意度度调调查查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分分：：NO：：7、、厂厂区区安安全全保保卫卫6、、人人员员安安置置的的效效果果总经经办办满满意意度度调调查查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人人力力资资源源部部组织织完完成成普通通员员工考考核核的主主要要内容容上级级考考评评A1（（权权重重60%））部门门内内其其他他员员工工B1（（权权重重40%））绩效测评表普通员工考核核的主要内容容包括工作业绩绩、综合素质及工作表现等等岗位考核标准准完成情况40%工作质量量30%工作效率率30%评分项目(权重)评分标准准90-100分80-89分分70-79分分60-69分分59分以以下超额/提前完完成原计划按时完成成原定计划划完成原定计划划80%-99%以下下完成原定计划划60%-79%以下下完成原定定计划划60%以以下远优于同事创造丰厚利益益略优于同事带来明显利益益质量平平平甚少失误误工作失误次数数或程度在在合理范围之之内或在平均均水准之上工作失误次数数或程度在合合理范围之外外或平均水水准之下工作效率特别别高远超过一般水水准工作效率特别别高略超过一般水水准工作效率普通通近于一般水准准工作效率低略低于一般水水准工作效率非常常差远低于一般水水准积极研究究显著改进工作作主动改进进工作有创意意完成现有工作作尚能进行改进进满足于现在，，不改进，但但能接受改进进创新墨守成规没有有且不能接受受改革创新工作创新新10%工作责任感20%智能技能能20%勤勉程度度15%忠诚服务务锐意进取取处事稳健健需极少督督促尚称负责责需督促工任懈散散、被被动推诿责任任工作不力力能胜任工工作有发展潜潜力能胜任工工作尚能胜任任勉强胜任任有待加强强不能胜任任工作勤奋奋积极改进进工作尚算勤奋奋且能能改进工作缺乏乏主动和积极极性工作中有有懒惰迹象象工作懒散散、态态度敷衍衍知识经验丰富富判断分析准确确知识经验较丰丰富判断较准确具有一定知识识判断尚算准确确在较小范围内内可自行判断单纯操作机械性地执行行分析判断断10%团结合作作15%工作纪律律10%部门负责责人签签字团结合作作协调相融融主动合作作协调较好好合作尚好好合作一般般尚能团结他人人拒绝合作作很难相处处模范，严格遵遵守纪律自觉地遵遵守纪纪律能服从纪律纪律性较较差需督促有违规行行为部门内名名次其它要说说明的的问题：：其它扣分分(此项由人人力资源部填填写)总计分{=分项项分数X权重重}部门室名称姓名普通员工综合合评估表注：你是被考考核人的级（请选择上上、平或下））工作绩效60%）综合素质（40%）得分分单项小计备注：其中岗位考核核标准完成情情况一栏的具具体内容视各各部门不同情情况确定。绩效考核结果果处理系统操作说明中层干部排名名与结果处理理普通员工排名名与结果处理理评估结果报告告操作说明：：在前面的流程程中已经得出出中层干部的的考评结果，，包括关键业业绩得分、综综合素质得分分和满意度得得分。对普通通员工的考核核结果即为该该员工在部门门内的得分。。在该部分中将将针对中层干干部进行二维维排名分析和和总排名，这这两种处理的的结果将用于于后面的薪酬酬分配体系中中。二维排名名分析将为晋晋升、加薪及及确定培养方方向提供依据据；总排名将将决定年终奖奖金的分配。。对员工的考考核结果进行行调整处理后后在总公司范范围内排名，，为员工的晋晋升、加薪和和年终奖提供供依据。人力资源部在在完成考评结结果的处理和和初步分析后后，将排名情情况公布。过过了申诉期后后，撰写干部部评估报告，，由部门经理理会同人力资资源部撰写员员工评估报告告。由人力资资源部将评估估报告上交考考评委员会讨讨论决定并将将最终考评结结果公布或反反馈给本人。。中层管理干部部的排名姓名名工作绩效效考核核名次综合素质质排名名ABCD12341234年终时针对工工作绩效，综综合素质（个个人品质及领领导素质）两两部分考核结结果，进行硬硬性排名，并并进行二维分分析。二维排名总排名姓名考考核总分分名次A1B2C3D4年终时针对工工作绩效、综综合素质及满满意度考核结结果计算总分分（计算方法法参前），并并进行排名备注：各考评评对象如被发发现有重大违违纪事件，则则根据公司有有关规定和领领导指示，对对考核结果予予以扣分（主主要由考核委委员会主持））考核后应结合合被考核者能能力与业绩综综合设计其发发展方向综合素质优秀差工作绩效效低中高针对需要提供供培训培养机会会根据具体情况况考虑淘汰降降级或调离现现任职位考虑进一步重重任，升级找出原因，提提供机会改进进二维分析———绩效与能力综综合分析经综合分析，，根据考评结结果决定………综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋晋生机会要求努力工作作提高绩效轮换岗位给予予第二次机会会优秀者奖励：加薪及及较多的奖金金鼓励：争取更更大绩效机会：具有晋晋级的条件非常优秀者各种机会和奖奖励：高额加薪及奖奖金连续获得则可可优先晋级其它各种奖励励有问题者停止一切机会会与奖励在绩效方面严严格要求，并并要求参加培培训和学习进入观察期，，考虑下一步步如何处理考虑减薪失败者（5%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋晋升机会给一年的机会会要求其提高高能力和素质质要求其参加培培训和学习有问题者停止一切机会会与奖励在能力和素质质方面严格要要求，并要要求增加绩效效进入观察期，，考虑下一步步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及及较多的奖金金鼓励：继续提提高素质机会：具有晋晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级级均需慎重考考虑提出绩效要求求培训提高能力力/技能，但但不要让他们们阻碍部门中中有才华的员员工发展普通员工整体体排名方法只进行部门内内部排名员工较少，不不利于拉开档档次，鞭策员工；无法法体现部门工工作成绩；无法体现现部们工作成成绩对员工考评结果的的影响进行简单公司司整体排名部门领导打分分标准宽严不不一的主观影响；用权重重拉开部门间间的考核结果果，但合适的权重重不好确定；；工作量较大大两难问题较好的方法全体员工排名名解决1.宽严标准准的主观影响响2.合适的部部门权重定位位3.工作量的的扩大4.评定周期期对员工积极极性的影响达到1.公平、客客观拉开档次次，激励、鞭鞭策员工；2.部门业绩绩直接影响员员工排名，促促进部门内员员工合作奖金收入与考考核指标挂钩钩理论