KI指标体系构建思路及新绩效管理制度

目录KPI指标体系构建思路制度导读新绩效管理制度的特点与不同绩效监控与KPI指标体系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效监控是绩效管理体系的基础。KPI指标体系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。绩效考核制度KPI体系构建思路企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。CSF概念和设计原则成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素实现战略目标的关键对策措施所要建立的关键能力（核心竞争力）不可或缺的关键资源关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关

KPI指标概念

企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”平衡记分卡概念综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡积分卡愿景与战略目录新奥集团KPI指标体系构建思路制度导读新绩效管理制度的特点与不同

和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.KPI指标体系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标绩效管理理循环的的内容关键绩效效指标（（KPI））企业KPI分为常规规KPI指标与改改进KPI指标。企业的常常规KPI指标由上上级绩效效管理部部门提出出，经双双方沟通通确定。。改进KIP指标通过过对经营营管理问问题或短短板的发发现，再再对经营营管理问问题和短短板进行行追根溯溯源性的的追查，，直至追追溯到员员工的行行为。部门KPI的确定：：部门的的KPI指标由上上级主管管提出，，经双方方沟通后后确定。。员工KPI指标分为管管理者和非非管理者。。管理者（（企业长及及部门长））的KPI指标与其负责责的企业或部部门的KPI指标一致。非非管理者个人人的KPI指标依据部门门承担的KPI指标及员工所所任职岗位的的职责，由员员工的直接主主管与其沟通通后确定。组织有管理要要项，个人有有行为标准用用为KPI指标的补充。。关键绩效指标标设目标值及及挑战值。目目标值是在正正常的环境条条件和经营管管理水平下，，企业和部门门应该达到的的绩效结果或或表现，是期期望值。KPI指标体系应用用案例：某成员企业绩绩效指标设置置与分解燃气企业某成成员企业，处处在成长期，，一方面需要要进行积极的的业务拓展，，使销售收入入快速增长，，同时又要提提高运营效率率、工程项目目运作能力，，并且提高和和保持客户满满意和员工与与满意。根据据战略发展的的需要，以及及该城市的实实际情况，我我们提出2002年度该该成员企业KPI指标如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指标体系KPI指标体系应用用案例：某成员企业绩绩效指标设置置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部门KPI分解分解员工KPI分解KPI指标体系应用用案例：指标监控KPI指标体系应用用案例：经营检讨该成员企业2002年第第一季度经营营状况如下表表：工程施工进度管网建设工福户安装民用户安装工程预算预算及时率工程设计设计及时完成率设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量客户用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度业务员市场调研市场开发合同回款宣传策划?新指标：重要客户达成率？KPI指标体系应用用案例：经营检讨改进KPI指标筛选KPI指标体系经营检讨员工改进KPI行为指标组织与个人的的绩效考评组织考评方式式⑴各级企业业和部门的年年度考评采取取述职评价的的考评方式。。述职评价小小组在执行委委员会和经营营管理委员会会下设立，由由委员会中的的直接上级、、相关职能部部门人员组成成，人员在5－7名。总总裁、副总裁裁、专业副主主席、总师为为集团常务或或列席人员。。⑵各级企业业年度考评由由经营班子集集体述职，专专业集团向执执行委员会下下的述职评价价小组述职，，成员企业向向经营管理委委员会下的述述职评价小组组述职。专业业集团常务或或列席人员仿仿上。⑶集团四大大中心和专业业集团各部门门的年度考评评由部门负责责人分别向相相应的述职评评价小组述职职。类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人

专业技术类

专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度

作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度1.员工分类：管理类、专业业技术类（业业务类）、操操作类三大类类员工绩效考评评2.考评方式：：非管理类员员工实行两两级考考评主主管和和员工工共同同承担担考评评责任任。员工的的直接接主管管为一一级考考评者者，对对考评评结果果的公公正、、客观观性负负责；；直接接主管管的上上级主主管为为二级级考评评者，，对考考评结结果负负有监监督、、指导导责任任，保保证一一级考考评者者之间间考评评结果果的一一致性性。二二级考考评者者对考考评结结果有有异议议，可可责成成下属属重新新考评评，或或者对对结果果进行行修改改；但但必须须反馈馈。3.管理人员员的考评评-----组织考评评结果为为主、个个人单项项目标为为附的考考评，用用述职的的方式进进行。一把手所所负责企企业或部部门的KPI考评指标标，也就就是对他他们个人人的考评评指标；；相应地地，他们们所负责责企业或或部门的的KPI考评结果果，也就就是对他他们个人人的考评评结果。。经营班子子其他人人员，根根据其重重点分管管工作和和职权，，从企业业的KPI指标中分分解出相相关内容容，作为为他们的的KPI考评指标标。对他他们的考考评，依依照同级级企业的的考评办办法实施施。各种兼职职管理人人员的绩绩效考核核评价，，采取将将其所兼兼任的单单位对其其进行的的考评结结果加权权汇总得得出。如如是一把把手则由由将其负负责的单单位考评评分加权权汇总得得出。员工绩效效考评考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评等级级比例的的控制员工的季季度和月月度考评评遵循下下列比例例强制分分布：员工绩效效考评员工考评评结果团队考评评结果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部门绩效效考评结结果与该该部门员员工的考考评结果果影响关关系：员工绩效考评评考评等级评定定年度考评年度综合考评评分数。各级级人员的年度度综合得分等等于各次考评评得分的加权权或加和平均均值。l经理人员的年年度考评得分分=年终述职职得分；l部门主任的年年度考评得分分=三个季度度得分与年终终述职得分总总和÷４l专业技术类员员工年度得分分＝季度得分分总和÷４；；l作业类员工的的年度得分＝＝月度得分总总和÷12。。员工绩效考评评员工考评绩效效积分方法考评等级优秀A良好B合格C基本合格D不合格E考评得分432101.年终考评评等级对应绩绩效累计分数数，连续两年年的累计分数数应用于任职职资格调整，，应用方法由由任职资格制制度规定。2.年终终考评等级与与考评得分的的具体对应关关系为：员工绩效考评评目录录新奥集团KPI指标体系构建建思路制度导读新绩效管理制制度的特点与与不同

和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.新《绩效管理理制度》的改改变组织考核指标标改一年不动动为部分指标标可在过程自自行调整。如如企业的改进进指标，可以以根据经营检检讨的结果自自行调整。组织（成员企企业）考核周周期建议从月月考核改变为为季考核，月月考核权力下下放给成员企企业自身。员工考核改360度考核核为单向考核核（直接主管管一次考核和和主管的上级级二次考核））。组织考核改变变下级报计划划和上级认计计划的被动，，而是从战略略目标梳理开开始，并鼓