KI管理与操作流程胶片徐沁

KPI管理与操作流程徐沁/执行董事盛高咨询有限公司主要内容1、团队与群体的区别2、目标管理的思想3、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别6、KRA与KPI7、KPI管理的原则8、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）10、设定目标的结构化要件11、目标分解流程图12、目标体系图13、目标发表与述职报告制度案例案例案例

盛高观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立

一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构

团队的特性思考性合作性自主性强制性

统一的方向性

MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致三、目标管理的作用

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。

龙舟比赛激流划艇“|我没有目标一样把企业做大了”

三、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡四、目目标订订定作作业程程序五、目目标管管理的的区别别goal（（长期期目标标）由企业业经营营使命命(Mission)而而展开开的企企业经经营长长期目目标。。由企业业的经经营理理念（Ideology/Commitments)而展开开的企业远远景（Vision）。objective（目目标））由你和和你所所在团团队的的其它它成员员同意意，并需在绩绩效考考评期期间内内达到到的成成果的的陈述述。绩效目目标必必须明明确而而不能能模糊糊。企业目目标名词释释义愿景盼望的的未来来EnvisionedFuture愿景Vision核心理理念CoreIdeology盼望的的未来来EnvisionedFuture核心志志向十到三三十年年的扩扩展方方向鲜活的的描述述特色一一方面面尚未到到来的的时刻刻带着梦梦希望与与渴望望·具体体的·看得得见的的·生动动明晰晰的·真实实的另一方方面核心价价值案例：：李宁宁体育育用品品公司司Mission:致致用于于专业业体育育用品品的创创造，，让每每一个个人都都享受受运动动Vision:中中国国体育育用品品市场场份额额第一一、国国际主主流体体育用用品品品牌诚信激激情求求胜创创新协协作崇崇尚运运动诚信：：为为人正正直、、品行行端正正、以以诚相相待、、信守守诺言言激性：：有有和公公司一一起实实现公公司使使命，，愿意意的激激性对对工作作有极极大的的热情情，有有成就就事业业的冲冲动，，在工工作中中实现现自我我价值值求胜：：对对公司司未来来充满满信心心，有有强烈烈的成成应动动机，，积极极地面面对市市场挑挑战，，对目目标的的实现现和对对成功功执着着地追追求和和渴望望创新：：对对市场场有敏敏锐的的同察察力不不断学学习新新知识识或向向成功功企业业学习习，及及时将将新知知识、、技术术、思思维、、理念念用于于产品品设计计、品品牌经经营和和内部部管理理，不不断地地为企企业创创造更更多的的价值值。协作：：具有有全局局意识识，在在工作作中，，积极极主动动地与与他人人相互互配合合，齐齐心协协力为为实现现公司司目标标而努努力。。崇尚运运动：：对运动动有强强烈的的热爱爱，专专业从从事过过某一一项动动动或或在业业余时时间里里积极极在研研某一一项或或多项项运动动，并并有所所成就就。热爱体体育运运动，，积极极参与与各项项体育育活动动，热热爱的的体育育为核核心的的积极极的生生活方方式，，用体体育促促进人人们的的交流流，增增进健健康，，增强强自信信，让让每一一个人人都运运动使命/愿景景/目目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人人的职职责？？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架架构员工评评估公司业业绩控制Controlling背景文文化价值链链、核核心能能力盼望的的未来来EnvisionedFuture核心理理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading练习一一公公司使使命/愿景景/生生意目目标（（S1）贵贵公司司的·公司司的使使命（（Mission））_______________________________________··公司司的愿愿景（（Vision）_______________________________________··公公司的的长期期（企企业））目标标（BusinessGoals））_______________________________________··公司司的短短期（（企业业）目目标（（BusinessObjectives））__________________________________________绩效目目标：：用数数字表表示的的经营营成果果，如如：销售量量和销销售额额利润市场占占有率率存货周周转率率项目目目标：：不易易用数数字衡衡量，，只能能用完完成、、未完完成来来衡量量，一一般设设定时时间进进度。。项目目目标直直接或或间接接的支支持现现在或或未来来的业业绩目目标。。如：：完成销销售网网络的的IT化改改造建成呼呼叫中中心能力开开发目目标：：以工工作中中需要要的核核心能能力的的提升升作为为自己己的目目标；；而主管管不仅仅要有有自己己的能能力开开发目目标，，还应应帮助助下属属设立立和实实现有有价值的能能力开开发目目标（（培养养下属属目标标）。。五、目目标管管理的的区别别革新新目目标标和和改改善善目目标标：：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标你应应干干什什么么操作作人人员员职责责管管理理你想想怎怎么么干干管理理/营营销销/研研发发角色色管管理理你能能干干什什么么试用用/储储备备人人员员素质质管管理理你想想干干什什么么权威威/领领军军人人物物方向向管管理理目标标更更具具针针对对性性-四四类类人人分分析析模模型型针对对人人的的素素质质、、职职责责特特点点，，划划分分人人力力元元素素，，搭搭建建不不同同的的HR管管理理平平台台，，设设计计不不同同的的管管理理系系统统职责责灵灵活活发挥挥空空间间小小发挥挥空空间间大大职责责稳稳定定四类类人人的的管管理理原原则则职责责管管理理群群主要要以以职职位位（（职职位位说说明明书书））进进行行管管理理，，职职责责活活较较为为固固定定和和量量化化管理理重重点点在在于于规规范范化化，，保保证证稳稳定定的的个个人人绩绩效效产产出出基本本技技能能、、纪纪律律性性、、熟熟练练程程度度素质质管管理理群群定期期考考察察与与评评估估：：转转正正评评估估表表，，职职业业发发展展测测评评表表等等动态态管管理理，，关关注注素素质质评评估估与与开开发发满足足组组织织现现实实和和长长期期发发展展需需要要，，保保证证持持续续稳稳定定组组织织绩绩效效适应应能能力力、、潜潜力力、、成成长长性性角色色管管理理群群职位位族族方方式式管管理理：：层层级级说说明明书书（（应应负负责责任任、、素素质质特特点点、、关关键键绩绩效效指指标标））人性性化化管管理理，，激激励励、、开开发发管理理重重点点在在于于激激发发超超出出职职位位要要求求的的个个人人绩绩效效产产出出专业业知知识识与与经经验验、、主主动动性性方向向管管理理群群“项项目目””方方式式管管理理，，事事先先应应有有可可行行性性论论证证和和风风险险分分析析，，过过程程中中注注意意授授权权、、资资源源及及风风险险规规避避等等要要素素管理理强强调调个个性性化化通过过战战略略性性活活动动实实现现组组织织绩绩效效的的重重大大突突破破前瞻瞻性性、、创创造造性性、、大大局局观观KRA与KPI总目目标标部门门目目标标个人人目目标标KPI关键键成成果果领领域域KRA工作作执执掌掌目标标设设定定依依据据个人人岗岗位位说说明明书书组织织/部门门年年度度目目标标未完完成成的的目目标标特定定问问题题的的改改善善跨部部门门与与部部门门内内的的项项目目协协作作针对对竞竞争争对对手手的的反反映映和和计计划划个人人发发展展意意愿愿六、、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键键成成果果领领域域-是指岗位职责责说明书书中所定义义的主要要职责，，也是对公公司经营营最有价价值的部部份。公司对于于该岗位位的期望望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩绩指针-是从KRA中提取出出的主要要工作目目标。-目标达成成情况的的衡量手手段。-也是是公司用用以衡量量员工绩绩效的重重要指标标。七、目标标管理的的原则期望原则则SMART原则则参与原则则SMART原原则—Specific（（明确的的）—Measurable（可可测量的的）—Action-oriented（行动动导向的的）—Realistic（务实实的）—Time-related（有时时间期限限的）公司在客客户服务务方面的的希望(Wish)『从三大方方面改善善本公司司提供给给客户之之服务水水准(1)较短的响响应时间间(2)服务人员员与客户户间较佳佳之沟通通(3)以更有效效的零件件存货控控制提供供维修服服务』目标(Objective)到年底前前把我们们从应收收帐款中中所应支支出的款款项到期期日从平平均57天减至至50天天。目标举例例「在下季季内，将加班率由由目前的的6.2%减至至4%以以内」「在2004年底前前，将管理人人员中受受过非人人力资源源经理的的人力资资源管理理专业培培训的比例从目前之50.8%增至至75%」「下一会会计年度度中，税税后利利益不低低于6%」「在八月月底以前前做到随随时有足足够的后后勤人员员，好让让至少少80%打进进来的电电话能在在铃响4声之内内被接起起」例：1、提高高企业经经济效益益；2、加大大培训力力度；3、激发发员工士士气；4、降低低成本100万万元；如何smart设定目标标的公式式之一应于（某某某时间间）用（某某某金额的的费用））来（执行行某某行行动）目标数量量化举例例预算达达成成率………销货货量、生生产量、、利润、、外销量量实绩达达成成率………销货货量、生生产量、、订货量量、利润润、外销销、占有有率、货货款回回收收率、新新顾客节约约率率………人员、、人事费费用、出出差旅费费、材料料费、搬搬运费、、发包加加工工费、仓仓租、广广告费、、推销费费用、动动力费、、文具用用品费提高高率率………成本、、收益率率、服务务、交货货期间周转转率率………总资产产、库存存工时时效效率率………开工工率、上上班率、、加班、、标准时时间、工工时、闲闲置时间间安全卫生生指标………灾害害次数、、强度、、患病率率改进进成成绩绩………机器器设备、、制造技技术、新新产品开开发、专专利、事事务管理理、计计算算机化非量化目目标的基基本界定定举例：创新能力力1、完全全按照规规则办事事，规范范化运作作考核：执执行规定定的情况况，态度度所占比比重较大大2、大部部分工作作需按规规定、规规则来做做，有些些需要调调整或改改进考核：根根据调整整的结果果来评价价（内容容须上报报批准））3、只有有少部分分规则，，大部分分需要修修正和改改进考核：业业绩依据据，主管管或上级级的评价价（尤指指提出的的建议与与方案））4、工作作有一定定的方向向，但基基本无规规则，所所有的建建议与方方案需要要借助自自身资源源或外部部经验提提出。考核：一一定范围围内的分分析调查查及总结结能力，，在有效效时间内内的规划划能力。。5、工作作基本属属于完全全的探索索过程，，并缺少少相关的的支持和和资源考核：外外部资源源的利用用能力，，做对的的事情比比做对事事情更为为重要，，连续的的规划能能力，目目标制定定能力。。八、如何何设计目目标管理理表1、目标标设立部部分八、如何何设计目目标管理理表2、目标标检讨部部分完成比例例未完情况况未完原因因改进措施施备注九、建立立关键绩绩效目标标—KPIKPI即“关关键绩效效指标””——KeyPerformanceIndicatorKPI是是以事实实为基础础的管理理技术KPI是一种种找到关键衡衡量指标，明明确阶段目标标，使总目标标分解落实的的管理方法。。从最高目标向向下分解，建建立团队和个个人的绩效衡衡量指标体系系。以检查计计划，行动过过程和绩效结结果，使绩效效向预测方向向突出发展，，促进目标达达成的一项管管理技术。深入理解KPI技术分解关联，建建立指标网络络体系保证KPI是是关键的指标标，是各种可可能的优选指引方向，是是九九归一的的聚焦当作目标，刻刻度点都可是是目标质化量化，分分阶段性也是是量化度量事实，给给出客观准确确答案KPI的准确确定位项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等让人明白KPI大概的范围与性质KPI的定义KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。项目定义意义KPI的目的描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标？不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额/（年初总资产+年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。项目定义意义KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的，确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计算公式通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者的分数。将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样的分数。项目定义意义KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门共同承担。明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。项目定义意义KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期也是不同的。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要KPI的分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数的。如%，率，次数等。案例一：建立立关键绩效指指标—KPIJ从事顾问工工作多年，缺缺乏锻炼，又又比较喜欢吃吃肉，人非常常胖。身高1.7米，体体重95公斤斤。公司组织织员工身体检检查，发现J患有轻度脂脂肪肝，肝功功能不正常，，转氨酶超过过正常指标好好几倍。J怀怀疑自己得了了肝炎，又是是做B超育是是验血，结果果没发现什么么问题。医生生说继续发展展下去会发展展成为肝硬化化和肝癌。J吓坏了，告告诉全家，大大家向他提出出建议。建立关键指标标的方法头脑风暴法———即为克服服群体压力一一群人围绕一一特定领域踊踊跃产生新观观点，是鼓励励创造性思维维的方法。特点——每位位与会者是平平等的，不受受约束，自由由思考所有提提出的观点不不进行评价，，只记录。以以鼓励提出各各种观点。头脑风暴法的的原则不对观点进行行评价追求观点的数数量在彼此的观点点之上建立新新观点鼓励狂热和夸夸张的观点“肝功能不正正常”的家庭庭讨论要点影响肝功能的因素爸爸生活没规律，睡眠时间不足妈妈不爱运动，成天坐在家里姐姐饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡外甥以后不要吃饭了太太晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟鱼骨图工具是用鱼形骨刺刺图的形式表表示特定问题题或状况以及及它产生的可可能性原因，，把他们按照照逻辑层次表表示出来的一一种管理工具具特点——问题题的现象列在在右边，可能能的原因分别别列在鱼骨刺刺上鱼骨图是帮助助团体或个人人分析问题产产生的根源，，推导一些行行为导致的可可能性结果。。理清问题与与原因之间的的隐藏关系主要影响因素素目标主要影响因素下一级影响因素治好病饮食喝酒经常抽烟肥胖吃油腻食物吃猪肉，牛羊肉运动少，饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶治疗遵照医嘱，按时吃药治疗行动的鱼鱼骨图喝酒少喝酒少抽烟肥胖晚餐少吃一点点每周定量户外外运动少吃油腻食物物饭后散步生活习惯合理安排工作作晚上不加班班晚上少喝浓茶茶治疗按时吃药脂肪肝治病的鱼骨图图和衡量指标标肝功能肝功能指标烟酒饮酒量抽烟量晚上只吃水果果不吃饱的次次数每周户外运动动时间吃油腻食物，，甜品的次数数体重饭后散步15分钟治好脂肪肝生活习惯工作安排不合合理的次数晚上喝茶次数数每天是否12点之前睡觉觉治疗没有按时吃药药的次数找到KPI——保障项目实实现确定要解决的的问题——要要治病确定目标———在一年内治治好病使用头脑风暴暴法——寻找找身体隐患因因素利用鱼骨图进进行逻辑分析析——剔除不不合理因素，，归纳合理因因素，制定行行动计划找到KPI———保障目标标实现利用鱼骨图寻寻找KPI———寻找衡量量结果与衡量量行动的KPI衡量——在治治病过程中，，不断衡量，，保持结果与与目标的一致致性使用头脑风暴暴法和鱼骨图图常犯的错误误没有给参与““头脑风暴：：的人详细讲讲解它的应用用方法和注意意事项与会者不积极极思考，气氛氛比够热烈，，没有完全发发挥个人的想想象力没有创造一个个平等的，互互相启发的环环境，与会者者受到职位级级别的影响不注意充分发发挥想象力，，互相批评，，揪住问题不不放，思路打打不开使用头脑风暴暴法和鱼骨图图常犯的错误误头脑风暴没有有规定主题，，问题不集中中，说出的观观点非常分散散没有将头脑风风暴罗列的各各种答案进行行分析归纳集集中，只是堆堆在一起应用鱼骨图时时，没有首先先明确鱼头，，一眼把目标标明确标出使用头脑风暴暴法和鱼骨图图常犯的错误误鱼骨图的鱼刺刺之间不在同同一个逻辑层层面上，鱼刺刺太多小鱼刺与大鱼鱼刺之间没有有因果或支持持关系关键绩效指标标KPI的应应用实例（一一）创造不断复制制的连锁企业业A是华北地区区最大的内衣衣连锁店。公公司成立六年年来，从最初初的一家店发发展到40家家店的中型内内衣连锁集团团有限公司。。并制定了在在未来8年内内开1000家，成为中中国最大内衣衣连锁店的战战略目标。公司现在面临临的几大问题题内部规章制度度不完善，营营运体系不健健全各连锁店从店店面布置，风风格和管理均均不统一公司内部没有有信息系统，，货品管理依依靠手工帐，，比较混乱，，信息不能及及时反馈公司关注的PF准确高效地提提供各类信息息源源不断的人人力资源供给给优质价廉，适适销对路与准准确及时的物物流体系不断增长的销销售业绩连锁店的复制制连锁店的KPI准确高效地提提供各类信息息使用信息化系系统的店所占占有的比例信息化建设完完成率不断增长的业业绩销售额利润库存周转率快速的成长和和积累培训达成计划划关键职位空缺缺率持续的人力资资源供给绩效管理有效效实施有效的物流滞（畅）销款款占总销售额额的比例连锁店的复制制新开店的数量量新开店的赢利利状况关键绩效指标标KPI的应应用实例（（二）建设可持续发发展的地产公公司B是深圳一家家成长性很好好的公司，于于6年前成立立，自2002年自主开开发“望海阁阁”项目后成成为深圳知名名的地产公司司。业务涵盖盖了地产开发发，房地产销销售与代理，，管家服务，，旅游地产，，地板进出口口贸易等多个个领域。公司司进行组织变变革，改变了了总经理一管管到底的模式式，形成地产产建设，地产产营销，管家家服务与物业业管理等几个个专业公司，，每个分公司司都分别任命命了总经理。。B公司关注的的PF良好的对外关关系概念领先品牌知名度高质量的土地地储备成本控制销售目标的完完成B公司的KPI图良好的对外关关系与项目开发地地政府的关系系报建计划的通通过率高质量的土地地储备融资完成率有前景的项目目储备量销售目标的完完成项目销售计划划完成率项目利润率可持续发展的的地产公司成本控制项目成本控制制品牌知名度项目验收通过过的次数顾客投诉的次次数行业评比中公公司的排名项目评比获奖奖的次数概念领先项目新概念的的数量建立关键绩效效指标KPI的分解体系系C公司位于珠珠江三角洲，，以成立20年，主要从从事牛仔服装装加工，主要要依靠海外订订单，客户主主要集中在俄俄罗斯与欧洲洲。公司决定定在三年内成成为可持续发发展的知名服服装企业。并并决定分三个个步骤完成。。首先，稳定定国外可客户户，提高产能能，积累资金金；其次开拓拓国内市场，，逐步建立自自己的品牌；；最后，放弃弃贴牌外销生生产，将外销销订单转包给给其他公司。。C公司关注的的五大方面增长利润提高产能提升管理加强队伍建设设筹备品牌的建建立C公司要成功功的主要因素素PF增长利润筹备品牌的建建立加强队伍的建建设提升管理提高产能成长为可持续续发展的企业业C公司分解的的具体KPI指标利润增长率销售额增长率率毛利率费用占销售额额的比例生产成本与制制造费用同比例下下降总经理业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯市场销销售额增长欧洲市场销售售额增长率俄罗斯市场毛毛利率欧洲市场毛利利率销售费用占销销售额的比例例管理费用占占销售额的的比例财务费用占占销售额的的比例采购成本挖挖潜额制造费用预预算达成率率标准成本达达标率增长利润俄罗斯部经经理欧洲部经理理俄罗斯部经经理欧洲部经理理业务经理总经理助理理，财务经经理财务部经理理采购部经理理各车间主任任与设备动动力部主任任车间主任客户服务员员外贸业务员员客户服务员员外贸业务员员俄罗斯部经经理欧洲部经理理主料采购员员辅料采购员员主要因素第一层关键键指标第二层关键键指标第三层关键键指标第四层关键键指标老客户销售售额增长率率新客户的数数量老客户销售售额增长率率新客户的数数量俄罗斯市场场销售费用用占销售额额的比例欧洲市场销销售费用占占销售额的的比例辅料采购成成本挖潜额额。。。。。。。主料采购成成本挖潜额额上级KPI和下级KPI的关关系上级级KPI下级级KPIwhyHow层层层分分解解落落实实KPI的的步步骤骤寻找找评评价价主主要要因因素素PF的的衡衡量量指指标标寻找找下下一一级级支支撑撑因因素素的的衡衡量量指指标标判断断下下一一级级支支撑撑因因素素是是否否为为上上一一级级因因素素的的充充分分必必要要寻找找衡衡量量指指标标的的责责任任人人注重重指指标标效效果果，，避避免免分分解解误误区区目标标与与任任务务的的区区别别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求达到的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作行动的方向明确任务的事项和步骤限定只完成此任务，只按照此方法做事，忽视别的方法和思路目标标与与任任务务的的区区别别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误工作周期过程中指明方向并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，不管此任务以外的其他事即便形式发生变化也不管。“埋头拉车不看路”工作周期结束时作为标准检查终点达到此标准的程度原计划的工作做完就结束不关心是否达到要求任务完成但比一定达到原有目标设立立明明确确目目标标常常犯犯的的错错误误没有有目目标标，，按按常常规规或或习习惯惯，，以以事事物物的的自自然然发发展展要要求求努努力力向向前前做做目标标不不具具体体不不明明确确，，有有幻幻想想的的成成分分把任任务务当当目目标标，，以以为为把把事事情情做做完完目目标标就就达达到到了了目标标太太大大与与能能力力和和给给定定的的资资源源不不相相符符，，导导致致完完成成不不了了设立立明明确确目目标标过过程程常常犯犯的的错错误误把眼眼前前做做的的事事当当作作目目标标，，没没有有分分清清楚楚真真正正的的目目标标是是什什么么开始始对对总总目目标标认认识识清清楚楚，，在在实实现现的的过过程程中中，，陷陷入入具具体体的的小小目目标标中中，，忽忽视视总总目目标标的的存存在在十、、目目标标导导引引的的绩绩效效指指针针参参考考范范例例（（KPI的的构构成成））财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率制订订您您的的KPIMisson战略略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems设定定目目标标前前应应收收集集的的数数据据--质质量量管管理理部部门门单位位质质量量成成本本占占单单位位售售价价的的百百分分比比？？质量量成成本本占占销销售售价价值值的的百百分分比比？？质量量成成本本是是否否因因退退回回产产品品数数量量之之降降低低而而降降低低？？质量量保保证证活活动动之之实实行行是是否否和和产产品品价价值值及及需需求求一一致致？？或或是是质质量量保保证证须须赶赶上上其其本本身身之之绩绩效效标标准准？？是否否每每位位质质量量管管理理人人员员须须施施行行质质量量培培训训及及建建立立其其绩绩效效标标准准，，并并为为质质量量是是否否达达到到标标准准负负责责？？设定定目目标标前前应应收收集集的的数数据据--质质量量管管理理部部门门是否否质质量量保保证证工工作作须须全全然然只只根根据据顾顾客客之之抱抱怨怨来来实实施施？？质质量量管管理理部部门门是是否否收收到到完完整整且且正正确确之之报报告告？？是否否由由于于质质量量保保证证标标准准之之设设置置，，而而使使不不良良率率未未超超过过3%？？或或是是这这些些产产品品之之不不良良性性在在生生产产在在线线或或由由顾顾客客所所发发现现的的数数量量未未超超过过5%？？是否否开开模模后后之之测测试试及及抽抽样样不不仅仅可可消消除除生生产产问问题题，，且且可可消消除除质质量量保保证证问问题题？？产品品上上线线前前，，质质量量保保证证部部门门是是否否透透过过质质量量控控制制来来消消除除产产品品不不良良之之问问题题？？设定定目目标标前前应应收收集集的的数数据据——人人力力资资源源管管理理部部门门公司司是是否否明明确确区区分分营营运运所所需需各各类类人人员员之之技技术术能能力力？？是否否主主动动发发掘掘拥拥有有营营运运所所需需专专业业技技能能之之人人才才？？人力力资资源源管管理理部部门门工工作作是是否否包包括括公公司司每每日日之之管管理理活活动动？？或或是是人人力力资资源源管管理理部部门门须须在在事事情情发发生生前前预预测测问问题题，，并并在在发发生生后后予予以以讨讨论论，，但但很很少少能能解解答答问问题题？？公司司内内部部是是否否有有一一公公开开环环境境，，或或是是处处于于僵僵化化之之环环境境中中？？人力力资资源源管管理理部部门门是是否否有有责责任任发发现现及及招招聘聘人人员员，，且且加加以以训训练练？？员工工执执行行工工作作时时，，是是否否完完成成特特定定工工作作甚甚于于执执行行简简单单之之工工作作？？每每项项工工作作之之责责任任是是否否根根据据目目标标精精确确划划分分？？设定定目目标标前前应应收收集集的的数数据据——人人力力资资源源管管理理部部门门公司司之之培培训训及及管管理理发发展展计计划划是是否否采采取取结结果果导导向向？？这这些些培培训训及及管管理理发发展展计计划划之之设设计计是是否否经经由由专专家家完完成成？？公司司是是否否有有““人人力力数数据据库库””，，以以储储存存所所有有人人员员之之绩绩效效数数据据？？是否有些部门门有“传统之之问题”，如如缺席或流动动率高？全公司之生产产力为何？全全公司之生产产力能否在最最低成本下，，强化公司人人力资源？公司其它部门门之经理人是是否将人力资资源管理部门门视为具专业业技术之部门门，且对组织织有广泛之影影响？明后年是否有有管理重整计计划？未来五五年是否也有有？绩效参考指针针--质量管管理绩效目标标降低A产品不良品之之比率达3%。降低质量保证证费用达10%。定期内在资本本预算1000万元及费费用预算200万元内装装置新的检验验设备，以减减少5%产品品比率的检查查。绩效参考指针针—人力资源源管理绩效目目标降低招募成本本10万元或20%。在年底前完成成PMP系统统培训中级经经理人共30名。至年底完成降降低加班费用用10%绩效参考指标标--质量保保证部门质量控制成本本和产品成本本之比较。不良品之数目目。品管部门员工工用于检验之之时间比率。。工厂每20个个员工中质量量管理人员之之数目。所有生产产品品项目中重新新生产之项目目，以配合质质量管理标准准之数量。绩效参考指标标--质量保保证部门每月及每年之之品管成本。。每月品管成本本占销售之百百分比。每月品管成本本占产品保证证成本之百分分比。每条产品线之之质量保证时时数占全部生生产时数之百百分比。不良制成品系系由于缺乏质质量保证控制制之比率。绩效参考指标标—人力资源源管理（效能能比率）人事费用（成成本）/平均均雇用人数招募成本/招募人数培训成本/平平均雇用人数数超过同业标准准所增加之工工资成本/平平均雇用人数数因产业关系发发生之生产损损失成本/平平均雇用人数数损失之每人工工作天数/全全部工作天数数因缺席而损失失之每人工作作天数/全部部之工作工数数员工离职数目目/平均雇用用人数今年进入公司司之员工/去去年雇用之员员工数绩效参考指标标—人力资源源管理（效能能比率）服务超过一年年之员工数/总员工数。。培训成本/培训天数。培训天数/受受训员工数。。受训员工数/总员工数。。招募成本/招招募面谈次数数。招募选取员工工数/招募面面谈次数。接受雇用之招招募员工数/招募选取之之员工数。接受招募而进进入公司服务务一年之员工工数/招募选选取员工数。。制订您的KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门绩效指针针参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每