ChinaMobile标杆体系和差距汇报新华信

争创世界一流电信企业

标杆体系和差距分析汇报

中国移动发展战略部

新华信管理咨询公司

2001年11月17日01-8-150目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-15110156Olivetti9146Alcatel8128BT7127FranceTelecom694DT590WorldCom449SBCCom.332VerizonCom.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391JapanTelecom.19339BCE18336ChinaMobile17297Qwestcom.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称“世界一流企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界一流企业”的具体标杆企业。

首先，我们从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额）入手...第一步，从全球排名和行业排名入手……01-8-152第二步，从“公认的行业地位”入手分析……从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度，从公认程度上选取标杆企业行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）提及次数（中国移动高层认可程度）Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8CableWireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第1101-8-153CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCable

WirelessBTAT&T01-8-154管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下Vodafone国际化程度高（5）规模大（4）有影响力（1）NTTDocomo国际化程度高（2）规模大（2）业界认知度高（1）业绩好（4）技术领先（3）发展迅速（2）DT国际化程度高（2）规模大（1）Verizon业绩好（1）综合实力强（1）Telefonica国际化程度高（1）01-8-155第三，从“业务范围”和“地域范围”进行的分析筛选…地域范围低高业务范围窄宽NTTDoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T国际收入占总收入比例从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业Cable&Wireless01-8-15610156Olivetti9146Alcatel8128BT7127FranceTelecom694DT590WorldCom449SBCCom.332VerizonCom.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391JapanTelecom.19339BCE18336ChinaMobile17297Qwestcom.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称最后，我们确定了四家标杆企业……Vodafone:“资本运营能力领先型”：国际化NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式Verizon:“股东价值最大领先型”：利润全球最佳DT:“管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型学习意义的标杆企业：01-8-157总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准世界一流通信企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度业务组合单一移动业务和综合电信业务都要有地域组合国际化程度高和程度低都要有盈利模式各有自己独特的盈利模式管理模式同样面临和经历从传统电信运营商向综合电信运营商转型可学习性对CMCC在不同的方面具有借鉴价值外部公认代表性对CMCC可参性01-8-158目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-159目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略建立立““标标杆杆指指标标体体系系””的的依依据据是是““平平衡衡计计分分卡卡””，，这这是是1992年年以以后后跨跨国国大大公公司司广广泛泛采采用用的的一一种种指指标标体体系系，，其其实实质质是是把把战战略略转转变变成成可可操操作作可可衡衡量量的的绩绩效效考考评评框框架架。。建立立标标杆杆体体系系的的依依据据01-8-15101、、前前瞻瞻性性：在在短短期期利利润润和和长长期期价价值值创创造造之之间间取取得得平平衡衡。。2、、全全面面性性：指指标标体体系系能能全全面面评评价价企企业业的的经经营营情情况况。。3、、独独立立性性：各各指指标标之之间间相相互互独独立立。。4、、熟熟悉悉度度：指指标标应应为为大大众众所所熟熟悉悉，，便便于于评评价价。。5、、代代表表性性：尽尽量量用用最最少少的的指指标标反反映映重重大大的的方方面面。。6、、过过程程性性：指指标标体体系系的的建建立立不不仅仅是是一一个个结结果果，，更更是是一一个个过过程程。。差距距衡衡量量诊断断工工具具考核核指指标标选择择标标杆杆指指标标体体系系的的原原则则：：建立立世世界界一一流流指指标标体体系系的的三三大大目目的的：：建立立““标标杆杆指指标标体体系系””，，根根本本目目的的是是建建立立““面面向向世世界界一一流流企企业业的的考考核核体体系系””，，在在此此基基础础上上确确定定了了六六大大原原则则建立立标标杆杆体体系系的的目目的的与与原原则则01-8-1511标杆杆体体系系的的建建立立过过程程9月15日9月25日标杆体系研究初步提出58个指标初步收集资料,界定指标内涵征求各部门意见10月8-24日省公司访谈资料分析研究指标研讨10月25日10月26-11月18日CMCC、项目顾问和新华信指标讨论会、精选出6个一级指标和33个二级指标继续讨论征求各部门意见和建议9月24日9月28日汇总各方意见,形成全面体系132个指标收敛到57个指标按重要性列出3个等级建立立““标标杆杆指指标标体体系系””的的分分析析过过程程，，是是一一个个上上下下互互动动的的过过程程：：01-8-1512建立立世世界界一一流流通通信信企企业业的的标标杆杆体体系系：：6个个关关键键指指标标，，27个个二二级级指指标标世界界一一流流企企业业资产规模公司市值用户总数千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化服务质量客户创新管理财务来自“平衡计分卡”的指标新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入EBITDA市场份额“关键指标”规模市场对于“平衡计分卡”新增的指标01-8-1513所有有者者权权益益报报酬酬率率（（ROE=19.2%））营业业利利润润（171亿亿元））权益(1715亿元元）营业收收入（1258亿元元）成本（1086亿元元）ARPU140.65元/月月用户总总数6579万万MOU219分钟钟资费当前用用户数数用户增增长率率营销支支出离网率率网络覆覆盖人人口数数人口（13亿））市场份份额（78%））普及率率(6.5%)网络质质量服务水水平品牌知知名度度网络覆覆盖率率服务网网点数数运营成成本利息28亿亿元折旧/摊销销劳动生产率率（128.6万万元））每员工工服务务用户户数（735））信息化化网络建建设统一采采购总资产产（3215亿元元）负债（1500亿元元）资本运运做水水平千人投投诉率率客户满满意度度服务质质量薪酬体体系公司市值值市盈率收入增长长率EBITDA资产负债率研发投入入比例新业务收入比例例国际收入入比例使命/远远景/价价值观每员工服服务话务务量制度创新新AAA6个关键键指标标杆体系系内的27个指指标逻辑相关关指标指标之间间存在密密切的逻逻辑关系系，都与与经营绩绩效高度度相关01-8-1514我们征求求了CMCC集集团管理理层对标标杆体系系的看法法...得到了了认同世界一流流通信企企业规模财务市场客户创新管理资产规模模公司市值值用户总数数网络覆盖盖率品牌知名名度市场份额额MOU千人投诉诉率网络覆盖盖人口数服务网点点数研发投入入占收入入比率新业务收收入比例例制度创新新使命，远远景和价价值每员工服服务话务务量国际收入入所占比比例ARPU离网率三年用户户增长率率薪酬体系系统一财务务、采购购、人员员调配网络质量量信息化客户满意意度服务质量量EBITDA市盈率所有者权权益报酬酬率三年收入入增长率率营业利润润全员劳动动生产率率资产负债债率66665644354664666666666654564466访谈部门门总数：：6营业收入入6注：各指指标后的的数字代代表认同同该指标标的部门门数01-8-1515目录一.世界界一流通通信企业业的界定定二.世界界一流通通信企业业指标体体系三.中国国移动和和世界一一流通信信企业的的差距分分析四.关于于中国移移动争创创世界一一流通信信企业的的相关建建议01-8-1516CMCC面临的的经营环环境优于于标杆企企业政府管制供给需求严格宽松少多少多CMCC世界一流

13亿人口 较小 <10%， 50-80%市场容量普及率CMCC一流企业双寡头4-8家运营商

CMCC一流企业牌照获得方式免费 付费管制程度严松市场开放程度不开放开放

CMCC一流企业在差距分分析前，，我们首首先需明明确CMCC与与世界一一流所面面临的巨巨大环境境差异分分析---CMCC面面临的经经营环境境远优于于标杆企企业01-8-1517CMCC面临的的挑战：：在相对充充分的竞竞争环境境下及管管制放松松的市场场空间里里，CMCC能能否取得得持续稳稳定的盈盈利水平平在分析差差距时，，我们必必须充分分考虑““环境可可比性””CMCC 标杆企业竞争状况市场潜力（人口）普及率牌照获得方式管制市场开放程度双寡头 4~5家运营商13亿人口，3.5亿潜在用户 较小 <10%， 50-80%免费 付费严 松不开放 开放竞争环境由于政府府管制及及行业垄垄断性质质以及巨巨大的市市场容量量潜力和和增长率率，使CMCC在规模模上与标标杆企业业相差不不大，但但并不能能说明CMCC已经达达到一流流水平CMCC还没有有达到一一流水平平01-8-1518外部冲击击对中国国电信业业产生的的影响

行业结构市场规模增大竞争者增多综合/专业运营商进入竞争重点从技术与网络向客户端转移用户忠诚度下降，离网率升高高端向低端转移

经营业绩盈利水平下降增长率下降EBITDA下降市场占有率下降企业行为客户服务日益重要战略联盟发挥重要作用营销支出增加价格成为重要的竞争手段品牌日益重要管制放松-资费放开-新牌照技术进步-3G-IP-接入垄断打破WTO-国外运营商进入冲击外部冲击击将对中中国电信信行业的的结构发发生巨大大变化，，产生重重大影响响...01-8-1519

影响市场容量增大（3.5亿）3-4张牌照综合运营商进入中国市场竞争更多体现在资费和服务上CMCC的离网率达6.2%，随联通CDMA开通和新运营商进入，可能进一步升高当前新增客户多为低端客户业绩资费下降营销等支出增加盈利水平下降高端客户被其他运营商吸引市场份额下降（由目前78:22向多运营商均衡转变）CMCC可能遇到的两种困境：1、跟不上管制放松后的要求2、技术上的进步跟不上转型以后的需要管制放松-资费放开-新牌照技术进步-3G-IP-接入垄断打破WTO-国外运营商进入冲击…中国电电信行业业结构的的这种巨大大变化将将对CMCC产产生巨大大冲击，，从而影影响其业业绩对CMCC产生生的影响响01-8-1520CMCC在6大大类指标标上都存存在不同同程度的的差距世界一流流通信企企业规模一、规模除用户数CMCC领先外，营业收入和资产规模都是最低：规模不够“大”财务二、财务全员劳动生产率最低，反应CMCC在运营效率上与一流企业存在较大的差距：

财务表现不够“强”市场三、市场从目前双寡头的状况下，CMCC在市场表现良好。随着市场状况的变化，CMCC很难取得同样的市场表现：“脆弱”的市场领先地位客户四、客户CMCC在根据客户细分推出有针对性的新产品，客户服务的效率和质量还有待进一步提高：对客户反应不够“快”创新五、创新研发能力只能做业务开发，没有创新技术研发能力，不能参与标准的制定，也难以对上下游设备制造商提出技术要求，研发投入占总收入比例很低：投入不够“多”管理六、管理每员工服务话务量低；国际运营收入为0；设备采购上长期不能实现统一采购；IT管理落后，无统一规划；效率不够“高”01-8-1521...从从具体指指标看，，有10个指标标差距尤尤其明显显...世界一流流通信企企业规模财务市场客户创新管理资产规模模公司市值值用户总数数营业收入入EBITDA市盈率所有者权权益报酬酬率三年营业业收入增增长率网络覆盖盖率品牌知名名度市场份额额MOU千人投诉诉率网络覆盖盖人口数服务网点点数研发投入入占收入入比率新业务收收入比例例制度创新新使命，远远景和价价值每员工服服务话务务量国际收入入所占比比例营业利润润全员劳动动生产率率资产负债债率ARPU离网率用户增长率薪酬体系统一财务/采采购/人员网络质量信息化客户满意度服务质量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距=标杆企业指标值/CMCC指标值定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价市盈率/公司市值为中国移动香港上市公司（CMHK）的数据注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大极大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小01-8-1522...而且，，其中5个指指标又非常重重要相对差距重要性信息化国际化全员劳动生产率统一采购营业收入低高小大新业务收入制度创新研发投入客户满意度每员工服务话务量CMCC运营营过程中信息息化利用程度度较低，已成成为提高运营营效率的瓶颈颈，提高信息息化程度已成成为当务之急急新业务是增长长的重要驱动动因素，而强强大的研发能能力是确保新新业务成功的的重要保证，，因此必须尽尽快增加对研研发的投入CMCC的采采购分散进行行，削弱了集集团谈判能力力，集中采购购可在短期内内大幅度降低低采购成本在日益开放的的市场和日趋趋激烈的竞争争环境下，不不断的创新已已成为获取竞竞争优势的必必要条件，因因此建立一套套鼓励创新的的制度已显得得非常必要和和迫切客户的满意程程度在很大程程度上决定离离网率，因此此也是决定公公司盈利性的的重要因素。。在联通CDMA即将推推出的情况下下，客户满意意度尤其重要要相对重要性说说明01-8-1523目录一.世界一流流通信企业的的界定二.世界一流流通信企业指指标体系三.中国移动动和世界一流流通信企业的的差距分析四.关于中国国移动争创世世界一流通信信企业的相关关建议01-8-1524原因分析：从从这10个指指标的差距进进一步分析，，可以看到指指标落后背后后的原因根本本在于----管理！研究开发投入入最低新业务所占比比例最低营业收入最低低国际化程度最最低全员劳动生产产率最低定量指标----表现和和结果机制束缚，制制度创新落后后没有集中采购购制度IT建设落后后：“三无””无IT部门，，无CIO，，无统一规划划客户服务体系系落后-无统一的CRM组织机构设置置与调整相对对落后无用户导向的的组织设计集权/分权不不合理计划部设置不不合理集团中层架空空，没有与职职能部门直接接联系定性指标----原因和和过程01-8-1525十大建议内容容逐步转变机制制加强战略管理理优化资源配置置客户满意工程程优化人员结构构总体规划IT调整组织机构构加大研发投入入加强新业务企业国际化01-8-1526机制原因分析初步建议差距的根本原原因在于国有有机制问题，，从部分省公公司上市后发发生的深刻变变化和显著提提高，从一个个侧面反映出出机制对绩效效的巨大作用用同时，上市公公司和非上市市公司未做到到融合，使得得资源整合存存在体系上的的障碍从长期来看，，国有股减持持，建立现代代企业治理结结构是解决机机制问题的根根本出路。同同时，必须尽尽快解决上市市和非上市的的融合问题从短期可操作作性上，可考考虑让非上市市公司模拟运运营上市公司司的机制（如如考核等），，在现有体制制框架内做有有限改进，““远学标杆企企业，近学上上市公司”集团公司对省省公司的考核核，更注重效效益和效率指指标人力资源管理理上，加强基基础管理工作作，规范工作作流程，科学学设置岗位和和人员编制，，编制岗位说说明书，在现现有机制条件件重新设计薪薪酬体系和绩绩效考核方案案，加大激励励力度资金实行全集集团统一管理理，减少财务务费用注重对有价值值客户（ARPU>210元）的开开发和服务加强集团对省省公司的集权权管理，尤其其在财务控制制上要加强差距原因及初初步建议（一一）:机制01-8-1527原因分析初步建议战略在流程上，缺缺乏一套清晰晰明确的战略略决策流程和和战略控制流流程在结构上，几几个不同部门门分别执行战战略制定的相相关职能，难难以实现战略略制定的有效效整合在设置上，目目前的组织机机构设置使战战略发展部难难以有效发挥挥战略制定或或支持的作用用在结果上，集集团对省公司司没有明确的的战略指导方方向，使省公公司无所适从从在执行上，即即使有效的战战略也由于执执行能力的不不足而影响战战略的贯彻尽快制定一套套清晰的战略略制定流程和和战略执行监监督管理流程程在组织机构上上做相关调整整，整合与战战略制定相关关的部门对主要负责战战略制定的部部门，应使其其直接对最高高决策层负责责，真正发挥挥其“内部智智囊”的作用用在战略方向上上，建议采用用“网络应用用领先型”战战略，增强基基于已有网络络开发新业务务能力在市场战略上上，公司应尽尽快在市场分分额和ARPU之间上形形成一致的战战略，建议““两手抓”，，一手做深做做透高端市场场，作到“以以质取胜”，，一手抓低端端市场（以农农村市场为主主），作到““以量取胜””设立战略委员员会，由总裁裁领导，战略略副总裁、各各相关部门部部长为成员，，发展战略部部作为战略委委员会的常设设办事机构差距原因及初初步建议（二二）：战略董事会管理层战略委员会部门部门战略发展部……流程确定机构调整职能整合2002年2季度2002年1季度01-8-1528差距原因及初初步建议（三三）:ITIT建设重视网络建设设，对IT基基础建设相对对不够重视，，未认识到IT对提升管管理水平的作作用，导致IT建设非常常落后同时，在IT建设规划上上，采取的是是分部门建设设，分系统建建设的方式，，未作到总体体规划，分布布实施在IT建设上上，参考DT模式或Vodafone模式，成成立专门的IT部门或IT子公司，，设立向总裁直直接汇报的CIO在IT建设上上作到统一规规划，分步实实施在IT建建设中，，必须先先进行业业务流程程优化原因分析析初步建议议就IT建设的统一规划形成共识组建专门的IT部门，设立直接对总经理负责的CIO完成对IT的现状调查和需求分析进行业务流程优化初步完成IT总体规划方案初步建成全国集中的IT系统集中的IT系统的初步运行在IT建设中，逐步对组织机构进行相关调整不断完善IT系统，使其成为CMCC的核心能力之一2001年底2002年底2003年底01-8-1529差距原因因及初步步建议（（四）：：客户满满意工程程客户满意意工程由于政府府严格管管制电信信市场，，竞争压压力相对对不大，，提高服服务质量量的动力力不足。。使得客客户服务务存在很很多不尽尽如人意意的地方方公司应进进一步加加强客户户服务，，提高客客户忠诚诚度，实实施客户户满意工工程，由由集团统统一计划划在各省省公司开开展可横横向/纵纵向比较较的客户户满意度度调查集团统一一规划和和执行，，在所有有省每半半年开展展客户满满意度调调查，调调查结果果可在省省公司之之间横向向比较，，也可以以为一个个省公司司自己做做纵向的的历史比比较，并并作为对对省公司司的考核核指标在市场调调查基础础上，对对不同的的细分市市场建立立不同的的客户满满意标准准（KSI），，确保为为客户提提供合适适的服务务，以提提高各细细分市场场的客户户盈利性性。用KSI测量各各细分市市场的客客户满意意度，作作为考核核相关部部门的指指标原因分析析初步建议议由集团统统一组织织全国范范围内的的客户满满意度调调查确定影响响客户满满意度的的关键因因素建立可纵纵向/横横向比较较的客户户满意度度标准根据客户户满意度度标准，，制定对对省公司司关于客客户满意意度的考考核指标标为不同的的细分市市场制定定不同的的客户满满意标准准为不同的的细分市市场制定定合适的的服务水水平对各细分分市场进进行盈利利性分析析2002年一季季度2002年二季季度2003年一季季度加大客户户满意度度对省公公司的考考核权重重2002年年初初01-8-1530原因分析析初步建议议资源配置置集团公司司在重大大的资源源配置上上，未作作到有效效的统一一配置在资金上上，各省省公司既既有存款款大户，，又有贷贷款大户户，使得得资金利利用效率率极低在采购上上，一直直未实现现统一采采购在人员上上，还难难以实现现在全集集团内的的有效人人才流动动尽快作到到“三统统一”考虑资金金统一调调配的可可行性，，并制定定可操作作的方案案开始集中中采购的的试点工工作，逐逐步过渡渡到集团团实现网网络主设设备集中中采购可以考虑虑建立集集团内部部人才市市场，作作到在集集团内的的人力资资源统一一配置建议设立立财务公公司，对对全集团团的资金金统一运运做新系统所所用设备备开始实实行统一一采购。。IT系系统的软软硬件和和实施咨咨询、系系统集成成统一采采购集团人力力资源部部统一管管理全集集团的人人员培训训政策和和统一制制定规划划差距原因因及初步步建议（（五）：：资源配配置制定资金金统一调调配的方方案探讨集中中采购的的操作方方案开始集中中采购的的试点工工作设立财务务公司建立集团团内部人人才市场场制定全集集团的人人员培训训政策和和统一规规划财务公司司开始运运转实现全集集团重点点物资的的统一采采购2001年底2002年中2002年底01-8-1531原因分析析初步建议议人员员从传统的的国有企企业分离离出来，，沿袭了了很多国国有企业业的弊端端，人员员包袱沉沉重，公公司整体体经营效效益远优优于其他他国有企企业，减减员增效效的紧迫迫感不强强，使得得在运营营效率上上，导致致CMCC的全全员劳动动生产率率最低公司应优优化人员员结构，，练好内内功在集团内内部建立立有效的的人才流流动机制制借鉴联通通的做法法，建立立面向社社会的人人才招聘聘机制，，对一些些关键岗岗位（如如省公司司经理）），可在在全社会会范围内内寻找优优秀人才才。建立有效效的人才才激励措措施，做做到“找找到人，，留住人人，用好好人”加强集团团与省公公司之间间，省公公司互相相之间的的轮岗，，培养既既懂运营营，又懂懂管理的的复合型型人才新业务，，如开展展资本运运作，在在全世界界范围吸吸引一流流的人才才差距原因因及初步步建议（（六）：：人员和和组织组织织在组织机机构设置置上，沿沿袭原电电信的职职能性管管理框架架，未建建立客户户导向的的组织结结构同时，公公司在转转变为综综合经营营商的过过程中，，组织机机构也要要进行相相应的调调整在组织机机构设立立上，借借鉴一流流企业的的用户导导向的机机构设计计原则，，针对不不同的细细分市场场，设立立相关的的组织结结构针对中国国农村人人口众多多，其消消费特点点，销售售渠道均均有其独独特性，，建议成成立农村村事业部部模仿上市市公司，，在非上上市省公公司开展展业务流流程重组组（BPR），，以新的的组织设设计理念念重新设设计战略略、管理理和业务务流程，，并相应应调整组组织机构构01-8-1532差距原因因及初步步建议（（七）：：研发和和新业务务研发发原因分分析初步建建议由于技技术水水平起起点低低，对对设备备供应应商的的依赖赖较大大，相相对轻轻视对对研发发的投投入研发对对新业业务的的支持持程度度不够够应逐步步增加加研发发投入入比例例，争争取达达到0.5%（（标杆杆企业业中最最低的的），，迅速速建立立高水水平的的研发发队伍伍，统统筹管管理整整个集集团和和省公公司的的研发发组织织。提提高对对行业业标准准和设设备制制造商商的影影响力力通过国国际战战略合合作、、对外外投资资等方方式迅迅速获获取技技术专专利和和建立立高水水平研研发队队伍利用市市场上上的绝绝对领领先地地位要要求参参与设设备制制造商商的研研发和和设计计工作作，培培养人人员，，施加加影响响新业务务由于数数据市市场还还处于于启蒙蒙阶段段，加加之数数据业业务开开展较较晚，，网络络支持持不够够，以以及还还未形形成一一个有有效的的数据据业务务商业业模式式，公公司新新业务务所占占比例例极低低在巩固固扩张张语音音业务务的同同时，，加强强在数数据业业务方方面的的投入入，是是公司司取得得未来来持续续增长长的必必要前前提01-8-1533差距原原因及及初步步建议议（八八）：：国际际化国际化化由于国国内市市场潜潜力巨巨大，，增长长迅速速，且且利润润丰厚厚，加加之政政府对对国有有企业业向海海外投投资管管制很很严，，使得得CMCC的国国际化化程度度最低低。公司应应该在在是否否进行行国际际化方方面尽尽快达达成共共识。。若要要进行行国际际化，，应尽尽快制制定一一个分分步进进行的的计划划和时时间表表指派专专门部部门，，结合合外部部咨询询力量量，对对重点点市场场做进进入战战略研研究香港上上市公公司通通过资资本运运做的的方式式先行行进入入国外外电信信市场场，为为将来来在国国外实实地运运营积积累经经验原因分分析初步建建议就CMCC是否否进行行国际际化达达成共共识，，初步步确定定国际际话的的目标标指派专专门部部门，，结合合外部部咨询询力量量，对对海外外市场场做进进入战战略研研究制定一一个分分步进进行的的计划划和时时间表表为国际际化作作先期期的人人才准准备工工作在确定定进入入的海海外市市场设设立办办事处处香港上上市公公司通通过资资本运运做的的方式式先行行进入入国外外电信信市场场，为为将来来在国国外实实地运运营积积累经经验不断开开拓海海外市市场，，使其其成为为公司司新的的收入入来源源。同同时，，通过过国际际化学学习领领先电电信企企业的的运作作经验验2001年年底2002年年底2003年年底01-8-1534中国移移动争争创世世界一一流企企业改改进建建议的的执行行优先先次序序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化化集中采采购数据业业务战略制制定组织调调整国际化化运营效效率研发投投入客户满满意工程01-8-1535世界一一流建建议的的战略略方案案间先先后次次序及及逻辑辑关系系加强战战略管管理国际化化增加研研发投投入客户满满意工工程人力资资源（（招聘聘/激激励机机制））组织机机构优优化资源统统一配配置（（集中中采购购等））2002年年上半半年2003年年2002下下半年年2003年年上半半年2003年年下半半年IT规规划及及初步步实施施机制转转变（（长期期工作作）IT实实施及及统一一平台台运行行加强新新业务务国际市市场/进入入战略略研究究01-8-1536所有改改进方方案安安排具具体部部门负负责执执行环境分分析战略制制定人员结结构满意工工程加强研研发新业务务国际化化集中采采购信息化化组织调调整战略略部部市场场部部网络络部部计费费中中心心人力力资资源源财务务部部合作作部部计划划部部数据据部部技术术部部综合合部部图例例主要要责责任任协助助责责任任01-8-1537===完完===01-8-1538附录录01-8-1539附录录目目录录一.具具体体指指标标对对比比分分析析二.世世界界一一流流通通信信企企业业组组织织机机构构设设置置分分析析01-8-1540在规规模模类类指指标标上上，，CMCC的的资资产产规规模模最最小小，，营营业业收收入入最最低低世界界一一流流通通信信企企业业规模模资产产规规模模公司司市市值值用户户总总数数营业业收收入入公司市值采用用汇报前一周周的数据1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTTDocomoDTVerizon万人移动用户总数资产规模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTTDocomoCMCC亿美元100300500700VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC亿美元营业收入其他业务移动业务CMCC：指指中国移动集集团公司CMHK：指指中国移动香香港公司01-8-1541在财务业绩类类指标上，CMCC收入入增长率和所所有者权益回回报率较高，，但营业利润润、人均劳动动生产率最低低财务EBITDA市盈率所有者权益报报酬率三年营业收入入增长率营业利润全员劳动生产产率资产负债率市盈率改成11月11日日的世界一流通信信企业所有者权益回报率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTTDocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%所有者权益回报率所有者权益回报率资产负债率资产负债率050100150200250300VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/营业利润（亿美元）EBITDA、营业利润和三年营业收入增长率增长率EBITDA营业利润三年营业收入增长率050100150200250NTTDocomoVodafoneVerizonDTCMCC全员劳动生产率（万美元）全员劳动生产率移动业务其他业务CMCC：指指中国移动集集团公司CMHK：指指中国移动香香港公司01-8-1542在市场类指标标上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低低---与资资费相关市场网络覆盖人口口率品牌知名度市场份额MOUARPU离网率过去三年用户户增长率世界一流通信信企业MOU（分钟/用户/月）01020304050607080NTTDocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU（美元/用户/月）ARPUMOUARPU和MOU三年用户增长率和离网率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTTDocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用户增长率离网率离网率三年用户增长率无意义0%20%40%60%80%CMCCNTTDocomoVerizonVodafoneDT移动业务市场份额移动业务主要为跨国经营，市场份额无意义NA01-8-1543在客户服务类类指标上，CMCC缺乏乏可比数据。。客户千人投诉率网络覆盖率服务网点数客户满意度服务质量世界一流通信信企业服务网点数NTTDoCoMo在日本全国拥拥有911个个自营营业厅厅DT在德国国国内拥有500多自营营营业厅(T-Punkt)，合作营营业厅45,000多客户满意度DT公司2000年底的的客户服务标标准是74%的电话可以以在20秒钟钟之内得到回回复CMCC没有有全国统一的的客户服务标标准01-8-1544在创新新类指指标上上，CMCC研研发投投入最最低，，新业业务收收入所所占比比例极极低，，制度度创新新受体体制约约束创新研发投投入占占收入入比率率新业务务收入入占总总收入入比例例制度创创新世界一一流通通信企企业0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTTDocomoDTVodafoneCMCCVerizon研发投入占总收入的比例研发投入占总收入比例未获得得在制度度创新新上，，CMCC仍受受制于于传统统的国国有企企业管管理体体制，，一方方面，，从政政府对对电信信的严严格管管制中中获得得了巨巨大的的利益益，但但在另另一方方面，，从机机制上上限制制了制制度创创新的的空间间新业务所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTTDocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTTDoCoMo按照I-Mode收收入计计算DT按按照SMS收入入计算算01-8-1545在管理理类指指标上上，CMCC每每员工工服务务话务务量在在专业业移动动运营营商中中最低低，管理使命，，远景景和价价值每员工工服务务话务务量国际收收入所所占比比例薪酬体体系统一财财务、、采购购、人人员调调配网络质质量信息化化世界一一流通通信企企业0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTTDocomoCMCC国际收入占总收入的比例国际收入所占比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入0.010.020.030.040.0NTTDocomoVodafoneCMCCVerizonDT每员工服务话务量每员工服务话务量（万分钟/人/月）战略不不清晰晰，集集团缺缺乏前前后一一致的的明确确的战战略导导向在采购购上，，集中中采购购是一一流企企业的的通行行做法法，而而CMCC至今今仍是是省公公司分分散采采购在薪酬酬体系系上，，CMCC受受国有有企业业机制制束缚缚，离离世界界一流流差距距很很大。。在信息息建设设上，，CMCC与一一流公公司差差距巨巨大。。目目前仍仍是分分部门门建设设，分分系统统建设设，无无统一一规划划01-8-1546附录目目录一.具具体指指标对对比分分析二.世世界一一流通通信企企业组组织机机构设设置分分析01-8-1547我们来来看一一下被被我们们选出出来的的这四四家企企业的的组织织机构构设置置。Vodafone组组织结结构：：“职职能管管理+地区区管理理+事事业部部管理理”模模式01-8-1548DoCoMo组组织结结构：：“职职能管管理+操作作管理理”模模式总裁公司用用户营营销总总部个人用用户营营销总总部移动多多媒体体部客户满满意部部战略发展部部研究开开发总总部全球业业务部部网络总总部会计财财务部部人事发发展部部内部审审计部部公关部部商业用用户和和个人人用户户分别别设立立两个个部门门新业务务管理理部门门：建建立跨跨部门门的项项目管管理机机制职能管管理北海道道公司司北陆公公司关西公公司四国公公司东北公公司东海公公司中国公公司九州岛岛公司司DoCoMo公司关东地地区甲信越越地区区直接运运营直接运运营94.5%91.1%%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%战略控控制运营管管理NTTDoCoMo的的总部部直接接运营营两个个地区区，并并对其其他地地区公公司进进行控控股。。总部既既是所所在的的直接接运营营者，，又是是其他他八个个地区区公司司的““集团团管理理者””控股01-8-1549VerizonWireless组组织织机机构构：：““职职能能管管理理+地地区区管管理理””模模式式首席执行官CEO首席运营官COO首席营销官CMO首席技术官CTO首席财务官CFO首席信息官CIO数据/互联网Data&InternetServices人力资源HR法律/外部事务LegalandExternalAffairs业务部BusinessDivisions公司沟通CorporateCommunications东北区中西南部西部Washington/Ba