ER技术与应用第章

ERP

技术及应用主讲教师：邢智毅什么是ERP？EnterpriseResourcesPlanning企业资源规划ERP是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信息系统ERP整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程ERP通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对企业资源的计划和优化配置第一章了解企业要想学习好ERP，必须要搞清楚下面几个问题：什么是企业？企业是如何运作的？企业有哪些资源？为什么企业资源需要规划？如何对企业资源进行规划？

1.1认识企业企业是一种盈利性的经济组织企业必须提供适合社会需要的商品或服务企业必须自主经营、自负盈亏企业应具有独立的法人资格企业必须拥有独立的、可支配的经济资源1.1.1企业的含义总结企业应该是以市场需求为导向的企业应该是高效率的，而高效率来源于科学的管理方式和正确的经营决策企业应该是先进管理手段和先进技术的积极应用者企业应该拥有必须的资源要素，并对这些要素进行合理规划，使其发挥最优效力。1.1.2企业的组织架构现代企业的组织架构是社会专业化和劳动分工发展的结果AdamSmith在《国富论》中首创了“劳动分工”理论HenryFord在福特汽车公司最先依据这一理论，建立了基于专业化分工的汽车装配流水生产线，生产效率从原来的12小时1辆，提高到1小时30辆AlfredSloan在通用汽车，将劳动分工的理论应用到管理上，管理人员依专业组成各不同的职能部门，建立了面向职能分工的管理构架，开创了以职能分工为基础的现代企业组织架构体系。1.1.2企业的组织架构企业的绩效主要取决于职能部门的完成情况各部门之间相互协调的情况股东大会/董事会总经理CEO财务部市场部销售部生产部采购部人事部技术部计划部1.1.3企业的基本运作过程从过程管理的角度看，所有组织都承担了将输入转变为输出的职能输入是组织为提供输出所必须的资源输出是组织对社会的贡献而输入到输出的中间转换过程就是组织的功能生产过程（转换）生产要素：生产对象劳动力生产手段生产转换：物理转换化学转换时间转换场所转换生产财富：有形产品无形服务效用价值企业业务流程制定企业经营方针和目标技术活动供应活动生产活动销售活动人力资源管理财务活动企业业务流程制造型企业业务流程示意销售库存库存生产采购规划客户供应商需求销售订单或预测计划计划产品物料物料物料需求订货产品产品技术要求设计/工艺设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件1.2模拟企业业经营要想了解解企业，，理解企企业经营营，就必必须深入入企业，，身临其其境，通通过实际际经营，，才能了了解企业业但是------企业经营营失误的的代价是是巨大的的，没有有人会把把企业交交给一个个毫无经经验的新新手去经经营解决之道道------ERP沙盘模拟拟经营了解ERP沙盘模拟拟经营将企业的的主要部部门和工工作对象象制作成成类似的的实物模模型将企业运运行过程程设计为为经营规规则，融融入市场场变数，，结合角角色扮演演、情景景模拟等等手段，，形成一一套独特特直观的的教具使受训者者直接经经营自己己的虚拟拟企业，，根据不不断变化化的市场场竞争环环境，分分析各种种信息、、制定及及执行企企业竞争争战略，，通过数数年的企企业经营营管理过过程，逐逐渐获得得全面的的企业经经营管理理和决策策的技能能沙盘模拟拟训练的的主要思思想团队协作作体验式教教学业务过程程构建角色扮演演市场环境境仿真竞争决策策1.3理解企业业经营管管理通过ERP沙盘模拟拟经营，，有如下下感性认认识企业按职职能分为为不同的的部门，，负责完完成不同同的任务务各部门为为完成各各自的职职能，要要和其他他部门充充分沟通通、密切切配合企业资源源是有限限的，需需要对其其进行合合理规划划本节的目目的结合ERP沙盘模拟拟经营中中遇到的的问题，，进行有有针对性性的讨论论对企业经经营管理理有一个个深刻的的认识、、理解，，实现由由感性认认识到理理性认识识的升华华。企业经营营的本质质企业经营营，最终终的目的的是盈利利为实现盈盈利必先先要理解解企业经经营的本本质理解经营营收入和和企业利利润的关关系了解企业业利润的的来源这需要从从财务角角度理解解企业的的经营状状况、经经营成果果资产负债债表损益表/利润表费用表基于财务务报表的的财务指指标分析析（1）认识企企业资产产负债表表企业资产产负债表表---反映企业业某一特特定日期期资产、、负债、、所有者者权益等等财务状状况的会会计报表表资产金额负债+权益金额现金+20长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105（1）认识企企业资产产负债表表资产负债债表由资资产和资资本两部部分组成成资产是资资本等值值转化而而来，故故：资产产＝权益益＋负债债资产是企企业所能能支配的的资源。。企业所所能支配配的资产产，它由由两部分分等值转转化而来来：企业股东东所拥有有的---股东权益益企业负债债---企业借的的钱。而而企业能能借多少少钱，取取决于股股东权益益要想使企企业有更更多可支支配的资资源，唯唯一的途途径就是是使股东东权益最最大化，，这也是是企业经经营的目目的股东权益益＝上年年股东权权益＋当当年净利利润（2）认识企企业损益益表损益表（（利润表表）是反反映企业业在一定定期间的的经营情情况和经经营成果果的报表表损益表反反映了企企业投入入产出的的比例关关系，反反映了企企业的经经济效益益好坏及及盈利能能力利润是反反映企业业生产经经营情况况的综合合性指标标。企业业的利润润是各项项生产经经营活动动的收益益与耗费费的集中中表现提示：销销售收入入不等于于利润。。但销售售收入是是企业利利润的唯唯一来源源，只有有扩大销销售，才才能增加加盈利。。（2）认识企企业损益益表项目金额销售收入+35直接成本-12毛利=23综合费用-11折旧前利润=12折旧-4支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3净利润税金利息折旧费用直接成本本银行股东销售产品政府关注!!!如何扩大大企业利利润？开源&节流扩大企业业利润---开源开源—努力扩大大销售开拓市场

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入

研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种

改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售扩大企业业利润---节流节流—尽力降低低成本

广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本

收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售

原材料费用加工费用生产组织直接成本（3）认识企企业费用用表管理费用用明细表表反映了了在一定定会计期期间企业业管理部部门在报报告期内内为组织织和管理理企业生生产经营营活动所所发生的的各项费费用及其其构成情情况的报报表项目金额备注管理费4行政管理费1M/季度广告费3年初投入广告费保养费/维护费4有3条生产线投入生产租金转产费市场准入开拓3■区域■国内■亚洲□国际ISO资格认证■ISO9000□ISO14000产品研发12■P2■P3□P4其他合计26资产负债债表与损损益表企业利用用一定的的经济资资源，通通过向社社会提供供产品和和服务，，获取利润润。净利润税金利息折旧费用直接成本本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!（4）企业经经营情况况分析经营绩效效评估——ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税金利息折旧费用直接成本资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEA企业：年盈盈利10亿B企业：年盈盈利20亿A企业：资产产100亿B企业：资产产400亿哪个企业经经营得更好好？利润不是评评价企业的的唯一因素素ROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×负债经营合合理吗？（4）企业经营营情况分析析经营绩效评评估——ROA、ROEROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×企业ABC资产100100100负债05090净利15154ROA15%15%4%你买谁的股股票？ROE15%30%40%企业经营的的本质---总结企业经营的的目标就是是股东权益益最大化企业可支配配的资源是是有限的---取决于企业业股东权益益值的大小小增加股东权权益的唯一一方式是盈盈利，而盈盈利的唯一一来源是销销售为增加盈利利，可以通通过“开源”的方式，即即扩大销售售，也可以以通过“节流”的方式，即即降低成本本。衡量企业经经营成果的的指标有ROA和ROEROA体现总资产产的回报情情况ROE体现股东权权益的回报报情况。理解企业的的整体性在ERP沙盘模拟时时，各部门门间常发生生各种冲突突现象：市场场部门投入入大量广告告，赢得大大批的订单单。但是由由于企业产产能的限制制，不能按按期生产出出来这些产产品，造成成延期交货货，甚至违违约，交纳纳罚金，不不仅不能给给企业带来来利润，还还给企业信信誉造成伤伤害。原因：市场场部在争取取订单前，，没有与生生产部门沟沟通，不掌掌握企业的的产能，向向客户做了了不能实现现的承诺，，使企业处处于被动。。解决：市场场部门在拿拿订单前，，必须知道道企业的产产能，还有有产品的库库存。这样样才能保证证拿到的订订单能够按按期交货。。而这需要要部门之间间的沟通，，实现部门门之间的信信息共享。。市场部门根根据什么来来确定最大大的拿单数数量？最大接单数数量=总产能+总库存+可能的委外外加工数量量理解企业的的整体性在ERP沙盘模拟时时，各部门门间常发生生各种冲突突现象：原材材料供应不不及时，造造成生产“停工待料”，影响生产产，不能按按时交货原因：采购购部门不能能及时掌握握生产原料料的需求情情况，进而而不能及时时采购所需需的原材料料解决：采购购部门和生生产部门及及时沟通，，及时掌握握生产部门门对原材料料的需求。。理解企业的的整体性在ERP沙盘模拟时时，各部门门间常发生生各种冲突突现象：生产产部门产能能有限，不不能满足市市场需求；；而同时，，生产部门门所生产的的一些产品品因市场需需求少，而而造成积压压。原因：生产产部门不了了解市场需需求，没有有按照市场场需求而规规划生产线线布局。解决：与市市场部门沟沟通，按照照市场需求求量，安排排生产线扩扩张节奏，，按市场对对产品需求求的变化，，及时调整整生产线布布局，使有有限的产能能发挥最大大效益。理解企业的的整体性在ERP沙盘模拟时时，各部门门间常发生生各种冲突突现象：市场场、生产、、采购在开开展业务活活动时，经经常因资金金无法保证证而受到影影响原因：财务务部门在没没有各部门门对资金的的准确需求求的情况下下，无法对对整个企业业的资金需需求进行准准确预计，，无法靠有有限的资金金，来保证证各项业务务活动不受受影响。解决：市场场、生产、、采购等部部门，应与与财务部门门进行及时时的信息沟沟通，使财财务部门及及时掌握一一定时段内内准确的资资金需求预预计，并依依此做出合合理的资金金预算，以以保证生产产经营活动动正常进行行。理解企业的的整体性企业是一个个整体，各各项经营活活动，都是是由各职能能部门相互互配合，共共同完成的的。部门之间的的配合不是是靠行政命命令或者主主观愿望就就能解决。。相互配合合，需要知知道在哪个个地方，如如何进行配配合，需要要机制和手手段配合的关键键是部门之之间准确、、及时的信信息共享只有通过信信息共享，，各部门才才能获得相相关部门的的需求，了了解相关部部门对本部部门业务的的支持力度度，了解资资源冲突情情况等在此基础上上，各部门门才能制定定出合理、、可行的业业务规划，，使资源的的利用率最最佳，使企企业经营活活动能顺利利进行下去去。企业经营需需要整体规规划企业企业中中各部门间间相互配合合，又互相相制约经营企业需需要把企业业作为一个个整体通盘盘考虑，合合理规划，，使各部门门协调一致致，使企业业经营顺畅畅、有序计划是企业业管理的首首要职能，，只有具备备强有力的的计划功能能，才能指指导各项生生产经营活活动的顺利利进行企业经营需需要制定计计划，需要要合理规划划企业经营需需要整体规规划【沙盘模拟经经营实践举举例】假设，在沙沙盘模拟经经营中，根根据对市场场需求分析析，计划以以全自动生生产线生产产P3产品，并在在第2年区域市场场销售2个经营规则要要点：P3研发期为6Q；P3产品构成为为2R2+R3；R2采购提前期期为1Q；R3采购提前期期为2Q;全自动生产产线安装费费用16M，安装周期期4Q;区域市场开开拓周期为为1年（年末））；企业经营需需要整体规规划沙盘模拟经经营规划要要点合理安排市市场、研发发、采购购、生产等等各环节计算出各经经营活动对对资金的准准确需求只能生产1个P3，若想交付付2个，需开通通2条全自动生生产线企业经营需需要整体规规划在企业经营营中，需要要计划的内内容其实很很多，比如如：进入什么市市场？企业业的客户是是谁？主打哪个系系列的产品品？达到什什么样的经经营目标？？如何开拓市市场？如何何开发新产产品？按什什么节奏来来开拓市场场，开发产产品？为及时交付付订单，生生产该如何何安排，每每个季度应应生产多少少产品？为保证生产产正常进行行，如何安安排原材料料采购计划划？如何扩大生生产能力？？企业生产产能力的扩扩张以什么么节奏进行行？如何安排现现金流，以以保证各项项业务的正正常进行？？企业融资资规模、节节奏如何安安排？诸多规划，，从哪里下下手？企业经营需需要整体规规划诸多规划，，从哪里下下手？这么多的规规划、计划划，要分层层次，有主主次。规划之之间有有的要要相互互衔接接，有有的相相互制制约，，有的的相互互冲突突如何梳梳理这这些计计划，，使他他们成成为一一个整整体呢呢？这需要要一个个计划划体系系，一一套对对计划划的管管理方方法企业资资源计计划（（体系系）ERP企业规规划体体系经营规规划销售与与运作作规划划主生产产计划划物料需需求计计划能力需需求计计划宏观--微观，，战略略—战术5个层次次的规规划，，相互互衔接接，逐逐渐细细化，，实现现了由由宏观观到微微观，，由战战略到到战术术，由由粗到到细的的深化化过程程，构构成一一个统统一的的规划划体系系上一层层计划划是下下一层层计划划的依依据，，下一一层计计划要要符合合上一一层计计划的的要求求，使使企业业各层层次的的计划划协调调统一一，形形成一一个完完整的的计划划体系系企业经经营规规划是是分层层次的的企业规规划体体系各层次次的规规划的的目的的，就就是要要实现现供需需平衡衡受制于于企业业资源源的有有限性性，供供需矛矛盾是是企业业最基基本的的矛盾盾。任何一一个计计划层层次都都要包包括需需求和和供应应两个个方面面，即即需求求计划划和能能力计计划要处理理好需需求与与供给给的矛矛盾，，要进进行不不同深深度的的供需需平衡衡根据来来自车车间、、供应应商和和计划划人员员的反反馈信信息，，运用用模拟拟方法法加以以调整整或修修订管理5要素：：计划划、组组织、、指挥挥、协协调、、控制制规划体体系之之经经营规规划经营规规划也也叫企企业经经营战战略规规划，，它要要确定定企业业的经经营目目标和和策略略，为为企业业长远远发展展做出出规划划，主主要包包括：：产品开开发方方向及及市场场地位位，预预期的的市场场占有有率营业额额、销销售收收入与与利润润、资资金周周转次次数、、销售售利润润率和和资金金利用用率等等长远能能力规规划、、技术术改造造、企企业扩扩建或或基本本建设设员工培培训及及职工工队伍伍建设设企业经经营规规划通通常是是以货货币或或金额额来表表达的的企业经经营规规划具具有宏宏观性性质，，是企企业的的总体体目标标，是是其他他各层层计划划的依依据所有其其他层层次的的计划划，只只是对对经营营规划划的进进一步步具体体细化化，而而不允允许偏偏离经经营规规划规划体体系之之销销售与与运作作规划划销售与与运作作规划划(S&OP)在经营营规划划与详详细计计划和和执行行过程程之间间起到到关键键的联联结作作用S&OP有两层层含义义：销销售计计划和和运作作计划划。由由于二二者相相互制制约，，密不不可分分，故故合为为一层层制定一一个与与企业业的生生产能能力相相一致致的销销售规规划制定一一个支支持市市场需需求及及销售售计划划的生生产规规划要考虑虑销售售规划划与企企业的的生产产能力力之间间的平平衡，，使企企业的的产能能支持持所制制定的的销售售计划划，使使之可可行市场需需求驱驱动企企业生生产；；企业业应满满足市市场需需求规划体体系之之销销售与与运作作规划划S&OP要解决决的问问题根据对对市场场的分分析，，确定定销售售重点点------进哪个个市场场、做做什么么产品品等根据市市场预预测，，确定定销售售规模模，以以完成成规定定的财财务指指标根据销销售规规划，，制定定相应应的生生产规规划，，以满满足销销售规规模的的需求求------生产线布局局、规模、、建设节奏奏等根据销售规规模，确定定广告投放放策略汇总各环节节对资源的的需求，如如果资源需需求与可用用资源之间间存在差距距，调整相相应的销售售计划和生生产规划，，将有限资资源合理配配置，使销销售与运作作规划更合合理、更可可行沙盘模拟经经营讨论之之销售与与运作规划划资源有限，，如何在4种产品、5个市场中确确定自己的的经营重点点？在对市场预预测进行精精准分析的的基础上，，可以确定定销售重点点（市场、、产品）、、销售规模模等产品需求趋趋势分析各市场对不不同产品的的需求趋势势分析产品销售价价格趋势分分析产品利润空空间分析根据规划的的销售规模模来确定生生产规划，，使企业生生产能力能能够支持销销售规划在销售规划划与生产规规划之间进进行平衡，，使二者之之间在企业业有限资源源的限制下下，形成合合理配置。。规划体系之之主生产产计划销售与运作作规划的指指导下，通通过市场营营销活动，，企业将获获取客户订订单。在此此基础上---早期模式：：将客户的的需求（预预测或订单单），根据据物料需求求进行直接接展开，制制定在数量量和时间上上与客户需需求相匹配配的生产和和采购计划划，直接安安排生产，，以完成订订单生产弊端：由于于客户需求求是不稳定定的，不均均衡的，而而企业产能能是有限的的，这就必必然导致企企业生产过过程经常出出现如下现现象：时而而加班加点点也未必能能完成生产产任务；时时而设备闲闲置没活可可干，造成成生产效率率底下和混混乱无序的的情况规划体系之之主生产产计划解决之道---引入主生产产计划（MPS）通过人工干干预，均衡衡安排，使使得在一段段时间内主主生产计划划量和客户户需求在总总量上相匹匹配，而不不追求在每每个具体时时刻上均匹匹配从而得到一一份稳定、、均衡的生生产计划所谓主生产产计划，是是对销售与与运作规划划的细化，，用来说明明将来各时时段中生产产什么、生生产多少以以及什么时时段完成的的计划。MPS是对最终产产品的生产产计划MPS基于库存情情况、现有有产能，进进行生产排排程，以保保证订单任任务能按时时完成期末库存量量＝期初库库存量－订订单需求量量＋完工数数量沙盘模拟经经营讨论之之主生生产计划沙盘模拟经经营假设：：在第2年期初，P3产品库存为为3各季度订单单数量分别别为2、3、4、4期末库存量量＝期初库库存量－订订单需求量量＋完工数数量规划体系之之物料需需求计划生产过程中中经常出现现的问题：：原材料短缺缺---影响生产正正常进行原材料积压压---大量占用资资金物料需求计计划（MRP）在需要的时时候，提供供需要的物物料，既不不多也不少少，以最少少的库存保保证生产的的正常进行行。物流需求计计划是对主主生产计划划需求按照照产品结构构进行展开开，按照既既定的逻辑辑进行计算算，把排产产的产品最最终分解成成各种零部部件的加工工计划和采采购件的采采购计划。。物料需求计计划的逻辑辑生产什么？？用到什么？？已有什么？？还缺什么？？采购计划加工计划订单、预测主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息可用量采购计划加工计划沙盘模拟经经营讨论之之物料料需求计划划沙盘模拟经经营规则及及假设：P系列产品加加工提前期期均为1季度BOM如下表所示示R1、R2采购提前期期为1季度，R3、R4采购提前期期为2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R2规划体系之之能力需需求计划由MRP而展开的是是各种物料料的采购计计划或加工工计划。但但企业现有有能力是否否能够支持持这些计划划的执行，，还需要经经过验证，，以确保计计划的可行行性能力需求计计划（CRP）是在物料料需求计划划下达到车车间之前，，用来检查查车间执行行生产作业业计划的可可行性的能力需求计计划把物料料需求计划划的物料数数量转换为为标准负荷荷小时，把把物料需求求转换为能能力需求CRP制订的过程程就是一个个平衡企业业各个工作作中心所要要承担的资资源符合和和实际具有有的可用能能力的过程程规划体系之之总结为使企业有有序经营，，需要对企企业经营做做合理规划划企业规划是是分层次的的，计划之之间互相衔衔接企业的各种种业务数据据能够及时时有效地在在企业各部部门之间顺顺畅地进行行传递具体到某层层计划，其其计算过程程都是逻辑辑明确（或或者说是简简单），但但由于数据据量特别大大，其计算算量也是相相当巨大的的企业经营规规划，离不不开信息技技术的支持持1.4关于企业信信息化企业经营是是在企业经经营规划的的指导下，，通过各部部门之间的的协作和信信息沟通，，完成各自自部门的职职能，从而而实现企业业的经营目目标。两个关键各部门要能能够及时准准确地获得得与本部门门业务相关关的业务信信息，以开开展本部门门的工作；；需要有相应应的工具来来支持各部部门来高效效地完成本本部门任务务计算机辅助助管理是必必由之路---企业信息化化企业信息集集成企业的计算算机应用都都是一个逐逐步深入的的过程，一一般是围绕绕各单项业业务工作，，开发或引引进一个个个应用系统统。单个系统的的应用，在在显著提升升局部的工工作效率的的同时，产产生“信息孤岛”导致不同软软件间，尤尤其是不同同部门间的的数据信息息不能共享享。各种信信息无法顺顺畅地在部部门与部门门之间流动动信息需要重重复多次的的输入，信信息存在很很大的冗余余，存在大大量的垃圾圾信息，信信息的一致致性无法保保证，给企企业的运用用带来困难难企业信息集集成解决之道---信息集成（Integratedinformation）系统中各子子系统和用用户的信息息采用统一一的标准，，规范和编编码，实现现全系统信信息共享，，进而可实实现相关用用户软件间间的交互和和有序工作作。信息来源惟惟一、数据据实时共享享、信息充充分利用、、多部门随随时查询等等等。提升了企业业整体的信信息沟通与与共享水平平，提高了了信息传递递的有效性性、可靠性性，加快了了各部门之之间或企业业与外界的的沟通联系系使企企业业整整体体运运作作效效率率显显著著提提高高，，实实现现整整体体最最优优信息息集集成成提提升升企企业业智智商商解决决之之道道---信息息集集成成（Integratedinformation）系统统中中各各子子系系统统和和用用户户的的信信息息采采用用统统一一的的标标准准，，规规