《人人都是经营者》读后感9

从员工离职到离职管理——《人人都是经营者》有感在当今社会，员工离职另谋高就是再正常不过的事情了。适当的离职率对保持企业活力和开展是有益的，但是过高或者过低的离职率那么会影响企业开展。从“人人都是经营者”案例中廖副经理的离职，联想到我们财务部会计在试用期内流水般的离职率，有许多类似之处，总结原因主要有如下：一、新员工入职后任其自生自灭，对新员工缺乏关注，试用期内没有进行正式沟通，不了解其在公司是否适应、是否碰到困惑需要解答。案例中廖副经理“每次都想约张经理深聊试用期内对自己期望到达的目标，对自己入职以来工作表现的评价和建议。但看到张经理工作总是这么忙碌还要占用他的时间，真不好意思开口”，将得意之作发给张经理后也迟迟得不到反应。二、对岗位职责、任职要求未沟通到位，新员工入职后没有对其工作做要求和规划。案例中廖副经理“有时感觉工作的要求不是很明确，也不敢贸然往前冲,不知道如何入手自己的工作”。三、部门领导布置工作后缺乏具体要求和指导，过程无跟进，出现问题后推卸责任，没有担当意识。案例中张经理将工程交给廖副经理后，过程中再无过问,廖副经理交给他的方案看都没看，就直接转发给了李总，李总批评后，直接将责任推给廖副经理，并表示对他很失望！针对以上问题，结合实际工作，我认为可以从以下几方面来做好员工离职的预防和管理：一、离职管理重在事前预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。建立员工沟通机制，定期与员工做正式沟通，从入职试用期开始培养员工的沟通习惯，有问题有困惑可以找到合适途径进行倾诉。及时了解员工心理动态及工作诉求。比方某部门的核心员工希望有晋升空间，岗位能得到提升。我们可以评估其工作能力与协作部门评价后，给他确定工作目标，约定目标时间、岗位期望与达成后的薪资调整幅度，让他朝着这个目标去努力，达成后按约定兑现。从某种程度上，这可以让一局部自认为所在岗位没有成长空间的员工消除离职的念头。即便控制不了离职的现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响，做好离职挽留，手续办理、工作交接、离职后的面谈、员工离开公司后的管理维护等也非常重要。二、现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患。许多负责招聘的人或用人部门在面试时，为了快速的招到人，完成工作任务，有意无意地就会避讳一些问题，把岗位及公司优势放大，把公司或部门的现有情况（比方：工作分工、加班等）隐藏。让新人在进入公司前无法了解到所应聘岗位的实际情况，导致新人无法做出正确评估，期望与现实产生巨大差距，于是会有人因失望而在短期内离开。经验说明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司第六到十八个月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部或用人部门领导在招聘的时候没有将公司情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等。其中会有一局部人很快适应环境、留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心里落差会导致员工离职，而且这种离职往往公司管理者无法认识到，因为这类员工离职时，离职表上额离职原因一栏，可能只是简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口，却不会说明他们心理的不满。所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策、管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺,从而防止员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非是向应聘者讲公司有哪些缺乏，而是在强调工作中积极因素的同时，不刻意掩盖哪些影响员工离职的消极因素。我们也应多鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。三、从组织找原因，为离职定对策。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比方员工不适应企业的管理风格和文化气氛、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭因素，也有组织方面的原因，比方薪资福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。对于人力资源部来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性的采取解决措施，有效地预防核心员工流失。例如案例中廖副经理的离职，绝大局部的原因是张经理管理不当，缺乏管理水平与管理经验。所以，提高部门经理级以上管理人员的综合素质及管理水平，加强培训，教会他们如何结合本部门的工作实际，有效指挥各基层达成工作目标，关注节点和过程汇报，形成系统的思维方式和固定的汇报流程，上级领导要实时关注重点工作的进展情况，而不是当甩手掌柜，真正起到上传下达,承上启下的作用。对于员工离职，我们要有开放