中国电信全面预算管理操作实施手册

中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc128281213"第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系5HYPERLINK\l"_Toc128281214"第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图5HYPERLINK\l"_Toc128281215"第二节全面预算的概念、目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281216"1.全面预算的概念7HYPERLINK\l"_Toc128281217"2.全面预算的目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281218"第三节全面预算的组成部分9HYPERLINK\l"_Toc128281219"第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工10HYPERLINK\l"_Toc128281220"第一节组织架构的总体设置与机构定位10HYPERLINK\l"_Toc128281221"第二节决策机构10HYPERLINK\l"_Toc128281222"第二节决策机构11HYPERLINK\l"_Toc128281223"1.组成部门11HYPERLINK\l"_Toc128281224"2.组成人员11HYPERLINK\l"_Toc128281225"3.预算管理主要职责11HYPERLINK\l"_Toc128281226"4.流入/流出表单或信息12HYPERLINK\l"_Toc128281227"第三节常设执行机构14HYPERLINK\l"_Toc128281228"1.组成部门14HYPERLINK\l"_Toc128281229"2.预算管理主要职责14HYPERLINK\l"_Toc128281230"3.流入/流出表单或信息15HYPERLINK\l"_Toc128281231"第四节执行机构17HYPERLINK\l"_Toc128281232"1.组成部门17HYPERLINK\l"_Toc128281233"2.销售部门17HYPERLINK\l"_Toc128281234"3.营销部门19HYPERLINK\l"_Toc128281235"4.固定资产投资部门21HYPERLINK\l"_Toc128281236"5.运行维护部门23HYPERLINK\l"_Toc128281237"6.战略规划部门25HYPERLINK\l"_Toc128281238"7.人力资源部门26HYPERLINK\l"_Toc128281239"8.行政部门28HYPERLINK\l"_Toc128281240"第三章全面预算管理流程操作说明31HYPERLINK\l"_Toc128281241"第一节战略目标确定31HYPERLINK\l"_Toc128281242"1.范围31HYPERLINK\l"_Toc128281243"2.控制目标31HYPERLINK\l"_Toc128281244"3.主要控制点31HYPERLINK\l"_Toc128281245"4.特定政策31HYPERLINK\l"_Toc128281246"5.涉及部门31HYPERLINK\l"_Toc128281247"6.流程说明32HYPERLINK\l"_Toc128281248"第四章公司与部门运作计划34HYPERLINK\l"_Toc128281249"第一节运作计划的概念34HYPERLINK\l"_Toc128281250"第二节公司年度运作计划36HYPERLINK\l"_Toc128281251"第三节部门年度运作计划40HYPERLINK\l"_Toc128281252"第五章全面预算编制与执行评估管理体系42HYPERLINK\l"_Toc128281253"第一节建立全面预算评估管理体系的意义42HYPERLINK\l"_Toc128281254"第二节预算管理考核方法建议43HYPERLINK\l"_Toc128281255"第三节公司全面经营分析51HYPERLINK\l"_Toc128281256"附录：公司经营分析报告的主要结构55HYPERLINK\l"_Toc128281257"第六章全面预算管理月度调整体系60HYPERLINK\l"_Toc128281258"第一节预算调整概述60HYPERLINK\l"_Toc128281259"第二节预算管理月度调整体系内容62HYPERLINK\l"_Toc128281260"第七章全面预算管理沟通计划66HYPERLINK\l"_Toc128281261"第一节沟通计划概述66HYPERLINK\l"_Toc128281262"第二节预算管理沟通计划内容68附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。第二节 全面预算的概念、目的及作用全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三节 全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节 组织架构的总体设置与机构定位第二节 决策机构组成部门总经理办公会（预算管理委员会）组成人员总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任预算管理主要职责（1）预算启动每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责制定和下达公司日常预算管理制度批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议流入/流出表单或信息流入表单或信息香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）北京集团公司有关年度工作文件各部门及汇总预测报告各部门送审运作计划公司及各部门预算初稿预测说明报告年初预算调整建议超预算申请工程项目可研报告工程项目设计报告汇总后预算年中调整建议公司上半年预算执行分析报告汇总后预算管理体系调整建议书流出表单或信息公司年度运作计划各部门分解的业务指标及经营要求各部门年度运作计划和预算初稿修改意见公司上报香港公司的年度预算方案公司临时预算方案公司年初预算调整决议超预算申请审批意见工程项目可研批复工程项目设计批复公司年中预算调整决议预算管理体系调整建议审批意见第三节 常设执行机构组成部门财务部门预算管理主要职责（1）预算启动负责收集和汇总各各部门提交的的下年度初步步预测报告与与相关资料，对对公司年度财财务预测进行行财务数据分分析和和建议议，提交总经经理办公会商商议以确定公公司年度战略略目标与方案案在各部门组建预算算小组后，进进行年度预算算编制工作的的培训，并下下发全套预算算表格和编制制说明（2）预算编制、修改改和汇总每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求、部门门内部一次性性固定资产购购置需求每年11月15日前对各部门递交交的预算表格格进行初步审审核和沟通调调整编制本部门负责的的资产、负债债、收支类预预算表格，以以及三大主要要财务报表预预算提交年度汇总预算算初稿和特殊殊预算事项说说明根据公司预算预审审批会议决议议修改本部门门年度运作计计划与相关预预算，并再次次收集各部门门的修改稿加加以汇总上报报（3）预算预下达和正正式下达每年12月度将总经理及各各分管副总会会签完毕的下下年度临时预预算方案正式式下发编制公司年度预算算方案和上报报香港口径年年度预算下年度2月依据香香港公司下达达的年度预算算指标，提出出对公司原预预算方案的调调整建议按年初预算调整会会议决议，修修改本部门预预算方案，并并收集各部门门的修改稿加加以汇总上报报（4）超预算审批对在其审批权限范范围内的一般般支出类超预预算申请进行行审批，必要要时对原预算算进行相应的的调整对在其审批权限范范围内的工程程项目，参与与可研会审、设设计会审和合合同会审，必必要时对原年年度投资安排排和投资预算算进行相应的的调整（5）预算执行分析与与预算调整对预算实际执行情情况进行评估估时，提供各各部门与预算算相关的实际际发生数、业业务统计数据据，并对各部部门填制返回回的预算执行行分析表进行行汇总和进一一步分析定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议汇总和初步平衡各各部门的年中中预算调整建建议根据年中预算管理理委员会的预预算调整决议议，制定公司司预算调整计计划并调整预预算每年二次收集和汇汇总各部门对对预算管理体体系的调整建建议，在报批批预算管理委委员会审批通通过后正式更更新有关制度度和表格（6）其他预算职责在相关预算管理会会议后，将会会议决议内容容整理成文，并并及时送交有有关部门流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门初步预测报报告年度公司运作计划划各部门编制完成的的各项预算表表格各部门随预算表格格递交的预算算编制说明报报告香港公司下达的年年度预算指标标文件超预算申请审批意意见各部门预算执行分分析表各部门年中预算调调整申请表各部门对预算管理理体系的调整整建议流出表单或信息各部门汇总预测报报告预算启动会议纪要要年度预算编制工作作培训材料年度本部门及公司司预算编制工工作说明全套空白预算表格格本部门年度运作计计划资产类预算负债类预算收支类预算利润及利润分配表表预算资产负债表预算现金流量表预算年初临时预算调整整建议正式年度预算（报报公司领导会会签）超预算申请审批意意见各部门预算执行实实际数据各部门业务统计数数据本部门预算执行分分析表本部门业务分析报报告公司预算执行分析析材料财务分析报告年中预算调整建议议各部门对预算管理理体系调整建建议的汇总文文件第四节 执行机构构组成部门销售部门营销部门固定资产投资部门门运维部门战略规划部门人力资源部门行政部门销售部门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度销售收收入和成本情情况进行初步步预测（2）预算编制和修改改每年10月初根据公司年度度运作计划、内内外部统计分分析数据和市市场营销规划划编制本部门门年度运作计计划根据部门运作计划划和市场情况况，进行明细细的用户数预预测分析依据用户数预测情情况、预算模模型计算方法法及其他相关关资料，编制制明细的本部部门收入、费费用预算以及及必要的汇总总预算，并按按管理流程中中的时限要求求将相关预算算资料送交相相关部门每年10月上旬，提交销售售项目需求（营营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求、部门门一次性固定定资产购置需需求根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、预预算正式下达达等会议决议议，修改部门门年度运作计计划和预算方方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批对在其审批权限范范围内、并与与销售相关的的工程项目，参参与可研会审审、设计会审审和合同会审审（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息行业数据和分析行业内竞争者分析析宏观经济指标公司经营统计数据据公司年度运作计划划预算启动会议纪要要市场营销规划工程投资预算工程进度预算部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息销售收入和成本预预测报告部门年度运作计划划用户数预测表各项业务收入明细细预算其他主营业务收入入预算其他业务收支预算算主营业务收入汇总总表品牌业务收入汇总总表用户通话费收入汇汇总表销售项目需求各项业务费用明细细预算部门费用预算汇总总表部门预算编制说明明报告部门一次性固定资资产购置需求求部门人力资源需求求超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议营销部门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度营销费费用情况进行行初步预测（2）预算编制和修改改每年10月上旬前制定市场场营销规划，描描述公司下年年度在市场定定位、价格、促促销、产品和和渠道等方面面的主要规划划每年10月下旬依据公司运运作计划、市市场营销规划划及销售部门门运作计划、用用户数及业务务收入预测资资料，制定本本部门下年度度运作计划依据本部门运作计计划、预算模模型计算方法法及销售部门门提供的相关关计划和预测测资料，编制制明细的本部部门费用预算算（广告、业业务宣传费预预算）每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求、部门门一次性固定定资产购置需需求根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修修改部门年度度运作计划和和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批对在其审批权限范范围内、并与与营销相关的的工程项目，参参与可研会审审、设计会审审和合同会审审（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目标公司年度运作计划划销售收入和成本预预测报告投资预测报告预算启动会议纪要要销售部门年度运作作计划销售部门明细用户户数预测销售部门业务收入入明细预算销售部门业务收入入汇总预算部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息营销费用预测报告告市场营销规划部门年度运作计划划广告、业务宣传费费预算预算编制说明报告告部门一次性固定资资产购置需求求部门人力资源需求求超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议固定资产投资部门门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度公司资资本性投资支支出情况进行行初步预测（2）预算编制和修改改每年10月初根据公司年度度运作计划、各各部门各类固固定资产需求求信息编制和和调整本部门门年度运作计计划和投资安安排依据本部门及其他他相关部门运运作计划、公公司投资安排排、预算模型型计算方法等等资料，编制制明细的工程程及投资类预预算表格，以以及部门其他他运营支出预预算表每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求和部门门一次性固定定资产购置需需求每年11月上旬，将工程安安排和工程预预算分别交行行政部门、销销售部门和网网络部门，提提供编制设备备维修预算和和与项目相关关的低值易耗耗品预算的支支持信息根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修修改部门年度度运作计划和和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批对在其审批权限范范围内的工程程项目，组织织并参与可研研会审、设计计会审和合同同会审（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目标销售收入和成本预预测报告投资预测报告公司年度运作计划划预算启动会议纪要要销售部门运作计划划、营销规划划、销售项目目需求网络项目需求单销售部门与运维部部门的一次性性固定资产购购置需求部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息投资预测报告部门年度运作计划划（初步）投资安排排部门一次性固定资资产购置需求求部门人力资源需求求计划一次性固定资产购购置预算表（汇汇总销售部门门、运维部门门和行政部门门的一次性固固定资产购置置需求）工程投资预算表工程进度预算表预算编制说明报告告超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议运行维护部门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度公司营营运资产的维维护情况进行行初步预测（2）预算编制和修改改每年10月初根据公司年度度运作计划、预预算启动会议议纪要，编制制本部门年度度运作计划每年10月下旬，根据销售售部门提供的的各品牌和业业务发展情况况，从专业角角度提出公司司网络项目需需求依据部门运作计划划、预算模型型计算方法及及其他相关资资料，编制公公司营运性资资产的维护费费用预算及部部门其他运营营支出预算表表每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求、部门门一次性固定定资产购置需需求根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修修改部门年度度运作计划和和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批对在其审批权限范范围内的工程程项目，参与与可研会审、设设计会审和合合同会审（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划划预算启动会议纪要要销售收入和成本预预测报告投资预测报告销售部门收入预算算和预算编制制说明部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息运维预测报告部门年度运作计划划网络项目需求部门人力资源需求求计划部门一次性固定资资产购置需求求网络优化费用预算算电路租费预算各类固定资产维修修预算低值易耗品预算频谱费预算运营租赁费用预算算其他运营支出预算算预算编制说明报告告超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议战略规划部门预算管理主要职责责（1）预算启动每年7月初开始通过市场场调研和信息息搜集原始资资料，出具关关于行业数据据和分析、竞竞争者分析、宏宏观经济指标标等分析性报报告负责收集和汇总各各部门提交的的下年度初步步预测报告与与相关资料，对对公司战略落落实、年度经经营目标方案案进行分析，提提交总经理办办公会商议以以确定公司年年度战略目标标与方案负责将每年9月召召开的公司预预算启动会议议中关于公司司运作计划的的决议内容整整理成文，并并在总经理签签字批准后随随空白的部门门运作计划样样张正式下发发各部门（2）预算编制和修改改每年10月初根据公司年度度运作计划，编编制本部门年年度运作计划划依据本部门运作计计划、预算模模型计算方法法及其他相关关资料，编制制明细的本部部门费用每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求、部门门一次性固定定资产购置需需求根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修改部部门年度运作作计划和预算算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每月定期编制市场场竞争者分析析报告，作为为公司经营分分析报告的附附件每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门下年度初步步预测报告公司年度运作计划划预算启动会议纪要要部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息行业数据和分析竞争者分析宏观经济指标各部门汇总预测报报告公司年度运作计划划部门运作计划（空空白样张）市场与竞争者者分分析报告部门其他运营支出出预算表预算编制说明报告告部门一次性固定资资产购置需求求部门人力资源需求求超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议人力资源部门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度人力资资源情况进行行初步预测（2）预算编制和修改改依据公司年度运作作计划和预算算启动会议决决议内容，对对各部门（包包括本部门）报报送的部门人人力资源需求求计划，进行行必要的部门门间沟通和平平衡，再据此此编制本部门门年度运作计计划依据本部门年度运运作计划、预预算模型计算算方法及其他他相关资料，编编制明细的本本部门成本费费用类预算（人人工成本费用用）和其他运运营支出预算算，并在管理理流程规定的的时限内将相相关预算资料料送交相关部部门每年11月初根据部门（初初步）运作计计划，编制部部门一次性固固定资产购置置需求，经主主管副总同意意后送交行政政部门根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修修改部门年度度运作计划和和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每月定期整理公司司及各部门考考核指标完成成情况，作为为公司经营分分析报告的附附件每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议（5）预算执行情况的的考核流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划划预算启动会议纪要要销售部门销售活动动预测报告固定资产投资部门门投资预测报报告各部门人力资源需需求部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息人力资源预测报告告本部门人力资源需需求人力资源部门年度度运作计划部门一次性固定资资产购置需求求人工成本费用预算算部门其他运营支出出预算表预算编制说明报告告公司及各部门每月月绩效指标完完成情况超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议行政部门预算管理主要职责责（1）预算启动年度预算正式启动动前，对下一一年度公司行行政费用支出出情况进行初初步预测（2）预算编制和修改改每年10月下旬根据公司年年度运作计划划、预算启动动会议纪要、固固定资产投资资部门投资安安排及公司相相关经营统计计数据编制本本部门年度运运作计划依据本部门年度运运作计划、预预算模型计算算方法及其他他相关经营统统计资料，编编制明细的本本部门行政管管理类费用预预算及其他运运营支出预算算，并在管理理流程规定的的时限内将相相关预算资料料送交相关部部门每年11月前，完成并提交交本部门下年年度人力资源源需求每年11月初将汇总公司各各部门需求的的一次性固定定资产购置预预算表（除销销售部门和运运维部门的需需求）送交固固定资产投资资部门根据公司总经理办办公会（预算算管理委员会会）预审批与与预下达、正正式下达等会会议决议，修修改部门年度度运作计划和和预算方案（3）超预算审批按审批权限设置要要求，对本部部门内部的预预算内、预算算外申请事项项进行部门审审批对在其审批权限范范围内的工程程项目，参与与可研会审、设设计会审和合合同会审（4）预算执行分析与与预算调整定期对本部门的预预算执行情况况进行分析和和总结，并编编制部门业务务分析报告，寻寻找产生预算算与执行差异异的原因，提提出改进建议议每年6月上旬参考上半年年部门实际运运作及公司、部部门计划变动动情况，提交交下半年度本本部门预算调调整申请与建建议每年定期二次参考考实际运作变变动情况，提提出对相关预预算编制方法法和预算表格格或预算管理理流程的调整整需求与建议议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作计划划预算启动会议纪要要各部门一次性固定定资产购置需需求（除销售售部门和运维维部门）固定资产投资部门门投资安排公司经营统计数据据部门预算执行数据据部门业务统计资料料流出表单或信息行政费用支出预测测报告部门年度运作计划划行政管理费用预算算水电费预算各类固定资产维修修费用预算经营租赁费用预算算低值易耗品预算其他运营支出预算算表预算编制说明报告告部门人力资源需求求计划汇总后一次性固定定资产购置预预算表（除销销售部门和运运维部门的固固定资产购置置）超预算申请审批表表部门预算执行分析析表部门业务分析报告告本部门预算调整建建议预算管理体系调整整建议第三章 全面预算算管理流程操操作说明第一节 战略目标标确定范围适用于每年7月初初公司基于各各部门下年度度业务预测，对对年度战略目目标、备选方方案进行分析析、明晰、判判断和决策的的工作过程控制目标确保预算启动之前前各部门能充充分理解公司司当年的战略略目标，并达达成共识确保公司战略目标标的确定能够够基于客观的的预测信息，使使所确定的目目标具有可实实现性，避免免过高或过低低的定位导致致无法切实发发挥战略目标标的控制和导导向性作用主要控制点每年7月初总经理办公会会召集分管副副总和部门经经理召开战略略沟通会，沟沟通本年度公公司战略，并并组织业务预预测在收到战略规划部部门与财务部部门递交的公公司本年度汇汇总预算报告告资料后,由总经理办办公会召集各各分管副总再再次召开战略略沟通会,就本年度公公司战略经营营目标达成共共识特定政策战略规划部门和财财务部门在对对本年度公司司战略目标与与方案进行决决策准备的过过程中，将对对公司本年度度在新业务研研发、品牌、营营销网络、服服务以及网络络建设等方面面的目标与备备选方案进行行的分析工作作，过程中将将涉及用户与与市场、价格格、新业务比比例、营业收收入、运营成成本、资本成成本、服务成成本、管理成成本、EBITDDA、资产报酬酬、财务杠杆杆、现金流量量分布等资料料信息公司各主管副总及及部门经理须须准时参加公公司战略目标标确定的工作作会议，不得得缺席公司年度经营目标标确定会议时时间逢周末，顺顺延至下周一一涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门固定资产投资部门门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明战略目标确定流程程C-01-01步骤涉及部门步骤说明1总经理办公会每年7月初，召集公司分分管副总和各各部门经理召召开战略沟通通会，主要议议题包括沟通通本年度公司司战略，以及及布置本年度度业务收入、资资本性投资以以及重大费用用支出项目初初步预测的工工作内容和时时间要求，并并指定部门经经理为预测工工作的负责人人2战略规划部门研究分析人员通过过市场调研等等方法，对公公司内外部市市场经营信息息进行收集和和分析，并出出具分析报告告，重点关注注于行业数据据和分析、竞竞争者分析、宏宏观经济指标标等方面，对对销售部门进进行业务收入入预测提供依依据3销售部门部门经理组织本部部门预算编制制人员根据往往年经营统计计数据以及战战略规划部门门转交的行业业数据分析、竞竞争者分析以以及宏观经济济指标等资料料，对本年度度公司的业务务收入及与收收入相应的成成本费用状况况进行预测，并并完成销售收收入和成本预预测报告，送送交战略规划划部门和财务务部门进行汇汇总处理，预预测报告的主主要内容包括括预测依据、预预测值与历史史值的比较、差差异分析和本本年度初步工工作计划等内内容4固定资产投资部门门部门经理组织预算算编制人员依依据各部门提提出的固定资资产投资需求求表（内容包包括投资目的的及用途、投投资项目内容容及投资时间间要求等），对对公司本年度度的资本性支支出数据进行行预测，并完完成投资预测测报告，送交交战略规划部部门和财务部部门进行汇总总处理，预测测报告的主要要内容包括预预测依据、预预测值与历史史值的比较、差差异分析和本本年度初步工工作计划等内内容5其他费用部门部门预算编制人员员根据公司战战略目标，以以及销售部门门提供的业务务收入预测、固固定资产投资资部门提供的的投资预测等等资料，对公公司本年度各各项费用支出出进行预测，完完成运维预测测报告、行政政费用预测报报告、人力资资源预测报告告、营销费用用预测报告等等费用预测报报告，并分别别送交战略规规划部门和财财务部门进行行汇总处理，预预测报告的主主要内容包括括预测依据、预预测值与历史史值的比较、差差异分析和本本年度初步工工作计划等内内容6财务部门/战略规规划部门分别汇总各部门提提交的预测报报告资料，并并就财务预测测分析报告和和公司年度经经营目标进行行分析。战略略规划部门着着重关注公司司战略实现以以及目标、运运作计划建议议，财务部门门则侧重于汇汇总和出具财财务数据及合合理性建议。在在相互沟通的的基础上，确确定是否需要要对汇总的分分析资料做进进一步修改，如如需要，转接接步骤3；如不需要要，则汇总预预测分析材料料提交总经理理办公会讨论论决策7总经理办公会收到由战略规划部部门和财务部部门递交的公公司本年度汇汇总预测报告告及其他预测测材料后，由由总经理召集集各分管副总总召开沟通会会，基于预测测报告，就公公司本年度公公司战略目标标、经营目标标、运作计划划在公司领导导人员层面先先期达成共识识，下接“预算启动流流程”（C-02--01）第四章 公司与部部门运作计划划第一节 运作计划划的概念运作计划是公司战战略与公司及及部门预算间间的桥梁，具具有承上启下下的作用。通通过运作计划划的制定，可可以明确地在在公司和部门门层面反映年年度的工作目目标、工作步步骤以及相应应资源配置。通过制定运作计划划，公司及部部门的运作计计划和年度预预算方案能够够同公司的战战略目标紧密密联系，确保保了战略和执执行的一致性性。同时也为为此后对部门门的考核提供供了一定的依依据。全面预算管理过程程中的运作计计划分为公司司运作计划和和部门运作计计划。前者是是对公司战略略行动计划进进行的细化和和分解，而后后者则是公司司各部门根据据公司战略行行动计划和公公司运作计划划制定的本部部门年度工作作计划。在公司与部门运作作计划之间存存在着横向的的逻辑关系，而而在此两者内内部结构中亦亦都存在着类类似的纵向逻逻辑关系，如如后图所示——横向关系：从“公公司战略行动动计划”到“公司对各部部门战略要求求”从“公司年度主主要工作”到“各部门年度度主要工作”纵向关系：从“公公司战略行动动计划”到“公司年度主主要工作”从“公司对各部部门战略要求求”到“各部门年度度主要工作”各部门提出的与部部门年度工作作目标相适应应的部门资源源投入需求内内容，最终将将会影响和体体现在公司和和部门的年度度预算方案中中。第二节 公司年度度运作计划公司年度运作计划划应由公司战战略规划部门门依据公司年年度战略沟通通会议内容和和日常战略分分析工作资料料进行填写，并并经总经理办办公会审批通通过。计划主主要内容与结结构图示如下下：（一）公司战略目目标与行动计计划公司战略目标战略行动计划主要工作方面具体任务起止时间负责部门（二）公司年度工工作目标（三）公司年度主主要工作年度主要工作任务务起止时间负责部门公司年度运作计划划内容说明(一)公司战略目标与行行动计划公司战略目标公司战略目标是指指一套系统化化和全面化的的经营规划方方向，精心规规划的战略目目标决定了企企业如何运用用其资源和能能力以建立和和维护其竞争争优势从而有有效地影响客客户。公司在内部与外部部分析的基础础上确定企业业的战略定位位，并根据战战略定位确定定市场、投资资、运维、研研发、财务、人人力资源等方方面的特定的的功能战略，如如：某电信服服务运营商在在公司战略目目标中提出“优化服务品品种组合”、“建立健全市市场销售网络络并加强市场场渗透”、“降低营运成成本与费用”、“建立客户关关系管理体系系”等定位方向向。战略行动计划战略行动计划是用用来使一项公公司战略目标标逐步具体化化，使之能够够付诸实施的的有序的一系系列行动方案案。制定战略略行动计划的的目的是：保证公司战略目标标有步骤、有有计划、有层层次的得以实实施使企业各级成员明明确所在部门门在战略目标标实施中担任任的角色，使使组织中各级级成员的日常常工作能够围围绕同一个目目标进行帮助企业根据内外外部经营环境境的变化，及及时调整战略略目标的实施施过程使战略目标实施落落实到具体部部门和人员，为为战略目标实实施提供监督督和考评的基基础战略行动方案的具具体内容包括括：分项的主主要工作和具具体任务、起起止时间和负负责部门。如如：针对“建立健全市市场销售网络络并加强市场场渗透”的战略目标标，某电信服服务运营商提提出如下战略略行动计划内内容：（一）公司战略目目标与行动计计划公司战略目标战略行动计划主要工作具体任务起止时间负责部门建立健全市场销售售网络并加强强市场渗透总体工作重组市场销售组织织架构，根据据个人消费者者与商用客户户需求，将不不同市场销售售职能进行分分拆2002年1月市场销售部/人力力资源部建立独立运作的销销售部门并确确定配套的销销售管理流程程和绩效评估估机制2002年2月市场销售部/人力力资源部销售渠道建设加强媒体沟通，提提高公司与服服务品牌知名名度2002年3月市场销售部加强代理商管理，并并对其进行业业务指导2002年3月市场销售部在此基础上，针对对每项主要工工作，提出具具体任务、任任务的起止时时间和负责部部门。(二)公司年度工作目标标根据战略行动计划划的要求归纳纳公司本年度度实施战略目目标所应完成成的主要工作作目标。(三）公司年度主要工作作年度主要工作的确确定需参考公公司年度工作作目标，根据据公司战略行行动计划中所所列具体任务务中涉及本年年的任务进行行归纳后填列列，包括任务务内容、起止止时间和负责责部门。用以以指导公司整整年的工作开开展和部门运运作计划的编编制，保证公公司本年的年年度工作目标标得以实现。第三节 部门年度度运作计划部门年度运作计划划应由各部门门经理依据公公司年度战略略沟通会议内内容和日常部部门工作分析析资料进行填填写，并先后后经部门分管管副总及总经经理办公会审审批通过。计计划主要内容容与结构图示示如下：(一)公司战略要求主要工作具体任务起止时间(二)部门年度工作目标标(三)部门年度主要工作作年度主要任务资源投入起止时间部门年度运作计划划内容说明(一)公司战略要求根据公司战略行动动计划归纳本本部门负责的的主要工作及及具体任务。用用于指导本部部门运作计划划的编制，保保证运作计划划与公司战略略的高度一致致。(二)部门年度工作目标标根据战略行动计划划和公司年度度工作目标的的要求，归纳纳本部门本年年度为配合公公司实施战略略和保证日常常业务开展所所应完成的主主要工作目标标。(三)部门年度主要工作作根据公司年度主要要任务中所列列的涉及本部部门的任务进进行归纳后，细细化相应任务务，同时结合合部门年度工工作目标，提提出本年的主主要工作内容容、步骤、实实施时间和具具体的资源配配置等内容。资资源配置主要要包括：人力资源需求：如如年度员工增增减计划、员员工培训计划划等，最后由由人力资源总总部进行汇总总，编制全公公司的员工招招聘计划、培培训计划以及及工资和福利利调整方案资本性支出需求：：要求进行新新增的、固定定资产需求，最最后由计划建建设部固定资资产投资预算算编制其他资源需求：如如需要公司给给予配合提供供的各类技术术支持、内外外部信息支持持等第五章 全面预算算编制与执行行评估管理体体系第一节 建立全面面预算评估管管理体系的意意义全面预算管理过程程将公司战略略、公司及部部门运作计划划和公司年度度预算方案等等诸多管理方方面紧密地联联系在了一起起，其管理过过程和结果体体现出了公司司管理人员对对企业内外部部各项重大经经济活动事项项以及企业关关键性资源的的系统性、前前瞻性的规划划工作。为促使全面预算管管理制度在公公司内部中能能得到合理地地实施和运用用，有必要在在组织内部为为之建立起一一套有针对性性的评估管理理体系。预算算管理先进的的国际标竿公公司通常采用用进行定期预预算绩效考核核和定期公司司全面经营分分析这两种管管理工具来组组成全面预算算评估管理体体系。这套评估管理体系系将会从以下下两方面发挥挥管理作用——（1）监督：通通过提前影响响公司内部的的组织行为来确保实现组组织目标，这这将通过考核核各部门预算算的编制与执执行工作质量量来体现；（2）引导：通过对对本期经营活活动的分析，提提出各部门未未来的行为方方向和安排，以以使其不断地地向组织整体目标进行回归归，这将通过过定期的公司司全面经营分分析工作来实实现。全面预算评估管理理体系的最重重要任务就在在于将这两种种管理作用有有效地整合和和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提升中获得合理的回报。因此服务于公司整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实施，就是建立评估管理体系的首要意义。第二节 预算管理理考核方法建建议（一）绩效考核与与预算管理的的结合点实施绩效管理体系系的目的在于于将部门运作作和公司战略略有机地结合合在一起，向向公司管理层层提供及时、准准确的绩效表表现信息，以以督促和确保保部门个别利利益与公司整整体战略保持持高度一致，发发挥推动公司司发展的功用用。绩效考核核与预算管理理这两方面工工作间存在着着以下两方面面联系。预算为绩效考核提提供了可衡量量的基础预算目标值可以成成为公司与部部门绩效考核核指标的比较较标杆。预算算管理在为绩绩效考核提供供参照值的同同时，管理者者也可以在预预算的实际执执行过程中不不断修正、优优化绩效考核核体系，确保保考核结果更更加符合实际际，真正发挥挥评价与激励励的作用。利用全面预算为基基础制定目标标值的优点，还还在于根据公公司全面预算算制定绩效指指标的目标值值，可以使目目标值的制定定具有一定科科学依据，避避免了主观性性与随意性，保保证了绩效评评价体系的顺顺利实施。另另外，基于全全面预算的目目标值也充分分体现了各部部门的意见，从从而使目标值值更切合实际际，有利于激激发各部门实实现目标值的的积极性，并并达成目标值值的推行。因此，全面预算是是计算财务类类绩效指标目目标值的基础础。在制定公公司的关键绩绩效指标目标标值时，需要要以根据公司司全面预算结结果计算出的的数据为主要要依据。而绩绩效指标的目目标值也应随随预算调整而而调整。预算算调整是全面面预算管理体体系的重要环环节。在预算算调整时往往往会对很多绩绩效指标产生生影响，因此此在预算调整整时，应当对对有关的绩效效指标做相应应的变动。预算管理工作的绩绩效同时是公公司绩效考核核需要重点关关注的方面之之一大多数在绩效管理理领域中具有有领先地位的的国际企业，都都采纳“平衡分数卡”这一新型的的绩效管理工工具来组织和和分配各项绩绩效指标的体体系结构。平平衡分数卡方方法最重要的的原则是，要要求绩效考核核工作要同时时从“财务、客户户、内部管理理和员工发展展”这四个方面面着眼进行全全面地考核和和管理，以求求公司获得持持久、均衡地地发展。这种种绩效考核过过程中关注点点的平衡关系系，是通过分分数卡中各项项关键绩效指指标的计算方方法、考核频频度、目标值值以及相互间间权重与系数数来实现的。在在以平衡分数数卡为核心的的绩效考核体体系中，赋予予关键绩效指指标不同的权权重就可以反反映出公司管管理中不同的的侧重点。全面预算管理连接接着公司战略略、运作计划划、运营与财财务控制、管管理评估等多多个重要管理理范畴，是公公司层面管理理子系统的一一个非常重要要的组成部分分。因此对预预算管理工作作绩效的考核核，也将构成成针对公司“内部管理”工作考核的的一部分。专专门和侧重于于各部门预算算编制、执行行、分析和调调整等具体管管理工作内容容的绩效指标标应当被包含含在平衡分数数卡指标体系系中。（二）预算管理考考核方案建议议内容预算绩效考核中的的责任可控原原则在预算考核时应考考虑以各部门门的职权范围围为限，可控控的预算责任任或差异才应应该由相应的的预算主体负负责，利益分分配也应以此此为前提。应当注意，所谓可可控是一个相相对的衡量，不不是绝对的。只只要预算责任任主体对某个个指标项目可可有实施重大大影响和作用用力，或者没没有比其更具具控制力的责责任主体，则则也应该认为为该责任主体体对此项目可可控。天津移动预算关键键绩效考核指指标考核指标（单单位）考核方面考核部门备注说明启动编制审批与下达执行控制执行评估方案与体系调整收入预算完成率（%）销售部门收入预算完成率=实际收入/年初收收入预算*100%%按超出收入预算目目标值的幅度度全额累进加加分，按未完完成收入预算算目标值的幅幅度累进扣分分，目标值正正负1%-2%均可视为完完成核心业务收入比重重保持率（%）销售部门核心业务收入比重重保持率=核心业务收入比重重/年初预算中中核心业务收收入比例*100%%按核心业务收入的的实际比重低低于预算比重重的程度进行行全额累进扣扣分，目标比比重正负1%-2%均可视为保保持部门综合费用预算算节省率（%）*或部门综合费用预预算执行率(%)以反映工作作计划完成情情况所有部门部门综合费用预算算节省率=部门实际综合费用用支出/年初部门综综合费用预算算*100%%按节约费用预算的的幅度累进加加分，按超支支部门费用的的幅度全额累累进扣分，目目标值正负1%以内可不加加分或扣分计划资金使用误差差年累计金额额天数（万元元天）固定资产投资部门门将工程项目资金申申领与实际支支付日间的延延迟天数与单单项资金金额额相乘，并进进行年度累计计计算。由财务部门指定专专人进行统计计后报预算管管理委员会确确定扣分具体体分值。如实实际资金使用用中存在的合合理事由解释释误差事实，可可由固定资产产投资部门经经理向预算管管理委员会进进行申诉。对对累计误差低低于10万元天的情情况可不扣分分基建投资大类预算算符合率(%)固定资产投资部门门基建投资大类预算算符合率=基建投资大类实际际支出/年初预算中中基建投资大大类金额*100%%按基建投资大类项项目实际金额额与预算金额额的偏差幅度度决定全额累累进扣分，目目标值正负3%-5%的情况可不不扣分部门预算调整年度度累计次数（次次）或金额(元)所有部门针对各部门提出的的通过部门、财财务、预算管管理委员会各各级审批的预预算调整申请请次数进行考考核。由财务务部门进行统统计，对单个个部门年度累累计调整超过过3次或一定金金额(元)以上，按多多出次数予以以扣分部门预算调整申请请失败年度累累计次数（次次）所有部门针对各部门提出的的通过部门审审批，但未通通过财务或预预算管理委员员会审批的预预算调整申请请次数进行考考核。由财务务部门进行统统计，按单个个部门年度累累计的失败申申请次数予以以扣分部门间预算报表传传递年度累计计延误天数（天天）所有部门各项预算报表应按按照管理流程程中规定的工工作时限向公公司内部客户户传送，按延延误天数进行行扣分，由预预算管理委员员会指定专人人负责统计预算报表数据错误误数（个）或或加总金额(元)所有部门各项预算报表所含含数据应由传传出部门员工工确保其准确确性和合规性性，按数据错错误个数或加加总金额进行行扣分。对由由于上一部门门原因而造成成的本部门数数据差错不予予连环扣分预算管理部门间合合作满意度得得分（分）所有部门由预算管理委员会会组织进行年年度预算管理理工作部门间间合作满意度度调查，各部部门间相互进进行评分（如如内部需求响响应速度、工工作处理质量量、合作态度度与关系等），委委员会指定专专人对调查结结果进行统计计和排名，对对平均分以下下的部门进行行分档扣分，对对平均分以上上的部门进行行分档加分预算管理委员会投投诉次数（次次）所有部门对于预算管理全过过程中发生的的部门间合作作投诉，预算算管理委员会会指定专人负负责统计，对对最终裁定的的责任部门根根据纠纷对预预算管理工作作造成的影响响程度进行扣扣分，具体分分值由委员会会在责任部门门不列席的情情况下集体商商议决定说明事项：上述考核指标主要要针对预算管管理工作的绩绩效评价，在在实际管理过过程中建议与与公司整体绩绩效考核体系系进行集成，对对各考核指标标的详细加、扣扣分规则应由由预算管理委委员会会同绩绩效管理委员员会（或其他他绩效管理决决策部门），根根据公司整体体绩效管理方方案的结构进进行协调确定定根据不同考核期间间的具体情况况，需要对预预算考核指标标和其他绩效效指标进行必必要的技术调调整（包括分分值分布、比比例系数、评评分规则等），以以确保考核体体系对公司实实际工作的指指导和督导的的作用上述考核指标评分分过程中涉及及的一些具体体数据统计工工作可与公司司定期开展的的部门及公司司预算执行分分析过程同时时进行对在预算考核指标标考核过程中中出现的各类类绩效评价纠纠纷情况，涉涉及部门有权权在合理时限限内，向管理理委员会提出出专项说明或或处理申请，委委员会享有最最终裁定权各项指标的考核数数据由财务部部门提供，并并由财务部门门负责确保考考核数据的完完整性和准确确性各项指标的考核结结果和评价意意见，在正式式公布或确定定前需由预算算管理委员会会与各部门就就重要事由及及预算责任的的可控性进行行沟通与签字字确认（三）后续工作方方面绩效管理体系的审审阅对绩效管理体系的的审阅与调整整是整个绩效效管理体系中中不可或缺的的一个重要环环节，通过定定期对绩效管管理体系的审审阅和调整，依依据公司战略略目标、预算算管理体系、主主要流程、岗岗位职责等的的更改及时调调整、修改、更更新绩效管理理体系结构，以以保证整个体体系的有效性性和更紧密地地同公司的经经营战略和考考核目的联系系起来。通常情况下，对绩绩效管理体系系和考核指标标的审阅周期期一般为两至至三年。如果果周期过短，审审阅和调整过过于频繁，造造成的影响除除了公司的管管理费用支出出的增加外，同同时还会造成成公司制度的的不延续性，使使涉及绩效管管理体系操作作的公司人员员对其无所适适从。相反如如果整个审阅阅的周期过长长，往往会导导致整个体系系的定位过于于陈旧，无法法适应公司整整体运作的变变化。将公司、部门和个个人三个层面面的绩效考核核体系系统化化个人绩效评估是针针对员工个人人的综合能力力和具体工作作成绩的评价价体系，其主主要目的在于于将员工个人人的成长与公公司和部门的的发展结合起起来，促使员员工随着公司司的发展而成成长，从而达达到吸引人才才、留住人才才、最终达成成企业发展的的目的。个人人绩效评估系系统承接着公公司绩效评估估和部门绩效效工作，共同同组成了一个个完整的公司司绩效考核体体系。个人绩效评估适用用于所有的正正式员工，评评估的结果作作为员工薪酬酬调整、奖金金发放以及职职位升迁的重重要依据。主主要评估方面面由以下两方方面内容组成成——A．个人工作任务：：将岗位工作作职责内容和和个人预算业业绩指标这两两方面考评的的结果将按一一定的比例结结合起来。结结合的比例可可以根据具体体岗位在特定定时间段工作作任务和工作作性质的不同同而有所不同同。B．岗位能力素质模模型：由评估估者根据被评评估者适用的的具体技能项项目和等级，参参照个人能力力素质模型对对各种能力掌掌握情况的行行为表现描述述，对被评估估者表现做出出评估。任何服务于公司战战略目标实现现的重要绩效效考核方面和和指标，都应应通过合理的的方式将之贯贯穿于公司、部部门和员工个个人（部分）这这三层绩效管管理体系中，以以达到充分落落实绩效责任任的目的。对预算考核而言，建建议将部门考考核结果与部部门经理及预预算主干员工工的个人绩效效考核进行联联系。由预算算管理委员会会协同绩效管管理委员会确确定各部门预预算管理工作作绩效在部门门内部个人绩绩效考核方案案中所占的比比重，对部门门经理主要考考察其对部门门预算管理工工作的总体组组织和安排情情况、部门间间合作的及时时性和高效性性，对部门内内部预算主干干人员主要考考察其负责的的预算报表处处理的准确性性和递交及时时性。将部门及员工个人人薪酬分配方方法与绩效管管理结果挂钩钩将公司的业绩与每每个部门和员员工的收益紧紧密联系。作作为公司的组组织部分，其其收入与发展展是与整个公公司的业务发发展休戚相关关的。同时，也也体现公司、部部门对每位员员工的关心与与回报，加强强员工对团队队的向心力和和凝聚力。对部门和员工个人人进行激励的的必要前提是是部门的各项项绩效指标均均能达到预算算的目标值。激激励机制可由由现金性奖励励和非现金性性奖励两大部部分构成。非非现金奖励是是指对员工精精神上的奖励励，如年度杰杰出员工称号号、优秀管理理者称号和优优秀成果奖等等。而现金奖奖励又可分为为直接现金奖奖励和间接现现金奖励。第三节 公司全面面经营分析（一）公司全面经经营分析与预预算管理间的的关系公司全面经营分析析工具作为整整个评估管理理体系中的另另一部分，与与公司预算管管理工作也同同样存在着紧紧密的逻辑联联系。一方面，预算管理理工作的成果果为公司全面面经营分析提提供了丰富的的公司运营与与财务数据，为为公司管理人人员对特定期期间内的特定定或全面经营营方面进行深深入和快速的的分析，提供供了强有力的的技术支持和和衡量尺度。同时，全面预算管管理工作本身身所特有的严严密性和周全全性，将为公公司经营分析析过程进行了了高质量的提提前思考准备备，全面预算算过程将有利利于公司管理理层建立更有有效、更深入入的经营分析析思维和方法法。另一方面，对特定定期间进行的的公司全面经经营分析过程程，将是公司司管理人员对对自身运营和和管理情况的的一种自我衡衡量和反思。在在此过程中，任任何可能造成成偏离公司既既定战略目标标的行动方案案、任何与公公司内外部经经营环境变化化不适应的原原有决策与方方案都将得到到及时的纠正正和调整。这种定期的“战略略回归”所需要引发发的公司运营营和管理调整整，将直接地地反映为公司司对其预算方方案的调整。经经营分析与预预算管理两方方面间的这种种单向的连动动性，体现了了经营分析工工具作为整个个评估管理体体系的另一部部分，对预算算管理工作所所起到的引导导意义。（二）公司经营分分析报告体系系内容公司经营分析体系系内容关系图图上图表示了公司经经营分析报告告体系中各部部分内容间的的逻辑关系，各各部门间存在在着不同的信信息处理和流流转情况。在在下文主要针针对这些体系系内容关系的的阐述中，流流入的信息以以蓝色文字表示示，流出信息息的流向以红红色文字表示示。有关报告告正文与附件件的具体结构构和填写方法法请参见本节节附录。公司关键绩效指标标由经营分析职能部部门填写该部部分根据附件中的“公公司及部门绩绩效考核指标标”确定正文中“公司关键绩绩效指标”表格。该部部分内容强调调实际值与目目标值的比较较。其中“累计发生值”信息，对于于时段性指标标而言表示该该指标从当年年1月至上月的的累计发生值值；对于时点点性指标而言言则表示当年年1月至上月的的平均值针对产生重大执行行偏差的指标标，应结合附附件中“财务报表”、“业务分析”、“预算执行分分析”报告中的支持持数据进行分分析，寻找公公司内部管理理运作上的原原因，提出改改进措施和涉涉及部门的方方向性建议，连连同对考核结结果或导致考考核结果发生生重大偏差的的说明一起，反反映在“说明与分析”中，此部分分可在编制“下月重点工工作”时作为整合合和细化公司司和各部门下下月工作的参参考另外，“说明与分分析”中还可反映映出公司需要要保持的方面面或认为在经经营分析会上上需要强调的的其他信息市场与竞争者分析析由经营分析职能部部门填写该部部分根据附件中的“市市场与竞争者者分析”和“业务分析”中对于公司司外部环境的的分析，总结结对公司外部部环境的描述述和分析若市场环境或竞争争者行为产生生重大变化时时，需参考附附件“市场与竞争争者分析”和“业务分析”中的应对行行动建议，提提出应对措施施和涉及部门门的方向性建建议，此部分分可在编制“下月重点工工作”时作为整合合和细化各部部门下月工作作的参考战略行动由经营分析职能部部门填写该部部分根据公司战略规划划和年初确定定的公司年度度运作计划，用“行动计划描描述”的方式体现现上月展开行行动的公司战战略行动计划划的名称以及及详细内容，具具体包括：战略目标战略行动内容起始与结束时间关键里程碑关键绩效指标等根据附件中的“公公司及部门绩绩效考核指标标”、“业务分析”和“预算执行分分析”，选取与该该战略行动执执行情况有关关的信息，反反映在“实际执行情情况”中，具体内内容可包括：：战略行动实际开始始时间，是否否能够按计划划完成、若不不能则估计预预计完成的时时间；实际进进行到哪个阶阶段、完成哪哪些关键里程程碑；支出的的实际发生情情况使用即定关键绩效效指标评估的的完成质量如如何；实施过过程中遇到哪哪些阻碍、需需要哪些部门门及其他资源源的支持等将原定行动计划与与实际执行情情况进行比较较，并结合“市场与竞争争者分析”中对公司外外部环境的分分析结果，从从公司战略出出发提出对下下阶段特别是是下月公司运运作计划及主主要涉及部门门运作计划的的方向性调整整建议，反映映在“对下阶段行行动计划的调调整建议”中，此部分分将在编制“下月重点工工作”时作为整合合和细化部门门下月工作的的参考下月重点工作由经营分析职能部部门填写该部部分参考“公司关键绩绩效指标”、“市场与竞争争者分析”和“战略行动”中对公司内内部运营情况况和公司外部部环境的分析析结果，并由由此提出的方方向性改进/应对/调整建议，整整合、调整和和细化下月公公司运作计划划，并将有关关计划的调整整分解到主要要责任部门的的运作计划调调整中去，此此部分将作为为“主要讨论议议题”之一，经营营分析会将就就该部分进行行详细的讨论论表格的具体填写方方法请参照本本手册第四章章《公司与部部门运作计划划》中的有关关说明。其中中在“性质”栏中需表明明填写该项工工作任务“属原运作计计划”、“部分修改运运作计划”或“原运作计划划外工作”，以明确公公司及部门运运作计划已经经按经营分析析会的讨论结结果进行了修修正主要讨论议题由经营分析职能部部门填写该部部分，经总经经理修改、确确定后将在经经营分析会上上逐项讨论根据“公司关键绩绩效指标”、“市场与竞争争者分析”和“战略行动”中对公司内内部运营情况况和公司外部部环境的分析析结果，将在在此过程中发发现的市场环环境的重大变变化或竞争者者的市场行为为、发生重大大预算执行偏偏差的事件、上上月工作的弱弱点或难点及及“下月重点工工作”作为经营分分析