战略人力资源讲义

战略人力资源管理高健2010/7/31人力资源是第一资源中共中央总书记、国家主席胡锦涛在会上发表重要讲话胡锦涛主席说：人力资源是中国第一资源，是国家最为宝贵的财富！实施人才强国是国家的重要战略组成部分。国际管理大师彼得德鲁克：

“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”企业运营金字塔人力资源管理效率品质/成本弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景营运公司/组织流程/功能经营聚焦

HR国际视野195019601970198019902000TMS/JD时间和动作研究/计件工作制MBO目标管理/JE职位评估OD-组织流程再造/KPICompetency胜任力GlobalPerformance整体绩效管理/BSC

人力资源管理体系企业使命企业理想企业文化策略管理策略规划策略厘清人力资源管理地基-组织与工作规划事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)传统的(垂直式)组织研发(产品发展)运营行销与销售系统化的(流程式)组织

市场研发产品发展各车间车间行销销售研发(产品发展)运营行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书产品说明书拜访车间事该谁做切入点--核心功能研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链功能重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模提升产能？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？战略规划

投资管理产品研发设备管理

营销管理客户服务物流管理生产运营采购管理仓储管理财务会计人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计管理公共关系……职位分析切入点---职位功能事M：监督

P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人范例：生产制造部动态职位说明书范例别让猴子爬上你的背职位说明书（范例）-工作职责与授权1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理计划

*

督导、规划拟定及执行人力需求计划*规划拟定人力资源发展计划*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价

2、核准及督导员工招募甄试作业

*

核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核

3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理

*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理

4、督导及规划拟定员工升迁轮调

*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业

…….

人力资源部主管（部分）---职责人力资源开发-谁来做事谁来做事---人员招募与培养让合适的人来做合适的事人才的理解定义人手-----人才-----人物人力资源------人力资本------人才智本企业员工四标准:有才有德是”正品”,无才有德是”次品”无才无德是”废品”,有才无德是”毒品”面试人才看什么?人品能力素质责任心个性管理风格价值观面试与企业文化英国人寿、壳牌—开自助餐会、鸡尾酒会IBM---没有缺点请离开假日酒店—你会打篮球吗？奔驰—写离职信摩托罗拉—拒绝答隐私者被录用日产公司—请你吃饭-吃饭速度统一公司—先去扫厕所面试人员甄选测评方法1行为事件访谈法（BEI）2问卷测试（心理与个性）3情景模拟（角色扮演）4小组讨论5案例分析6辩论多层次的管理风格

导入期成长期成熟期衰退期策略类型投资/成长

获利/保护

收成/合并

管理风格

创业家(TheEntrepreneur)

经营者(TheManager)

管理者(TheAdministrator)

行为特征

1.风险偏好者2.喜欢冒险3.讲求效率4.具有吸引力5.个人导向6.较少的控制7.创新性思考者8.机会主义者1.风险计算者2.适度的冒险3.讲求效率与效果4.具有说服力5.团队建立者6.适度的控制7.适应性思考者8.分析者1.风险规避者2.较为保守3.讲求效果4.依赖纪律的约束5.群体维持者6.高度控制7.推断性思考者8.务实主义者

人力资源管理之动力-薪酬规划该拿多少合理岗位价值、建立具有市场竞争力的薪酬体制薪酬结构构成固定薪：本薪，津贴奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费本薪福利奖金津贴策略型薪资规划职位－工作分析－职位评价个人市场企业薪酬规划架构-本薪职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。尺---职位评价的要素投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境产出14.职责影响金额15职责影响程度

(主要职责）

123456薪资结构

职等建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统10董事长9总裁8副总裁7总裁助理、总监高级顾问6总经理资深工程师

5副总经理高级工程师

4经理（总经理助理）主任工程师

主管3

专员2助理基础管理层高级管理层中级管理层操作层行政级别发展通道行政发展序列技术发展序列薪资等级专业技术发展通道双轨制策略型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力企业薪酬规划架构-本薪获利能力分析人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%附加价值率分析营业额-原材料成本营业额

附加价值率=

*100%职位－年资－绩效个人策略型薪资市场企业薪酬规划架构-本薪年资薪酬价值观以人为主，易造成以年资为导向之“认知”缺乏激励因子年资薪資学历职位津貼加給獎金起薪人事成本年资薪

1234、、、、、、人事成本Vs员工产值薪资欲增加薪資、奖金则必须创造更大的生产力

年资薪

绩效薪：年资薪制度缺乏激励因子，欲创造更大的生产力需转换为绩效薪年资

0人事成本增幅员工生产力增幅生产力人事成本薪酬支付体系企业策略人力资源策略薪酬策略绩效管理外在薪酬内在薪酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资薪酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升技术多样性、工作特性、工作意义、自主权、反馈人力资源管理之核心-绩效管理多好算好---绩效管理让员工把事做对（DoThingsRight)绩效管理是什么？

电子警察----管理更规范？

导航仪------经营更有方向和安全？绩效管理是什么

Is是

Isn’t不是1.有限的管理工具

1.万能2.提升人性

2.矮化人性3.多向交流

3.单向交流4.更在策励未来

4.在检讨过去绩效管理流程绩效计划绩效计划架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step2战略指标-BSC职位指标胜任力指标Step1事该谁做MBO目标管理L&D

学习与发展Competency胜任力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景战略指标--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)财务面

投资

强调将本求利

成本与费用的差别？

【成本】乃指已经买了，但尚未使用的

例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果

成本费用当期利润收入—成本—费用销售利润+业外收入—业外支出净利顾客面

价

值＋感受

服务利润的公式＝成本(价格)＋取得服务所付的成本思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？

即“客戶忠诚度

”

服务质量指数--

Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能为自己创造价值）

*客户获利率顾客面-核心指标市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客延续率顾客争取率客戶销售半成品原物料设备折旧供应商采购A/P应付帐款成品直接人工开发成本销管费用CASHA/R应收帐款流程面质量—一次良品率、设备完好率

效率—制造周期效能安全—事故率成本—成本控制率-最低总成本学习发展面知识管理？Data＋Relation＝Information了解知识的涵义Ｋnowledge把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理Information＋Judge＝Decision主管每天在作决策

绩效的层级：LevelI管Information（信息）LevelII管Relation（关系）LevelIII管Judge（判断）知识累积知识累积知识累积知识累积公司指标分解至--部门指标绩效计划展开－层级功能绩效目标功能A产出功能A指针/目标职位绩效目标职位A产出关键层面指标目标经营层顾客战略目标组织关系图功能/责任展开功能A产出目标职位A职位B职位CIPI层次-个人过程/责任展开过程步骤功能与责任功能A功能B流程图最终流程目标子流程目标顾客功能A功能B功能C中层公司基层部门部门考核表范例2010年部门绩效计划样表部门考核内容或职责绩效考核季度状态报告（1）部门考核内容绩效考核季度状态报告（2）定量指标职位指标职位指标范例COMPETANCY胜任力指标

胜任力的定义(Competency)--员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含知识、技巧、价值观--一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的--个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏

范例：胜任力要素范例--主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。马上配合能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。创造机会会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。绩效反馈和辅导评估沟通的成效他们知道了吗?